WIXLIB

En este trabajo, proponemos una extensión del proceso de innovación incluyendo lacapacidad de las empresas para decidir y diseñar qué estrategia de innovación elegir y elimpacto que supone su elección en su éxito innovador. Así pues, el proceso deinnovación consta de las siguientes etapas: 1) la decisión de innovar, 2) la decisiónsobre qué estrategia de innovación seguir, 3) la decisión de cuántos recursos destinar acada estrategia elegida, 4) la relación entre las estrategias de innovación y el outputobtenido y 5) la relación entre el output de la innovación y los resultados empresariales.La literatura sobre la economía de la innovación considera la I D como la principalfuente del éxito de la actividad innovadora de las empresas. Sin embargo, la innovaciónes un proceso más complejo y estratégico donde confluyen más factores. Considerandola innovación como un proceso, la primera decisión que una empresa debe tomar es siquiere innovar o no. Es decir, si inicia un nuevo reto para sobrevivir y/o crecer en losmercados o, por el contrario, sigue haciendo lo mismo que siempre ha ido haciendo, sintener en cuenta los cambios del entorno ni sus consecuencias. Es evidente que, enfunción de la respuesta, las repercusiones presentes y futuras sobre la empresa seránmuy importantes.Si la empresa decide innovar y la innovación es considerada una prioridad para mejorarla posición competitiva de la organización, la segunda decisión consiste en dedicaresfuerzos a diseñar una estrategia innovadora que, entre otros aspectos, identifique losmotivos que la impulsan, es decir, los objetivos de la innovación. La estrategia deinnovación debe estar alineada con la estrategia general de la empresa. De hecho, pormuchos recursos internos que se dediquen al proceso innovador y por muy elevada quesea la capacidad de la empresa para colaborar con socios externos, el resultado obtenidoserá limitado si no se dispone de los recursos y las habilidades necesarias para definiruna estrategia innovadora clara y estable (Bayó y Camps, 2015).La estrategia adoptada por cada empresa dependerá de los objetivos que persiga enmateria de innovación. Estos objetivos —junto con su capacidad para diseñar lasestrategias adecuadas— influirán sobre cada una de las etapas del proceso innovador y,en último término, afectarán los resultados alcanzados. En este sentido, segúnRamanujam y Mensch (1985) y Oke (2007), una estrategia de innovación bien definiday comunicada a los trabajadores es necesaria para lograr la eficacia y la eficienciamáxima de la empresa.5

Sin embargo, aunque muchas empresas tienen la voluntad de ser innovadoras, algunascarecen de una estrategia explícita bien definida (Dobni, 2008). Establecer los objetivosde la innovación y diseñar una estrategia correcta no es una tarea fácil para las empresas(Teece et al., 1997), ya que les obliga a tomar decisiones sobre cómo asignar susrecursos —escasos y limitados— a identificar cuáles son los riesgos —financieros,tecnológicos, etc.— a asumir en cada proyecto, a priorizar unos proyectos y descartarotros, etc.2.1 Estrategias y objetivos de la innovaciónLas empresas pueden iniciar sus actividades de innovación por diversos motivos. Por unlado, las principales motivaciones pueden ser: aumentar el valor añadido, diferenciar susproductos de los de la competencia, sustituir frecuentemente los productos antiguos porversiones mejoradas (especialmente en un mundo donde el ciclo de vida de losproductos se ha ido acortando), aumentar la cuota de mercado o penetrar en nuevosmercados. Estos objetivos orientados al mercado, a la demanda y a la competencia, laliteratura económica los ha relacionado positivamente con las innovaciones de producto(Jayaram et al., 2014). Por otro lado, las empresas también pueden emprender nuevosproyectos innovadores con el objetivo de mejorar su eficiencia, eficacia y flexibilidad,es decir, implementando una estrategia de producción o de reducción de costes paraaumentar el éxito de las innovaciones de proceso. Estas innovaciones tienen una ventajasobre las innovaciones de producto, ya que normalmente se materializan internamente(dentro de las empresas), lo que las hace difíciles de imitar por los competidores. Almismo tiempo, las empresas pueden utilizar las innovaciones de proceso comoherramientas para aumentar las barreras de entrada para los competidores.Asimismo, las empresas pueden iniciar nuevos proyectos innovadores motivados por elrespeto por el medio ambiente (Tidd et al., 2005) o bien por satisfacer las normativaslegales o los estándares de calidad, como, por ejemplo, en el sector de la alimentación através del uso de tecnologías, ingredientes o etiquetados específicos (Bigliardi yDormio, 2009). Normalmente, estos grupos de objetivos relacionados con la mejora delos estándares de calidad y las cuestiones medioambientales han sido asociadospositivamente con las innovaciones de proceso (Batterink et al., 2006).En los últimos tiempos, las empresas han empezado a darse cuenta del papel clave quedesempeñan los recursos humanos para mejorar su crecimiento empresarial. Por esta6

