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Proyecto fin de Carrera: Plan de negocio de un Complejo Residencial6 Servicio de limpieza. Se encargan tanto de la limpieza de las instalaciones, como delcorrecto aseo de los bungaloes. Incluye la preparación de las camas. Lavandería industrial. Limpieza de sábanas, toallas, uniformes utilizados en laresidencia. Tintorería. Servicio ofrecido a los residentes de forma externa pero no incluido en losservicios estándar (costeado por los mismos clientes). Servicio de cafetería. Contratación de personal para la atención en la cafetería. Podólogo Masajes Peluquería Zona termal Socorrista de piscinaCAPITULO 6: DESARROLLO DEL PLAN ECONÓMICO-FINANCIEROA continuación se adjunta el Plan Financiero para el Complejo Residencial Gran Lujo DolceVita. Este plan describe las proyecciones financieras del proyecto y los ratios de negocio mássignificativos incluyendo para ello un resumen de las variables económicas mas importantesdescritas en detalle en los capítulos anteriores.Como Anexo R se ha incluido el Plan Financiero completo con todas las subcuentas y susdesarrollos en detalle, así como la estructura de financiación necesaria, las cuentas de pérdidasy ganancias previsionales de los 25 años iniciales del negocio y los balances de situaciónprovisionales para el mismo horizonte. Se incluyen en este capítulo únicamente los valores másrepresentativos.6.1CONSIDERACIONES INICIALESPara la realización de este plan económico financiero se han llevado a cabo las siguientesconsideraciones e hipótesis:1. El equipo comercial comienza a vender 6 meses antes de haberse finalizado laconstrucción de la residencia2. Los cobros a clientes se realizan por adelantado y los pagos a proveedores a 60 días(para ser conservadores).3. Los pagos de IVA se llevan a cabo de forma trimestral.4. La inflación considerada ha sido del 3%. Ésta se aplicará a lo largo de los años tanto a losingresos (cuotas a clientes), salarios y a los gastos (pagos a proveedores y tributos)5. El volumen de personal crece y se ajusta a la ocupación en cada año.6. Las tarifas consideradas se incrementan cada año de acuerdo al IPC (3%) al igual que loscostes de ventas (los costes variables por cliente) y los costes fijos.7. La tesorería por encima de una caja media anual de 120.000 se invierte en activosfinancieros con una tasa de rentabilidad igual al IPC. Inversamente si la caja está pordebajo de ese valor se desinvierte proporcionalmente.Página 97/218Proyecto fin de Carrera, Ingeniero de Organización Industrial 2010 –2011Autor del Proyecto: David Cruz Barrios
Proyecto fin de Carrera: Plan de negocio de un Complejo Residencial6.2INGRESOSSe contempla el inicio de las actividades de venta y promoción seis meses antes de la aperturade la residencia.6.2.1TarifasTal y como se indica en el apartado 4.3, se han definido cuatro tipos de estancias, con lassiguientes tarifas:Tarifas mensualesTarifa baseDescripciónBungalow3.150 Pax Uds Duración estancia Precio paxComentario1 100 1 semana3.465 110%1 . 3 meses3.150 100%4 .11 meses2.835 90%Indefinida2.363 75%80%Descuento doble:Bungalow225 1 semana1 . 3 meses4 .11 mesesIndefinida2.772 2.520 2.268 1.890 Sobrecoste dormitorioindividual:110%90%75%135%Las personas semiválidas tendrán un recargo del 10% en las tarifas indicadas.6.2.2VentasCon las variables de ocupación descritas en el apartado 4.4.2 del Plan de Marketing para cadauna de las cuatro estancias se obtienen unas ventas iniciales en el año del lanzamiento 2013 de2,28 MM .Para los años siguientes las cifras de ventas anuales son las siguientes (se indican solo losprimeros 10 años):Ventas anualesOpcionesOcupación (pax)CapacidadIngresos blgw 1Ingresos blgw 2Dto. Tour-opsSubtotalIPC acumuladoTotal201314855%3.217.120 1.440.247 