WIXLIB

1998, saat ini Institut SMERU adalah salah satupusat penelitian dan analisis kebijakanindependen paling ternama di Indonesia. Kajiandirektur pertama SMERU mengidentifikasi faktorfaktor yang berkontribusi terhadap kesuksesanlembaga tersebut, termasuk komitmen terhadappernyataan visi yang jelas, yang dapat dijalankandan diukur, dan perhatian khusus untuk menjaminkebijakan yang konsisten dalam perekrutan,pemberian kompensasi, dan pelatihan.5 Namun,tanpa berlanjutnya hibah dana inti yang telahditerima selama satu dekade terakhir, ya sebagai lembaga penelitianyang berkelanjutan. Bahkan dengan bantuandana, SMERU tidak akan mampu membayar gajistafnya apabila terlalu banyak dari mereka yangbergelar PhD. Selain itu, hubungan antara hibahdana inti dan upaya PO lain di internal tidak jelas.Meskipun hingga saat ini pendanaan sudah pastimembantu stabilitas keuangan, belum tentudiperoleh tingkat independensi intelektual yangdiharapkan.Sejumlah donor memberikan dukungan untukmembina kegiatan PO. Sebagian besar“dukungan penelitian” diberikan dalam bentuktugas proyek penelitian atau twinning arrangementdengan universitas lain. Dalam menugaskanproyek-proyek jangka pendek ini, donor pastimemiliki prioritas sendiri, yang mungkin tidaksejalan dengan rencana jangka panjang PO, ataudengan rencana para pembuat kebijakan yanglebih luas dan sasaran pembangunan nasional.Hasilnya, para peneliti utama sering kali terlaluberkomitmen pada proyek dan tidak mempunyaiwaktu atau bersedia untuk membimbing staf lainatau terlibat dalam reformasi organisasi yangbermakna untuk lembaga mereka. Hingga saatini, upaya-upaya PO berhadapan dengankenyataan tersebut, dan pendekatan yangterfragmentasi dan berbasis proyek merekabelum berhasil membangun lembaga sektorpengetahuan yang kuat.Dukungan donor yang signifikan dan fleksibel(termasuk hibah dana inti) ditambah pemberianbantuan teknis dipandang secara luas sebagaifundamen upaya PO. Namun hambatan ekonomi,hukum, politik, dan kelembagaan yang dihadapiorganisasi penelitian dan universitas di Indonesiamenyebabkan masukan-masukan tadi belumberujung pada hasil sektor pengetahuan yanglebih baik.6 Donor dan pelaku PO semakinmengenali hambatan-hambatan tersebut, danakan memperoleh manfaat dengan adanyadukungan tambahan dalam: (i) mendiagnosisorganisasi mana yang dapat diajak bekerja sama;(ii) membuat organisasi mampu mendiagnosisdiri sendiri secara lebih baik; dan (iii) menjalankanintervensi mana yang memiliki kemungkinanterbesar untuk mencapai hasil yang lebih baik.Upaya-upaya PO sebelumnya jutan. Memang ada beberapa yangterbukti sukses,7 tapi tetap belum mampumenjawab konteks lingkungan pendukung yanglebih luas atau permintaan penelitian daripembuat kebijakan.8 Pada akhirnya, memberikanpelatihan dan keterampilan berbasis proyek tidaksama dengan “pengembangan prosedur dansistem organisasi yang menyalurkan kemampuanmanusia” yang merupakan bagian dari PO.95Sumarto, S. (2011).1.3 Makalah IniMakalah ini memadukan kajian global tentangPO, mengambil contoh praktik terbaik dari praktisiPO terpilih, dan menerapkannya ke dalamkegiatan KSI. Makalah ini menyaring sejumlahbesar pustaka (yang sering kali sangat bersifatkonseptual) yang paling bermanfaat bagi mitraKSI di sektor pengetahuan, dan mengemasnyadengan cara yang mudah diakses.Laporan ini disusun untuk membahas berbagaitahap dan komponen dari proses perubahanorganisasi.Bab dua mengkaji kajian terkini dan contohpraktik tentang pemetaan konteks rtimbangkan bahwa perubahan kapasitasdi tingkat organisasi sering kali tidak dapatdiprediksi dan jarang berlangsung secara linear,bab ini juga mencakup pengkajian teori tentangmunculnya perubahan organisasi.6McCarthy dan Ibrahim, (2010).7Seperti SMERU dan Centre for Strategic andInternational Studies (CSIS).8McCarthy dan Ibrahim, (2005), hal. 21.9Horton dkk. (2004), hal. 44.Studi Pengembangan Organisasi3

