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InnoGuía: Guía para innovar en la Junta de AndalucíaInstituto Andaluz de Administración Pública (IAAP)Ficha Didáctica 0.3Tipos de innovación públicaHas aprendido, de las fichas anteriores, que laNuestro “menú” de 6 tipos de innovación pública es elinnovación es mucho más que introducir cambiossiguiente:tecnológicos, y por eso queremos hacer un intento de“mapear” los distintos tipos de innovación que se danDe servicios (productos):con más frecuencia en la Administración Pública. EstaCreación o mejora de servicios públicos. Sepropuesta de taxonomía te va a ayudar a manejar unacrea o mejora el “producto” final que recibeespecie de “menú de opciones” entre las que puedey percibe la ciudadanía.elegir por dónde empezar y en qué tipos centrar tusDe procesos (flujos):esfuerzos.Cambios en los flujos de los procesos queHay innovaciones que implican la introducción detransforman el modo en que se trabajatecnologías, casi siempre procesos de digitalizacióninternamente.(uso de las TIC), pero hay muchas otras que se centranen el rediseño organizativo o el cambio cultural, dondeDe cultura y gestión del personal públicola tecnología puede aportar valor, pero no son lo más(personas):importante, ni mucho menos.Cambios en las políticas de gestión delas personas que trabajan dentro de laCuando hablamos de “innovación pública” podemosAdministración para mejorar su actitud ysubdividirla en dos grandes ámbitos, que hay queaptitud.diferenciar bien:1) Servicios a la ciudadanía: Creación y mejora deOrganizativa (estructuras):políticas, productos y servicios de impacto directoModificaciones en los organigramas, lasen la ciudadanía,estructuras organizativas y los modelos de2) Procesos internos: Mejora de procesos y políticasliderazgo.de gestión internas dentro de la administración.De marco administrativo internoPartiendo de esta primera taxonomía más genérica,(normas):vamos ahora a proponer una forma de clasificar deModificaciones en el marco regulatorioforma más precisa las innovaciones públicas en 6administrativo interno para simplificartipos. Cualquier entidad del sector público debe cuidarprocesos y liberar la creatividad en ely fomentar innovaciones en las seis categorías que sefuncionariado.van a describir. Es bueno que haya un equilibrio y unaDe políticas públicas (legislación):adecuada diversidad entre esas formas de innovar.Cambios en la producción legislativa y enel diseño de políticas públicas.Explicamos a continuación, con más detalles, cada unade ellas:1

InnoGuía: Guía para innovar en la Junta de AndalucíaInstituto Andaluz de Administración Pública (IAAP)1. Innovaciones de servicios a la ciudadanía (productos)Se crean servicios nuevos o se mejoran los existentes. Laciudadanía tiene una percepción directa de esa mejoraal acceder a ese servicio. Lo que está cambiando es el“producto final”, bien sea mejorando sus prestaciones, obien creando una oferta totalmente nueva.Algunos ejemplos de innovaciones de este tipo (estamoshablando de un modelo relacional del tipo A2C, o sea, dela Administración a la Ciudadanía) serían estas:2. Innovaciones de procesos internos ñamiento especializado a familiares deEsta innovación se centra en el rediseño de los flujos quepacientes de Alzheimer, -mejorar las prestacionesgestionan los procesos internos de la Administración. Ay la calidad de la oferta educativa que ofrecen lasdiferencia de la anterior, que tenía un impacto directoguarderías públicas de un municipio,en la ciudadanía y era ésta la que debía evaluar el valor-introducir una línea nueva de autobús para conectarpercibido del cambio introducido, en este caso se tratapor transporte público una población que antesde mejorar protocolos y procedimientos que conectanestaba aislada,a funcionario/as en ambos extremos, y son en principio-abrir un trámite nuevo de administración electrónicaimperceptibles para la ciudadanía.para que padres y madres puedan elegir el colegioal que quieren enviar a sus hijo/as sin necesidad deAlgunos ejemplos de estas innovaciones (estamosdirigirse a ninguna oficina física.hablando ahora de un modelo relacional del tipo A2A, osea, de la Administración a la Administración) podríanEl impacto y calidad de estas innovaciones estáser:determinado, más que en ninguna, por la empatía-acortar un protocolo de gestión de expedientesque se tenga hacia los colectivos beneficiarios dede contratación ahorrando pasos para abreviar losesos servicios. Son ellos los que van a juzgar el “valorplazos de respuesta,percibido” de esos cambios, los que van a disfrutar de-gestionar reclamaciones de consumo a través dellas ventajas generadas o ser perjudicados por los fallostrabajo en equipo en lugar de un proceso secuencial,de diseño o gestión, así que es muy conveniente asegurar-mejorar la eficiencia de un proceso de tramitaciónuna alta participación de estos colectivos en el co-diseñode becas para reducir significativamente el númerode esos servicios.de personas que se necesitan para revisar lassolicitudes,-crear una espacio digital de trabajo tipo wikipara la elaboración colectiva de normativas en undeterminado servicio.2

