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-un obstáculo, disminuyendo sus posibilidades de éxito.Cooper (1993), considera que las investigaciones realizadas hasta hoy poseen marcos teóricos insuficientes y enalgunos casos métodos de análisis inadecuados. Adicionalmente, algunas investigaciones han utilizado variablesmuy simples. Sin embargo, Herron yRoblnson (1993A, 1993B), proponen unmodelo multidlmensional para explicarel éxito empresarial. Este modelo ha sidoparcialmente evaluado de manera emprrlca, demostrándose hasta el momentoque la relación entre la personalidad yel éxito está mediatizada por las motivaciones e influenciada por las competencias (Figura 1).Las motivaciones:la motivación se define como un estado psicológico o Intemo del Individuoque proporciona la energfa activa, orienta y mantiene un comportamiento haciael logro de un objetivo (Chung etMegginson, 1981). Otros autores (levyy Leboyeur, 1984) conciben la motivación como un proceso psicológico quederiva de la voluntad de un Individuo deseguir un objetivo y una estrategia determinada a partir de la percepción delmedio ambiente y él mismo. Esto se refiere a la intención de un comportamiento. Esto ultimo se manifestará en formade un esfuerzo que es visto como laenergra que el Individuo despliega durante su accionar por realizar la estrategia escogida.La teoría de la motivación ha sido elobjeto de numerosas investigaciones ypublicaciones de parte de los investigadores. Una de las má importantes y queha influenciado enormemente esta tendencia es la Teoría de McClelland(1961). Para McClelland y Winter(1969), los individuos están. motivadosprincipalmente por las necesidades depoder, afiliación y realización (Need ofAchlevement). los trabajos de Homadayy Aboud (1971) y de Sexton y BOWn1an(1983) reforzaron y difundieron esta teoría. Para ellos, los empresarios Puedenestar fuertemente motivados por el de.seo de realizar una Idea, o de probarseellos mismos que son capaces de crearuna empresa y de hacerla exitosa.Hines (1973), compara las motivaciones del empresario vinculadas allagrocon las de otros grupos y encuentra qUeel nivel de estas motivaciones, es signi.ficatlvamente más elevado en los em.presarlos.'bremente su modo de vida y deoge r ¡IS .e independiente y autónomo. egunser ¡nión, las caracterrstlcas empresas,u o aparecen frecuentemente a lana1e del adolescente o del joven aduldadaFinalmente, Jacobowitz Y VildertOo 82) encontraron que los empresa{ 9s entrevistados poseran un fuerte denO de independencia, de controlar suseo 'a vida Y un sentido Importante deproPlsponsabilidad en la toma de decila resiones.El tema de la motivación ha sido estudiado también a partir del contexto.O'Reilly YRoberts (1973), Ysobre todoHofstede (1980), demostraron que elmareo de referencia de los individuoscondiciona la naturaleza Yla importancia de sus necesidades, de tal manera que la cultura que prevalece en unmismo país o región afecta los comportamientos empresariales y los m dos de gestión de las empresas. Blalsy Toulouse (1990), con ldera que nopodemos admitir la eXistencIa de unsimple modelo de motivación como elque sugiere McClelland. Por el contrario, ellos demuestran que las motivaciones para crear una empresa noestán delimitadas por las fronteras delpaís. Dicho de otra manera, el dinamismo y la receptividad del ambiente localintervienen mucho más en la decisiónde crear una empresa, que la cultura na-Steiner, Mlner y Gray (1986), sugie.ren que los fundamentos psicológicossobre los que descansa el logro comofuente de motivación consideran una di.ferenciaclón particular de los empresa.rlos. Para éstos, el logro es una fuentemayor de satisfacción.Según estos autores, los empresa·rlos que tienen una fuerte motivación porel logro tienden más a buscar el éxitoque a evitar el fracaso. Ellos prefierenlas situaciones en las que ellos puedeninfluir los resultados, y aquellos que leproporcionan un reconocimiento personal por su éxito.Numerosos investigadores han desa·rrollado la tesis del deseo de indepen·dencla y autonomra. Por ejemplo, CallinsMoore y Unwalla (1955), demostraronampliamente