Bab tiga membahas pelaksanaan intervensiPO. Bab ini mempertimbangkan berbagai jenisintervensi yang digunakan untuk memfasilitasiperubahan. Ini mencakup teori dan contoh praktiktentang pendekatan hibah dana inti, bantuanteknis, komunitas praktik, dan jejaring.Bab empat membahas pengelolaan prosesperubahan. Mengambil dari delapan prinsipKotter dan pendekatan lintas budaya Rhodesuntuk membangun kapasitas organisasi, bab inimencakup teori dan kerangka umum. Bab ini jugaberisi tinjauan pustaka tentang memasukkanstruktur tata kelola yang eksperimental danmembangun kerja sama antara pemerintah danakademisi.Bab lima membahas pengukuran PO. Bab initerutama membicarakan model praktik yang baikuntuk pemetaan hasil, siklus pembelajaran aksi,dan teknik perubahan signifikan.4Bab enam menyimpulkan laporan dengantemuan kunci dan ringkasan tentang bagaimanaprogram dapat menerapkan laporan ini padakegiatan yang sedang berlangsung dan PO.Ulasan terutama berfokus pada publikasiberbahasa Inggris dengan penekanan padamateri terbaru. Sumber pustaka meliputi artikel,buku, kertas kerja, tinjauan, laporan, rencanastrategis, pidato yang terdokumentasi, blog, dansejumlah dokumentasi proyek yang relevan.Makalah ini dilengkapi serangkaian wawancaradengan staf KSI. Wawancara dilakukan untukmengetahui pemahaman KSI saat ini terhadapkajian PO dan kegiatan yang akan terinformasikanmelalui studi ini. Spesialis PO, Rahmi Yunita,bekerja sama dengan penulis melakukan studikasus. Sejumlah wawancara dilakukan denganpraktisi di bidang ini. Rincian terdapat di LampiranF.

Bab 2MemetakanKonteks OrganisasiSebelum mengerjakan kegiatan PO, langkah dasar pertama adalahmemetakan konteks organisasi tempat perubahan yang Andainginkan akan terjadi. Ini berarti memahami faktor-faktor yang akanmemengaruhi pekerjaan Anda, pendekatan yang mungkin secara bawahsadar Anda bawa ke dalam kegiatan, dan sanggup menentukan “kesiapan”organisasi untuk bekerja sama dengan Anda dan mengembangkansendiri inovasi-inovasi yang dibutuhkan. Hal ini sangat penting terutamabila Anda berharap dapat bekerja sama dengan dinas pemerintah. Lebihjauh lagi, dengan memetakan konteks organisasi, Anda terbantumembedakan organisasi penelitian yang hanya menyetujui program yangmemperoleh pendanaan dengan mereka yang benar-benar tertarik untukmelaksanakan program reformasi. Hal ini dapat menolong untukmendiagnosis siapa dan berapa banyak orang yang setuju ataumemutuskan sifat perubahan yang akan muncul dari dalam suatuorganisasi. Sehingga, Anda dapat mengidentifikasi siapa yang ingindiajak bekerja sama di organisasi tersebut untuk memimpin prosesperubahan.Memahami konteks organisasi juga berarti memahami bahwaperubahan yang Anda cari belum tentu terjadi secara berurutan ataulinear, dan sering kali tidak dapat diprediksi dan tiba-tiba muncul. Bab inimengkaji sejumlah studi dan contoh praktik apik tentang bagaimanamemetakan konteks organisasi tempat pengembangan kapasitas danperubahan terjadi. Ini mencakup teori tentang kesiapan organisasi,kerangka oleh penulis Kaplan, Richter, dan Woods, serta kompleksitasdan teori sistem.Bab ini membahas tentang: Mengetahui mazhab PO yang Anda ikuti. Jangan melupakan faktor yang tak kasatmata. Mengetahui siapa yang harus ditempatkan di pusat strategi. Memahami perbedaan budaya yang ada di lingkungan Anda. Sesuaikanlah diri saat terjadi perubahan dari lingkungan yangkompleks. Bersiaplah untuk gagal. Menentukan organisasi yang akan Anda ajak kerja sama sudahsiap. Bersiaplah saat hal-hal terjadi tiba-tiba. Mengetahui “para pemain” Anda dan konteks politik.Studi Pengembangan Organisasi5