107.119 4.550.247 103%4.686.755 201419773%4.086.395 1.803.127 70.674 5.889.521 106%6.242.893 201522684%4.571.855 1.977.888 29.474 6.549.743 109%7.139.220 201624490%4.852.563 2.075.680 10.392 6.928.243 112%7.759.632 201725494%5.010.549 2.132.588 3.572 7.143.138 115%8.214.608 201825795%5.024.2452.129.9460 7.154.192118%8.441.946 201925795%5.001.626 2.116.335 0 7.117.961 121%8.612.733 202025795%4.985.792 2.106.807 0 7.092.599 124%8.794.823 202125795%4.974.709 2.100.138 0 7.074.846 127%8.985.055 202225795%4.966.950 2.095.469 0 7.062.419 130%9.181.145 A estas cantidades habría que sumar las comisiones que Dolce Vita recibe de los licenciatarios delos servicios externos de podología, peluquería y restaurante a la carta. En total son 11.250 anuales en 2013, creciendo linealmente hasta 34.124 con el 95% de ocupación.Página 98/218Proyecto fin de Carrera, Ingeniero de Organización Industrial 2010 –2011Autor del Proyecto: David Cruz Barrios
Proyecto fin de Carrera: Plan de negocio de un Complejo Residencial6.3PARTIDAS DE INVERSIÓN6.3.1InversionesLas inversiones realizadas para la definición del negocio han sido las rUnidades26.152 m2AcondicionamientosJardines y urbanizacionParkingPiscina exterior11.031 m21.200 m21 piscinaEdificio principal-zona comúnPlanta primeraPlanta segundaBungaloesBungalow 1 dormitorioBungalow 2 dormitorios3.239 m21.530 m21.709 m2100 bung.25 bung.Estudio de arquitecturaEquipamientosEquipamiento de infraestructuraClínicaRestauranteCafeteríaSalón de ocioSala de cineTalleres ocupacionalesMobiliario bungaloesZona TermalOtros equiposSistema de seguridadEquipos TVTotalCoste/unitario169 91 50 12.444 651 52.910 70.226 3,0%111111125 bung11 sistema130 TV45.000 82.700 154.200 30.450 75.000 22.600 4.200 214.000 83.000 990 Coste totalComentario4.420.000 Subtotal1.079.444 1.007.000 Jardines60.000 12.444 Alcantarillado, alumbrado.2.109.361 Servicios generales7.046.650 5.291.000 1.755.650 307.064 Porcentaje sobre construcción1.365.395 1.148.950 incluye equipos45.000 82.700 154.200 30.450 75.000 22.600 525.000 Mobiliario y enseres214.000 216.445 83.000 133.445 TVs SW de Fidelio8 y ContaWIN16.327.913 El total de la inversión inicial asciende a 16,32 millones de euros. Este volumen de inversionesse reparte durante los primeros 15 meses de vida del proyecto, comenzando en Octubre de2011, de acuerdo a los diferentes hitos de finalización de cada elemento.Podemos comparar este volumen de inversiones con el de otras empresas del sector. Porejemplo Grupo Lar/Balleso cuyo coste medio por plaza de las próximas residencias oscila entre30.000 y 57.000 euros por plaza, con un promedio en 41.000 euros/plaza. En el caso de unaresidencia de Gran Lujo, la inversión por plaza se situaría en la zona alta de la horquillamencionada.En el caso particular del Complejo Residencial Gran Lujo “Dolce Vita”, dimensionada encapacidad máxima para 270 personas. Esto se traduce en una inversión de 60.000 por plaza, unpoco mas alto que la media indicada por ser una residencia de lujo.Así mismo se consideran inversiones adicionales periódicas, mas allá del propio mantenimientode las instalaciones, para el correcto funcionamiento de la residencia. Se han considerado a talesefectos las siguientes: Equipamientos: 5% del valor total de las inversiones iniciales cada 5 años, renovándosecompletamente cada 10 años. Infraestructuras: 3% del valor total de las inversiones iniciales cada 5 años.Página 99/218Proyecto fin de Carrera, Ingeniero de Organización Industrial 2010 –2011Autor del Proyecto: David Cruz Barrios