que el empresario tienenecesidad de controlar plenamente suvida de trabajo. Roller (1964), habla entérminos de centro de control y Hersc YShiebe (1967), demostraron que los individuos motivados por su Intemalldad,son aquellos que se actualizan más quelos otros, que son independiente, eficaces y laboriosos. Kent (1982), está igual'mente de acuerdo con que el empresario experimenta una fuerte necesidad derealización, de independencia, de auto'nomra y de liderazgo. Richman (1982),hace referencia en el mismo sentidO.Para él la motivación principal del empresario es tener la oportunidad de es----- clonal propiamente dicha.Según las teorras de las expectativas(Feather, 1986; Francas, 1987), el esfuerzo (motivación) por una acción o unaestrategia determinada, será simultáneamente influenciado por un lado porla Importancia que el indMduo otorga alobjetivo y sus consecuencias, y de otrolado por la posibilidad percibida de queese comportamiento contribuirá efectivamente al logro del objetivo planteado.Esta probabilidad de lograr el objetivo a través de ese comportamiento esevaluada a través de un análisis complejo de fortalezas y oportunidades existentes tanto a nivel del medio ambientecomo a nivel de las caracterrsticas personales (dominio de las competenciasrequeridas, aptitudes, rasgos de personalidad, etc.). Después de ese análisisel indMduo se sentirá motivado si percibe que la posibilidad de lograr sus obJetivos vale la pena el esfuerzo. SI no, elproceso se detiene y sin que se produzca el comportamiento.Las competenciasLas competencias resultan de un conJunto de habilidades y de conocimientos del IndMduo, que son el resultadodel desarrollo de las aptitudes desarrolladas a lo largo de su vida gracias alaprendizaje y la experiencia (lorrain,Jacob y Petterson, 1984).Aptitudes cognitivas Aptitudes psycomotrices - - .::Jlc ) Aptitud creativaHabilidadesXHabilidadesxiID'"FoIgura 2. El proceso de formación de las competencias.252 ¡¡" . :. '·:: : ::iii: :: :·::: :i:. ,. :.::, ;nr: :;fw''';'¡ :' í'"¡''¡¡ '''¡'';;:'IIij:"'¡,¡¡¡¡¡¡¡iiiiii :: ··: :· :: 1253H.'*i:ííICESI,c,eSI.'a;;,!ff ",*.lllíIlju O!". -'0'". . . . .""""""----

------. Esto quiere decir que las competencias resultan de aptitudes que los Individuos desarrollan especfficamente pararealizar ciertas tareas. Estas aptitl,ldesson cualidades potenciales en los Individuos. Ellas dependen de su potencialherecfltarlo, de su educación y de suse periencias anteriores. Con el aprendlza e, la experiencia de trabajo o la for maclón, el empresario adoptará o modificará ciertas aptitudes en su trabajo,p ra desarrollar ciertas competenciasque le permitan realizar sus tareas.A pesar que los Investigadores hanmostrado eoco interés a t competencias, estQ no demerita que este elementojuega un papel definitivo sobre los resultados. La Investigación sobre lascompetencias del empresario es muy recien e. Katz (1974), fue el primero enclasificar las competencias como:1. Competencias técnicas.2. Competencias Interpersonales.3. Competencias conceptuales.Para Katz, las competencias técnicasImplican los conocimientos y las capa cldades especfflcas a las actiVidades dela empresa: las competencias interpersonales son la habilidad de establecerrelaciones eficaces con la gente, y lacompetencia Conceptual es la habilidadpara concebir la empresa como un sistema abierto e Integrado.b. Competenola para estableered de contactos.er l/naerencia de las operaciones de lay la gerflpresa.El papel de las competencias es muy. rtante. Además de influenciar el niIrflPI de intensidad de las motivaciones,ve11 s tienen una 10. tiuencla. d'Irecta sobre : comp?rtamientos. que adoptará elerflpresano .Finalmente, las competenciascOn.ceptuales las subdividen en:a. competencias ejecutivasb. competencias empresariales.Otros autores como MintzbWate!'8 (1982), Pavet y Lau (198;r y che," (1987), identifican tres roles i ytintos que el empresario debe asu .1T1Ir:El pnmeroes un papel empresarial.se define como la habilidad a det uelas oportunidades de negocios, moVi zar los recu s necesario para explo.tarlos y trabajar largas jomadas. El se.g.undo es un papel