2.1 Mengetahui Mazhab PO yang AndaIkutiRichter menjelaskan dua mazhab utamatentang PO sejak awal 1920. Dalam analisisnya,mazhab ini dibagi menjadi pemikiran “sepertijam” (clocklike) dan “seperti awan” (cloudlike).Pemikiran “seperti jam” didasari oleh asumsibahwa perubahan organisasi dapat direncanakandan diterapkan melalui intervensi terkendali yangberujung pada pencapaian hasil yang jelas, yangtelah ditentukan sebelumnya. Pemikiran “sepertiawan” melihat organisasi sebagai sistemkompleks dengan banyak tautan yang salingberhubungan antara unsur-unsur di dalamorganisasi dan di masyarakat luas. Akibatnya,perubahan adalah proses yang kaos, yang tidakmengikuti jalan strategis yang jelas.10 Menghargaihal tersebut dapat membantu Anda mengenalisaat orang lain berpikir berbeda, dan menelusuriasumsinya. Para praktisi PO hendaknyamenyadari mazhab mana yang mereka ikutisebelum terlibat dalam kegiatan dan menyadaribahwa tidak semua orang akan berasumsiserupa.2.2 Jangan Melupakan Faktor yang TakKasatmataKaplan memberikan gambaran komprehensifkonteks PO sebagai enam unsur yang salingberkaitan: visi, strategi, budaya, struktur,keterampilan, dan sumber materi.11 Dalamkaryanya, Kaplan menekankan bahwa tantanganbagi pelaku PO adalah mengenali adanya unsurtidak terlihat, selain unsur yang terlihat. Banyakproyek PO berfokus pada pemberian sumbermateri yang lebih nyata: mengembangkanketerampilan, meningkatkan struktur organisasidan sistem. Kaplan menyoroti bahwa unsur-unsuryang tak kasatmata dapat diabaikan dalam daftarprioritas donor karena sifatnya yang tidak dapatdiamati. Unsur-unsur PO yang sama pentingnya,seperti visi, strategi, dan nilai budaya, sering kalidipandang sebelah mata, selain memang lebihsulit untuk diukur.Kaplanjugamenyorotipentingnyakompleksitas tautan yang saling berhubungan610Ingrid Richter (2010), dalam: Ubels, J., Acquaye-Baddoo,N.A. dan Fowler, A. (2010), hal.101-115.11Kaplan, A. (1999),hal.10-12.antara unsur-unsur tersebut dan tautan yangsalingberhubungandenganpengaruhkontekstual. Ia membedakan antara dua mazhabPO: Utara dan Selatan. Donor Utara atauperspektiforganisasinonpemerintahmenganggap kapasitas sebagai kemampuanuntuk menyerap pendanaan lembaga donor,bertanggung jawab atas penggunaannya, danmengelola proyek-proyek yang didanai. PerspektifSelatan dibedakan sebagai organisasi selatanyang “memandang diri mereka ‘bagian darimasyarakat sipil’ yang penting dan layak, parapemain yang perannya adalah bekerja menujutransformasi sosial, pemulihan, kehidupan lebihbaik bagi yang terpinggirkan, pengentasankemiskinan, dan menuju keseimbangan terkaitdinamika kekuasaan”.2.3 Mengetahui Siapa yang HarusDitempatkan di Pusat StrategiIhwal ini, Rhodes dan Antoine mengidentifikasipergeseran fokus kajian PO menjadi pemegangkapasitas, bukan lagi mereka yang berkontribusipada kapasitas tersebut. Secara historis,memang lebih mudah untuk menganalisis latihanatau kegiatan apa yang harus dilakukan seorangpenasihat PO ketika bekerja dengan berbagaiorganisasi berbeda yang ingin meningkatkanefektivitasnya. Hal tersebut menjadi lebih rumitketika fokusnya dibalik dan sis kebutuhan organisasi denganlebih baik, dan bagaimana dalam hal kapabilitas,organisasi tumbuh menjadi sekelompok individu.Unsur-unsur ini kurang diamati dibandingkandengan daftar kegiatan pelatihan yang harusdilaksanakan. Hal tersebut lebih memakan waktuuntuk dilakukan dan harus disesuaikan dengankonteks masing-masing individu.122.4 Memahami Perbedaan Budaya diLingkungan AndaNilai budaya memiliki dampak terhadapsejumlah elemen intervensi PO, termasuk caraterjadinya perubahan, persepsi tentang apakahperubahan itu dibutuhkan, persepsi tentangkepemimpinan dan kepemilikan, persepsi tentangrisiko dan ketidakpastian, persepsi tentang12Rhodes dan Antoine (2013), hal.4‑.