Proyecto fin de Carrera: Plan de negocio de un Complejo ResidencialCon estas inversiones periódicas el volumen total de las inversiones se sitúa en 17,27 MM en2011 y 19,16 MM en 2037.6.3.2AmortizacionesLos periodos de amortización considerados para cada partida de las inversiones han io principal-zona comúnBungaloesEstudio de arquitecturaEquipamientosEquipamiento de infraestructuraOtros equipos25252525añosañosañosaños10 años8 añosAparte de las propias inversiones en inmovilizado citadas, hemos considerado también comoamortizables 3.500 de gastos de constitución de la sociedad en un periodo máximo de 5 añostras la apertura de la residencia.6.4PARTIDAS DE COSTESEn este apartado se incluyen todos los costes corrientes de la residencia desglosados porpartidas.6.4.1Gastos de PersonalTal y como se indica en el capítulo de RR.HH los costes de personal anuales en el año delanzamiento 2013 ascienden a un total de 995.656 .Dentro del plan de implantación de Dolce Vita se plantea la selección y formación del personalseis meses antes de la fecha prevista de apertura, y se incorporará el personal, para suformación, tres meses antes de esta fechaAsí mismo se ha considerado un crecimiento anual en todos los conceptos salariales igual alIPC, considerado un 3% anual.6.4.2Costes fijosDel plan de operaciones se extraen los costes fijos siguientes:Página 100/218Proyecto fin de Carrera, Ingeniero de Organización Industrial 2010 –2011Autor del Proyecto: David Cruz Barrios
Proyecto fin de Carrera: Plan de negocio de un Complejo ResidencialCostes Fijos. Gastos Corrientes.ElementoServicios de mantenimientoPiscina exteriorServicios profesionalesServicios tecnológicosTeléfono, Internet e hilo musicalServicio de seguridadTeléfonoServicio de cafeteríaServicios de TransporteServicio de limpiezaPrimas de segurosCertificación integradaSuministros generalesOtros serviciosPiscina interiorZona termalOtros gastos de gestiónCoste mensual3.650 1.950 1.250 4.950 420 7.154 200 3.650 3.850 5.915 423 228 4.200 ComentarioJardinería, arreglos variosMantenimiento y SocorristaAsesoría administrativaServicios externos de TICuotas fijas de servicios de voz, datos e hiloseguridad armadaConsumo general de la residenciacamarerosRenting mensual del microbusContratado con RENTOKILCuota mensual por Edificación, Responsabilidad Civil (OCASO)sistema integrado de calidad, medioambiente y prevención de riesgos laboralesParte fija: luz, agua, etc.2.225 1.275 950 mantenimientomantenimiento1.200 Incluye gastos de suministros generales (papeleria,toners,fungibles )41.265 Total mensualEl total mensual para el año del lanzamiento es de 41.286 . En ellos se incluyen todos losservicios externalizados y cuotas fijas de servicios generales. Estos costes fijos se vanincrementando en un 1,5% a lo largo de los años.Si a este volumen le sumamos las amortizaciones mensualidad obtenemos un valor total degastos operativos mensuales en el año 2013 de 172.140 .Además de estos gastos corrientes se han considerado unos gastos iniciales, previos a laapertura de la residencia, de 336.000 en acciones de marketing promocionales, así como unosgastos anuales por este mismo concepto que parten de 317.086 en 2012 hasta los 119.708 en2015 y los 18.071 en 2021.Finalmente, se considera un incremento de los costes del 1,5% de manera estable a lo largo de lavida del proyecto.6.4.3Costes variables por personaSe han considerado los siguientes costes variables mensuales por cliente alojado en laresidencia:Costes Variables. Por PAXElementoLuzAguaTelevisión (D )LavanderiaCafeteríaComidasTotal mensualCoste diario Coste mensual5 5 10 35 3 91 40 1.217 Comentarioparte fija imputable directamenteparte fija imputable directamente35 Kg/mes por PAX a 1 /kgrefrescos varioscatering, incluye menús especiales1.363 Página 101/218Proyecto fin de Carrera, Ingeniero de Organización Industrial 2010 –2011Autor del Proyecto: David Cruz Barrios