gerencial, qUe con.slste en poseer las competencias con.ceptuales, Interpersona/es. y polrtieasFinalmente el tercer paJ?8/, es el papeitécnico que está relacionado con las ha.bmdades necesarias para administrar lasoperaciones de la empresa.comportamientos.Herron YRobinson (1993), definen losomportamientos del empresario como I conjunto de acciones del individuo queson observables objetivamente. La psicolog ia experimental define por su ladolos comportamientos como la respuesla del sujeto a un estrmulo dado.Según Zabra (1993), el comportamiento del empresario otorga un carácter Empresarial a la empresa, lo que almismo tiempo tiene. una relación directa con el resultado de la misma. Estecarácter empresarial tiene cuatro dimensiones que son:a. La intensidad de los comportamientos.b. La duración de los esfuerzos.c. El tipo de actividad.LOSPor su parte, Belley, Dusseaul y Lorrain. (1991), plantean que las competencIas son de dos tipos: Empresaria.les y Gerenciales.Las competencias empresarialesconsisten en la capacidad del empresa.rio e sustraer de su ambiente las opor.tumdades de negocios y de movilizar losrecursos necesarios para explotarlas deuna forma rentable. Igualmente, soncompetencias empresariales la capaci·Szilagyl y Schweiger (1984), retomandad de innovar y de aprender de lasla Iaslflcación elaborada por Katz y subexperiencias vividas. En segundo lugar,dividen las tres competencias menciolas competencias gerenciales compren·nadas con el fin de definirlas mejor.den las competencias conceptualeslin'Las competencias técnicas las sub- telectuales para planear las actividadesdividen en:de la empresa y la toma de decisiones.Comprenden también las competenciasa. Competencias técnicas de operaInterpersonales para establecer y manción,tener buenas relaciones profesionales alb. Competencias orgalllzacionales y Interior de la empresa (empleados) yalc. Competencias sectoriales.exterior de la empresa (proveedores,Las competencias interpersonaJes las clientes, fuentes de financiación etc.) Yfinalmente las competencias g rencia subdividen en:les Incluyen los conocimientos técnicOSa. Competencias de liderazgo, yrelacionados con el sector de actividadd. La informalidad de las actividades.Si estas dimensiones no son tenidas en cuenta, no se podrán tener buenas interpretaciones sobre el desempeño de la empresa. A la inversa, la utilización adecuada de estas dimensionespermitirá medir la plena contribución delas actividades empresariales al desempeño de la empresa.En los planteamientos de Maier(1946) Y el modelo de Hollenbec- hitener (1988), el desem ño es eva-,u do según un conjunto de comportamientos. El desempeño es la evaluación los resultados de esos comportalentos en un contexto especrflco. Uncom.portamiento puede ser modificadoPor el m .eJoramlento de una competenCia', esta competencia modificada con----- ducirá a un mejor desempeño, dependiendo en parte del contexto y la situación.Según Sanberg y HOfer (1986), el estudio de estos comportamientos es muyImportante. Los dos afirman que las caracterfsticas del comportamiento de unempresario pueden ser tan determinantes para el éxito de una empresa tomolos rasgos de personalidad.CAPITULO 11EVAlUACIONLa evaluación clentlflcaPrimeramente, debemos mencionarque la investigación ha estado orientada demasiado tiempo sobre los rasgosde personalidad y las motivaciones. Seha crefdo que la personalidad es unbuen predlctor del desempeño. Es sorprendente constatar todavra, hoy en dra,la poca Investigación que eidste sobrelas competencias y los comportamientos. Sin embargo, los resultados de lainvestigación sobre estos dos elementos hasta hoy son halagadores, por lotanto, esta nueva tendencia de investigación debe continuar y difundirse.J:n segundo lugar, nos interrogamosfuertemente sobre la razón por la cuallos investigadores tratan de homogeneizar un grupo de Individuos, los empresarios, que sin duda alguna son un grupo heterogéneo. Nosotros proponemos,por lo tanto, que las Investigacionessean orientadas hacia obtener modelosqUe sean representativos de la realidaddel medio estudiado. A partir de estos,se deben desarrollar programas de capacitación adaptados a las necesidadesespecrflcas de los empresarios.En tercer lugar, con el objetivo deoptimizar la utilización de los resultadosde las investigaciones, proponemos queuna labor de difusión permanente searealizada para lograr que este tipo deinformación sea fácilmente accesible ycomprensible a los estudiante, empre- g:SI:;: ¡::::::·:;A . ¡¡·tíWE:·:· '· ,:;i"*i·i :. ::::::;:; s#:: -:-::: "i" :' t¡"i· '1 ::-:¡b :1