hubungan dan kemitraan, dan persepsi tentangbentuk keberhasilan. Rhodes dan Antoinemengidentifikasi delapan dimensi kunci yangharus dipetakan sebelum melaksanakan kegiatanPO:1. Jarak kekuasaan2. Penghindaran ketidakpastian3. Orientasi pada kemanusiaan4. Kolektivisme individualisme5. Ketegasan6. Egalitarianisme gender7. Orientasi ke masa mendatang8. Orientasi pada kinerjaDaftar tersebut memberikan titik awal untukberdiskusi antara orang-orang dari berbagaikonteks budaya bekerja pada kegiatan PO, untukmembantu menentukan apa yang penting dalamkegiatan tersebut dan seberapa berbedapendekatan mereka. Rhodes dan Antoinemerekomendasikan pemetaan perbedaan diseluruh dimensi pada spektrum (secara an berbagai ekspektasi PO.2.5 Bersiaplah untuk MenyesuaikanDiri Saat Terjadi Perubahan dariLingkungan yang KompleksTeori sistem dan teori kompleksitas adalahdua perspektif berharga yang dapat membekalipemimpin organisasi dengan pengetahuan yangdibutuhkan dan pemahaman tentang an serta tuntutan adanya perubahandalam sektor pengetahuan di Indonesia. Hal inidibangun di atas gagasan bahwa kemampuanorganisasi untuk mengelola dan bertahan dariperubahan menjadi semakin penting di dalamlingkungan dengan persaingan dan globalisasipasar semakin intensif.13Teori sistem adalah konsep yang berasal daribiologi, ekonomi, dan ilmu teknik. Teori iniGambar 1: Memetakan Perbedaan BudayaJarak kekuasaanyang tinggiJarak kekuasaanyang rendahKolektivismeIndividualismeOrientasi padakemanusiaan yangrendahOrientasi padakemanusiaanyang tinggiPenghindaranketidakpastianyang rendahPenghindaranketidakpastianyang tinggiKetegasan yangrendahKetegasan yangtinggiOrientasi ke masamendatang yangtinggiOrientasi ke masamendatang yangrendahOrientasi padakinerja yang tinggiOrientasi padakinerja yangrendahEgalitarianismegender yangrendahEgalitarianismegender yangtinggi Leadership Strategies Practitioners’ Handbook for CapacityDevelopment: A Cross-cultural ApproachSumber: Rhodes dan Antoine (2013), hal.45.13Cao, G. dan McHugh, M. (2005), hal.475.Studi Pengembangan Organisasi7

mengkaji prinsip-prinsip dan hukum-hukum yangdapat diterapkan di berbagai sistem. Pendekatansistem tertutup menganggap lingkungan eksternal(dan interaksi organisasi dengan lingkungantersebut) tidak terlalu penting. Pendekatan sistemterbuka memandang interaksi organisasi denganlingkungan eksternal merupakan hal yang vitalbagi kelangsungan dan kesuksesan organisasi.14Teori sistem mempertimbangkan put) dan interaksi, baik di dalam lingkunganmereka sendiri maupun dengan lingkunganeksternal. Ini berarti unsur tujuan, orang, struktur,teknik, dan informasi harus dikoordinasikan dandiintegrasikan dengan erat oleh struktur tatakelola atau manajemen untuk memaksimalkannilai bagi organisasi. Untuk menerjemahkan halini ke dalam penataan yang lebih praktis, Woodsdkk. (2010) menguraikan perubahan internalberkaitan dengan struktur organisasi, proses,dan kebutuhan sumber daya manusia, sedangkanperubahan eksternal meliputi undang-undangdari pemerintah, pergerakan pesaing, danpermintaan konsumen. Satu hal mendasar dalamteori ini adalah segala kegiatan PO terkait eratdengan (dan membantu menginformasikan)pergeseran yang terjadi dalam lingkunganpendukung.Kompleksitas didefinisikan sebagai ukuranheterogenitas atau keberagaman dalam faktorinternal dan lingkungan, seperti departemenpemerintah, konsumen, pemasok, sosial politik,dan teknologi.15 Teori kompleksitas berfokus padabagaimana bagian di tingkat mikro dalam sistemyang kompleks memengaruhi perilaku yangmuncul dan hasil keseluruhan di tingkat makro.Sebuah fitur penting dari paradigma teorikompleksitas adalah konsep sistem adaptifkompleks (CAS). Ini adalah sekumpulan sistemyang menyerap informasi dari lingkungannya danmenciptakan gudang pengetahuan yang dapatmembantu tindakan.16 Sistem-sistem tersebutberguna untuk melaksanakan upaya PO dalamlingkungan yang berubah dan kompleks. Padadasarnya, jika masuk ke suatu lingkungan yangmengharuskan Anda

development, Leadership & Organisation Development Journal 2005 26:2, 89-91. 3 Horton, D. (2002), Planning, Implementing and Evaluating Capacity Developme