Proyecto fin de Carrera: Plan de negocio de un Complejo ResidencialEl total mensual es de 1.363 por cliente y mes.Finalmente, se considera un incremento de los costes igual al IPC, considerado del 3% estable alo largo de la vida del proyecto.6.5CUENTAS DE RESULTADOSA continuación se muestra la Cuenta de Resultados para los primeros seis años de explotaciónCuenta de resultados Dolce Vita - 2011-2037Año -1Año 0Total 2011Total 2012Ocupación .7556.242.8937.139.2207.759.6328.214.608Ingresos extras0011.25023.69128.38331.19832.88733.900Coste de 8.2744.091.62187%49%49%49%49%50%ConceptoResultado bruto de explotaciónMargen bruto de explotaciónGastos de explotaciónServicios exterioresGastos de personalGastos de MarketingOtros gastos de gestiónTributosEBITDA-Resultado brutoDotación para amortizacionesDotación a las provisionesEBIT-Resultado de explotaciónResultados financierosIngresos financierosGastos financierosResultados extraordinariosEBT-Beneficio brutoImpuestosNE-Beneficio netoAño 1Año 3Año 4Total 2015Año 5Año 6Total 2016 Total 2017 Total 07.064Margen netoBeneficio acumuladoAño 2Total 2013 Total 2014391.0471.230.800Como puede observarse se obtiene beneficio neto al 3er año de operación para el volumen deventas considerado así como un eficiente beneficio bruto desde el 3er año y operativo (EBITDA)desde el primer año de funcionamiento.Estos valores se consiguen gracias al excelente margen bruto de explotación, cercano al 50%desde el 2º año de operación.En cuanto al margen neto, Dolce Vita se sitúa en valores del 5% para ocupaciones cercanas al70% y de mas del 30% para ocupación máxima del 95%.6.6ESTRUCTURA DE PASIVO CONSIDERADALa estructura de pasivo considerada es la siguiente:1. Fondos propios por valor de 5,25 millones de euros aportados por los accionistasprincipales.2. El resto de las necesidades de financiación, 15,067 millones de euros se cubrirán concréditos hipotecariosPágina 102/218Proyecto fin de Carrera, Ingeniero de Organización Industrial 2010 –2011Autor del Proyecto: David Cruz Barrios
Proyecto fin de Carrera: Plan de negocio de un Complejo Residencial6.7BALANCES PROVISIONALESA continuación se muestra el Balance de Situación para los primeros cuatro años de explotación:Balance Dolce Vita - ACTIVOS o Estudio de arquitecturaGastos de constitución sociedadAmortizacion acumulada6.125.350 4.420.000 1.572.584 0 76.766 56.000 44.487 16.383.913 4.420.000 10.235.455 1.365.395 307.064 56.000 619.338 0 281.341 1.387 1.092.483 090.67591.8961.907.06616.383.913 4.420.000 10.235.455 1.365.395 307.064 56.000 1.194.189 16.383.913 4.420.000 10.235.455 1.365.395 307.064 56.000 1.769.041 16.383.913 4.420.000 10.235.455 1.365.395 307.064 56.000 2.343.892 0 1.366.346 101.833 25.012 0 1.317.965 66.721 235.678 0 2.102.045 57.131 236.899 16.383.913 4.420.000 10.235.455 1.365.395 307.064 56.000 2.915.943 16.748.424 4.420.000 10.542.518 1.422.843 307.064 56.000 3.497.622 Activo circulanteClientesActivos financierosTesoreriaHP deudora por IVATotal activos7.453.300 17.670.420 16.682.915 16.235.236 16.436.096 03.017.79550.234250.610 16.786.608 0 3.723.680 38.960 317.355 17.330.798 Balance Dolce Vita - PASIVOS sos propiosCapital socialReservasReserva legalReserva voluntariaBeneficios (pérdidas)Perdidas acumuladas2.000.000 5.250.000 5.250.000 5.250.000 5.250.000 5.250.000 5.250.000 - - 391.047 - - 1.230.800 391.047 - - 468.112 1.621.847 - - 286.312 2.089.959 - - 309.962 2.376.271 - - 456.063 2.066.309 - - 614.915 1.610.246 864859.888HP acreedora por IVA0000000HP acreedora por Imp. Sociedades000000Recursos ajenos - largo plazoPréstamoCredito fiscalRecursos ajenos - corto plazoPréstamoProveedoresTotal pasivos6.87.453.300 17.670.420 16.682.915 16.235.236 16.436.096 16.786.608 017.330.798 PRINCIPALES INDICADORES FINANCIEROS6.8.1Ratios Financieros6.8.1.1Ratios de estructura del activoA modo de resumen se incluye aquí los valores de