----------sarios, educadores e instituciones queapoyan el espfrltu empresarial. El trabajode investigación universitario se deberáefectuar en mayor colaboración con lasentidades de apoyo. Esto facilita el acceso a los empresarios, crea un climade confianza favorable a la investigacióny fomenta la difusión y aplicación de losresultados en favor de los mismos empresarios.La evaluacl6n gerencialEsta sección trata de fijar la l,Itilidadde los conocimientos adquirldO!S y suaplicación, tanto para los profesionalesque promueven la actividad empresarialcomo para los mismos empresarios.La aplicación profesional: Esta información permitirá a las instituciones deapoyo identificar más realmente a losempresarios y desarrollar programasmás adecuados para promover el espfritu empresarial. Igualmente, gracias aestos nuevos conocimientos los asesores de empresas podrán aconsejar mejor a los empresarios.La aplicación empresarial: Para elempresario, este tipo de informaciónpuede servir con el objetivo de conocerse mejor a sr mismo y mejorar. El podrá, por lo tanto, detectar sus fortalezasy debilidades y realizar los correctivosnecesarios, y de esta forma ser másexitoso.CONCLUSIONES YRECOMENDACIONESLa orientación de la investigación haestado dirigidademasiado tiempo sobrelos rasgos de personalidad y las moti·vaciones. Se ha crerdo que la personalidad era un buen predlctor del desem peño. Los resultados de las Investigaciones sobre las capacidades y los comportamientos son halagadores. Estasnuevas tendencias de Investigación deben continuar y difundirse. Se recomienda la realización de estudios longitudinales y la utilización de técnicas diferen---.--tes al cuestionarlo, como por ejemplo Iobservación.aProponemos, por lo tanto, qUe lainvestigaciones sean orientadas hac¡:obtener modelos que sean represent tivos de la realidad del medio estudi:do. A partir de estos, se deben desarro:llar programas de capacitación adapta.dos a las ecesidades especificas de losempresanos.Con el objetivo de optimizar la utili.zación de los resultados de las investi.gaciones, proponemos que una labor dedifusión permanente sea realizada paralograr que este tipo de información seafácilmente accesible y comprensible alos estudiantes, empresarios, educado.res e instituciones que apoyan el esplri.tu empresarial. El trabajo de investiga.ción universitari0 se deberá efectuar enmayor colaboración con las entidadesde apoyo. Esto facilita el acceso a losempresarios, crea un clima de confian·za favorable a la investigación y fomenta la difusión y aplicación de los resulta·dos en favor de los mismos empresa·rios.REFERENC1t'SBELl.EY,A., DussAuLT, L.& LORRAlN, J. (1991), Leplan d'affalres pour la crtíatlon d'uneentreprise. Revue Organlsation. Volume 1Numéro 1. pp 23-39.·P Englewood Clllfs.G K.H. MEGGINSON, A.C. (1981), OrganlCHE:tinnal behavior: Developplng managerialSkifis, New York: Haper and Row.UFlCHILL, N.C.(1991), EntrepreneursandthelrCH enterprises, a stage mode/. In Vesper et al(eds), Frontlers 01 EntrepreneurshlpResearch. BabsonCollege.Ll.iNS. O MOORE, O. et UNWALLA, D., (1964),Co TM Esterprislng Man, Bureau 01 Businessand Economlc Research, Mlchlgan Stateuniversity.COOPER, A.C. (1993), Chalenges In pred/.ctingNew Arm Perfomance. JoumafofBusmessVenturiag, 8, pp 241-253EpSTEIN. 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EL PERFIL DEL EMPRESARIO EXITOSO SILVAYN BOURGELAS JORGE JIMENEZ JACaUES LALANDE Universidad de Ouebec en Trols-R1v1eres AGRADECIMIENTOS Agradecemos al profesorJean Lorra In de la Universidad de Quebec en Trols RMeres, porsus valiosos consejos para la realización de esta ponencia. Igual mente, queremos destacar la participa