InnoGuía: Guía para innovar en la Junta de AndalucíaInstituto Andaluz de Administración Pública (IAAP)Aunque se trata de procesos internos, de “back-office”,que entran por primera vez en la Administración o eny no son observables desde fuera de la Administración,un nuevo servicio,resulta crítico que cualquier cambio que se introduzca-el programa Disraeli2en esta categoría tenga siempre en cuenta su impactoDepartamento de Formación de la Diputación deen el “valor público”, o sea, en qué medida ese cambioAlicante para testar nuevos formatos de gestión yinterno mejora el “valor percibido” externo de la ofertatransferencia del conocimiento siguiendo lógicasfinal que recibe la ciudadanía. El Test de Valor de cualquierP2P (redes entre iguales que activan mecanismosinnovación de este tipo debe tener en cuenta, comoinformales de aprendizaje entre personas), elcriterio determinante, cuál es su efecto en los usuariosfomento de una cultura de “trabajo en equipo” parafinales, que no es el personal público sino las personasla “gestión por procesos” en retos complejos noque están al final del proceso, o sea, la ciudadanía. Estoresueltos por el sector público,quiere decir que no vale “sub-optimizar” partes de un-la creación de “Comunidades de Práctica”3proceso para beneficiar a un colectivo de funcionario/(CoPs) al estilo del programa Compartim4 delas que intervienen en él si esto implica después unaDepartamento de Justicia de la Generalitat depérdida de calidad, eficacia o eficiencia en la gestiónCataluña que actúa como dispositivo para compartirglobal que perciben los ciudadanos y ciudadanas.conocimientos y estimular la colaboración dentro deque ha impulsado ella Administración.Estos cambios son a menudo los menos perceptibles, ymás difíciles de medir, pero quizás los más relevantesporque están en la base de todos los demás. Si no sepromueven estrategias innovadoras que faciliten unagestión efectiva y saludable del cambio (de esto se hablaen detalle en un capítulo posterior de este manual),3.Innovaciones de cultura y gestión del personalresulta difícil conseguir mejoras sustanciales en laspúblico (personas)otras áreas. La innovación es una cuestión de personas,así que es bastante probable que para innovar haya queSon los cambios que se introducen en las políticasempezar haciéndolo en cómo se gestionan ellas.de gestión de las personas que trabajan en laAdministración para fomentar una mejor aCtitud yaPtitud hacia la innovación, así como más calidad yeficacia en su trabajo. En esta categoría incluimos losllamados “procesos de gestión del cambio” que buscan uncambio cultural en el personal público, así como nuevosabordajes para la gestión del talento y el conocimiento,la comunicación interna y la formación de los mismos.Algunos ejemplos de estas innovaciones podrían ser:-el programa Contigo 1 que se intenta impulsardesde la Delegación Provincial en Málaga de laJunta de Andalucía que consiste en un Protocolo deAcogida para facilitar la integración de las personas1Más información sobre el programa Contigo aquí: 30152807.html2Más sobre el programa Disraelí aquí: https://www.dropbox.com/s/a89i3hofzhocmpm/Disraeli ORH julio.pdf?dl 03Sobre las Comunidades de Práctica: https://es.wikipedia.org/wiki/Comunidades de pr%C3%A1ctica4Más sobre el programa Compartim: http://cejfe.gencat.cat/ca/formacio/gestcon/3

InnoGuía: Guía para innovar en la Junta de AndalucíaInstituto Andaluz de Administración Pública (IAAP)al usuario final, es una asignatura pendiente del sectorpúblico.4. Innovaciones organizativas (estructuras)Aquí hablamos de cambios en las estructuras de gestiónque afectan el diseño organizativo. Esta categoría5. Innovaciones en el marco administrativo internoincluye modificaciones en el dibujo que pauta las(normas)interacciones y competencias entre consejerías ocentros directivos, así como en los organigramas queEl marco regulatorio constriñe en buena medida losdefinen los flujos de relaciones y las funciones de cadagrados de libertad a la hora de introducir cambiosárea. Este rediseño estructural tiene un fuerte impactosignificativos en la Administración. Por eso es tanen la capacidad (cultura) de colaboración y de trabajoimportante impulsar modificaciones en el marcomultidisciplinar de la Administración, porque se trata deregulatorio administrativo interno para simplificarmoldes que pautan los modelos de interacción que sonprocesos y liberar la creatividad del funcionariado.aceptados o no.Algunos ejemplos de estas innovaciones podrían ser:El diseño del contexto influye mucho en los-un replanteamiento profundo de las llamadascomportamientos. Si la distribución de competenciasRPTs (Relación de Puestos de Trabajo) para queestá fragmentada, siguiendo las lógicas más ortodoxasdejen de ser fotos fijas y moldes rígidos, sinode los organigramas funcionales, lo más habitual esdispositivos dinámicos que capturen la necesidadque sea más complicado propiciar la colaboraciónde transversalidad, del trabajo en equipo y del perfiltransversal entre servicios. Todo esto afecta tambiénpolivalente que se requiere en el nuevo empleadolos modelos de liderazgo que terminan siendopúblico. Un modelo más basado en competencias ygeneralmente aceptados.habilidades, que en certificados y títulos,“-desmontar burocracia innecesaria que peca deSi la estructura organizativase diseña primando largas yrígidas cadenas jerárquicas, vaa ser difícil que se promuevandinámicas participativas queson más típicas de organigramascortos y achatados.exceso de control y condiciona la flexibilidad que senecesita para dar respuestas más proactivas a losretos de la innovación. A menudo, sabemos, que elcontrol se convierte en un fin en sí mismo, obviandola búsqueda del propósito que debería motivar laacción, que no es otro que crear valor público.Una línea de trabajo prioritaria es la innovación en losprocesos de creación normativa, es decir, el impulsoarquitecturasde dinámicas más abiertas y colaborativas dentro de laorganizativas dentro de la Administración Pública,judicatura para el desarrollo de normas que sean másempezando por fomentar más sinergias entre serviciosfiables y eficaces.Haymuchoqueinnovarenlase instituciones, reduciendo al mismo tiempo la grancantidad de esfuerzos que se realizan en paralelo, y queson redundantes. Esta optimización de estructuras y sureconfiguración en dispositivos orientados (de verdad)4