la estructura del activo incluidos con detalleen el capítulo 6.7:Equilibrio FinancieroActivo Fijo201320142015201620172018201915.189.724 14.614.873 14.040.021 13.467.970 13.250.802 12.669.124 12.087.445 Activo circulante1.493.191 1.620.364 2.396.075 3.318.638 4.079.995 5.447.019 6.908.371 Pasivo circulante559.413 984.503 1.153.911 1.261.721 1.332.752 1.381.900 1.773.024 Pasivo Fijo12.963.461 12.377.003 12.098.494 11.885.133 11.743.377 11.684.354 11.290.098 Recursos Propios3.160.041 2.873.729 3.183.691 3.639.754 4.254.669 5.049.889 A continuación se analiza el valor de los ratios de estructura y cobertura del activo:Página 103/218Proyecto fin de Carrera, Ingeniero de Organización Industrial 2010 –2011Autor del Proyecto: David Cruz Barrios5.932.695
Proyecto fin de Carrera: Plan de negocio de un Complejo ResidencialEstructura del ActivoFondo de maniobraRatio estructura del activo2013933.778 2014635.860 20151.242.164 20162.056.917 20172.747.243 20184.065.119 20195.135.347 91,05%90,02%85,42%80,23%76,46%69,93%63,63%Ratio de 34,52136,84Ratios de LiquidezAnalizan la capacidad que tiene la empresa para hacer frente a sus pagos a corto plazo. Dentrode esta clasificación se puede citar el Ratio de Liquidez, Ratio de Tesorería, etc.Los valores obtenidos han sido:Análisis de LiquidezRatio Liquidez 83,9420193,90Ratio de tesoreria18,2%6,8%5,0%4,0%2,9%3,1%2,4%Se han utilizado las siguientes fórmulas:6.8.26.8.2.1Liquidez ActivoCirculantePasivoCirculanteTesorería TesoreríaPasivoCirculanteRatios de RentabilidadRentabilidad Económica (ROA)Re ntabilidad Económica BeneficioNetoActivoCuanto mayor sea el valor del ratio, se obtiene más productividad del Activo.6.8.2.2Rentabilidad Financiera (ROE)Re ntabilidad Financiera BeneficioNetoFondos Pr opiosLos valores del proyecto Dolce Vita para el ROA y el ROE han sido:Análisis de la rentabilidad20130,030%ROA-retorno sobre activosROE-retorno sobre 520190,9120200,91Ratio de solvenciaSe ha calculado como:Ratio Solvencia ActivoTotalRe cursosAjenosLos resultados obtenidos han sido los siguientes:Análisis de SolvenciaRatio de solvencia20131,1020141,0720151,0420161,01Página 104/218Proyecto fin de Carrera, Ingeniero de Organización Industrial 2010 –2011Autor del Proyecto: David Cruz Barrios
Proyecto fin de Carrera: Plan de negocio de un Complejo Residencial6.8.4Ratios de estructura del pasivo y endeudamientoLos ratios considerados han sido:1. Ratio de endeudamiento.2. Ratio de estructura del endeudamiento.Los resultados obtenidos han sido los siguientes:Estructura del Pasivo y Endeudamiento20134,284,14%Apalancamiento financieroEstructura de pasivo: 5,31%Valor actual Neto (VAN)Se han considerado los flujos de caja libres del proyecto con una tasa de descuento del 12%,siguiendo las premisas que nos indica el sector con un valor residual calculado al 12º año conuna tasa de crecimiento perpetuo del 1,5%.Los resultados obtenidos han sido:Cálculo del VANTasa de descuento6.8.612%6.868.583 Tasa Interna de Retorno (TIR)Los valores de la Tasa Interna de Retorno –TIR- del proyecto se han calculado igualmente paralos tres valores del coste del capital, pues para cada uno de ellos el valor residual calculado esdiferente.Cálculo del TIRTIR6.8.712,8%Periodo de Recuperación o PaybackEn el caso de Dolce Vita el Periodo de Recuperación es de 9 años desde el lanzamiento de lasoperaciones comerciales en 2013.6.8.8ConclusionesTal y como se indica en el capítulo 2.2.5 los valores medios del sector son los siguientes:1. recuperación de la inversión no suele ser inferior a los 8-9 años2. tasas de retorno de la inversión del 9-10%Como puede observarse los valores obtenidos están dentro de estos valores medios e inclusopor encima en el caso de la tasa de retorno.6.9PUNTO DE EQUILIBRIOSe llama Punto de Equilibrio o punto muerto, al volumen de actividad en el que el beneficio esnulo, es decir, los ingresos igualan a los gastos.Página 105/218Proyecto fin de Carrera, Ingeniero de Organización Industrial 2010 –2011Autor del Proyecto: David Cruz Barrios
Proyecto fin de Carrera: Plan de negocio de un Complejo ResidencialBeneficio 0 Ingresos – Gastos Fijos – Gastos Variables.Gastos Fijos Ingresos – Gastos Variables Margen de Contribución.Para el caso concreto del proyecto Dolce Vita el punto de equilibrio se consigue con un 70% deocupación.Punto de EquilibrioElementoIngreso mínimo por paxIngresos ación de mínimosIngresos totales anuales6.735.519 Gastos variables por paxGastos fijos de la residenciaGastos CorrientesMarketingGastos de personalGastos FinancierosDotaciones de amortización-1.363 -2.639.398 -1.412.500 -164.559 -1.062.340 -452.783 -574.851 Gastos Totales anualesOcupación (punto de equilibrio)Porcentaje de ocupaciónBeneficio-6.735.519 187,6 pax*año69%0 6.10 ANÁLISIS DE SENSIBILIDADSe han identificado riesgos operativos y financieros en el proyecto.6.10.1 Riesgos operativosDe entre los riesgos operativos analizados, destacan los siguientes así como las soluciones aaplicar en cada caso: Posibles intoxicaciones alimentarias. Se realizarán visitas de control a los contratistas decatering, exigencia de seguros al suministrador adjudicatario. Seguro de responsabilidadpropia. Errores médicos en diagnóstico o tratamientos. Se contratará un seguro propio delmédico por mala práctica y cobertura parcial de responsabilidad en el seguro de laresidencia. Accidente grave de un cliente en el entorno de la residencia. Se diseñará la residenciacon entornos adaptados y se dispondrá de cobertura de responsabilidad en el seguro dela residencia. Incendio de un bungalow o del edificio principal. Todas las instalaciones contarán conequipos de detección de incendios de última generación, instalaciones de seguridadadecuadas y cobertura de responsabilidad en el seguro de la residencia.Página 106/218Proyecto fin de Carrera, Ingeniero de Organización Industrial 2010 –2011Autor del Proyecto: David Cruz Barrios
Proyecto fin de Carrera: Plan de negocio de un Complejo ResidencialConsiderando para cada caso las medidas de precaución indicadas no se esperan impactos en elplan de negocio.6.11 PLAN DE SALIDAPara escenarios peores que el pesimista se contemplan los siguientes escalones de acción a finde proteger la inversión: Si la tasa de crecimiento de la ocupación es inferior en tres puntos a la prevista en elpeor escenario, con ocupaciones por debajo de rentabilidad a cinco años, se pondrán ala venta el 50% de los bungaloes, manteniendo el servicio como corazón del negocio,disminuyendo los gastos de explotación y los gastos financieros. Si el escenario anterior no es suficiente, y se degrada la cuenta de resultados, sereconvertirá el negocio, abandonando el concepto de residencia, pasando al de hotelconvencional, sobre el edificio y servicios centrales, así como con los bungaloes novendidos. En un escenario peor aún, se venderán todos los activos restantes, cesando el negocio.En el caso de incremento de tipos de interés por encima de los escenarios previstos comosoportables por el proyecto, las acciones a realizar serán idénticas.Página 107/218Proyecto fin de Carrera, Ingeniero de Organización Industrial 2010 –2011Autor del Proyecto: David Cruz Barrios
A continuación se adjunta el Plan Financiero para el Complejo Residencial Gran Lujo Dolce Vita. Este plan describe las proyecciones financieras del proyecto y los ratios de negocio más . ejemplo Grupo Lar/Balleso cuyo coste medio por plaza de las próximas residencias oscila entre 30.000 y 57.000 euros por plaza, con un promedio en 41.000 .
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