razón, mantener y motivar a los trabajadores es uno de los principales problemas en lasempresas de alta tecnología y basadas en el conocimiento. Asimismo, enriquecer lacualificación de sus empleados ha pasado a ser uno de los objetivos esenciales de lasempresas para mejorar su resultado innovador. En resumen, cada objetivo de lainnovación se podrá identificar de manera favorable o desfavorable con unadeterminada estrategia de innovación (Aniruddha, 2013).La literatura empírica ha definido las estrategias de innovación desde distintos enfoques.En primer lugar, según cómo se genera la tecnología utilizada, se ha estudiado elimpacto de tres estrategias sobre los resultados innovadores: estrategia interna o make—desarrolla la tecnología a través de actividades de I D realizadas por la propiaempresa—, estrategia externa o buy —desarrolla la tecnología a través de actividades deI D externa generada por entidades externas— y estrategia de cooperación —se generanuevo conocimiento mediante acuerdos de cooperación entre distintos agentes(Cassiman y Veugelers, 2002; Goedhuys y Veugelers, 2012; Love et al., 2014;Veugelers y Cassiman, 1999)—. Y, en segundo lugar, según la tipología deinnovaciones propuesta por el Manual de Oslo, han surgido las estrategias tecnológicas—innovaciones de producto y proceso— y las estrategias no tecnológicas—innovaciones de marketing y organizacionales—. Las primeras estrategias han sidoampliamente estudiadas en la literatura y, en particular, se han analizado el rol deldinamismo del medio ambiente y la intensidad competitiva como antecedentes de laaplicación de una estrategia de producto y proceso (Jayaram et al., 2014; Prajogo,2015). Por otro lado, las estrategias no tecnológicas tienen menor peso en la literatura dela innovación. No obstante, recientemente, trabajos como el de Karlsson y Tavassoli(2015) analizan el efecto de diferentes estrategias de innovación —producto, proceso,marketing y organizacionales— y sus posibles combinaciones en el rendimiento futurode las empresas. En concreto, distinguen entre estrategias simples y estrategiascomplejas (combinaciones de los cuatro tipos de innovaciones). Sus resultados indicanque las empresas que eligen tener una estrategia de innovación compleja mejoran suproductividad futura en comparación con las empresas que optan por estrategias deinnovación simples. No debemos olvidar que la gestión de múltiples proyectos deinnovación es un reto y algunas empresas pueden no haber acumulado los procesos ycapacidades de gestión necesarios para beneficiarse de estas estrategias más complejas.7

A pesar de la gran importancia de los objetivos de innovación en el diseño de laestrategia de una empresa, pocos trabajos empíricos han analizado su papel en el éxitode la innovación. Los trabajos de Leiponen y Helfat (2010) y Leiponen (2012) utilizanel número de objetivos de innovación como predictores de éxito de la innovación y semuestran en línea con la literatura de las estrategias simples y complejas. En particular,analizan como la amplitud de los objetivos (en cuanto a la consecución de objetivos deinnovación paralelos) parece tener efectos positivos en las industrias manufactureras yefectos perjudiciales en la innovación en las industrias de servicios (estos últimosmitigados significativamente por las actividades regulares de I D). Así pues, lasempresas que persiguen múltiples objetivos tienen por delante una tarea difícil ycompleja, ya que no solo requiere la asignación correcta de los recursos, sino también lacoordinación de los recursos a través de estos objetivos de innovación.En cambio, los trabajos de Batterink et al. (2006), Bigliardi y Dormio (2009) y Guan etal. (2009) incorporan los objetivos de innovación en sus análisis en sectores y territoriosmuy específicos sin identificar a qué estrategia innovadora se asocia cada objetivo.Estos trabajos no han obtenido unos resultados claros: en algunos casos, los resultadostodavía son contradictorios, lo que ha dado lugar a un debate.En nuestro trabajo, centramos el análisis en dos conceptos clave: los objetivos y lasestrategias. Así pues, según el diseño que realizan las empresas catalanas, podemosidentificar las estrategias innovadoras descritas a continuación. Ausencia de estrategia: empresas que no disponen de la capacidad suficientepara diseñar una estrategia clara en términos de innovación. Estrategia no orientada: empresas que tienen la capacidad de diseñar unaestrategia innovadora pero sin ningún tipo de orientación específica. Estrategia orientada: empresas capaces de establecer estrategias claras yorientadas al mercado (competir con más y mejores productos en los mercadosactuales y en nuevos mercados a través de la innovación), a la producción(mejorando la capacidad y la flexibilidad de la producción), a los costes (innovarpara poder competir con unos costes de producción menores), al medio ambientey a satisfacer los requisitos legales (innovar teniendo en cuenta el impacto en elmedio ambiente y a satisfacer los nuevos requisitos de carácter normativo) o8

bien al empleo (competir mejorando la cantidad y calidad de los trabajadoresinvolucrados en las actividades innovadoras de la empresa).Sobre el diseño que la empresa puede realizar en materia de estrategias innovadoras, enla parte empírica, contrastaremos las siguientes hipótesis: Las empresas que no dedican esfuerzos a diseñar estrategias de innovaciónexperimentan un menor éxito de innovación. Las empresas que sí tienen la capacidad de diseñar una estrategia de innovación,pero esta es una estrategia sin ningún tipo de orientación, experimentan unmenor éxito de innovación que las empresas que realizan esfuerzos para definiruna estrategia de innovación orientada. Existe un ajuste entre la estrategia de innovación orientada y el éxito de lainnovación.o La estrategia de innovación de mercado se relaciona positivamente con eléxito de innovación de producto, pero negativamente con el éxito deinnovación de proceso.o Las estrategias de innovación de producción, de costes y de medio ambientese relacionan positivamente con el éxito de innovación de proceso, peronegativamente con el éxito de innovación de producto.o La estrategia de innovación de empleo se relaciona positivamente con eléxito de innovación de producto y de proceso.3. Base de datos y especificación del modelo3.1 Base de datosLa base de datos utilizada en este trabajo procede de la Encuesta sobre innovación enlas empresas, que elabora anualmente el Instituto Nacional de Estadística (INE). Cabeseñalar que los datos correspondientes a nuestra muestra de empresas catalanas han sidosuministrados por el Instituto de Estadística de Cataluña (IDESCAT). La Encuestasobre innovación en las empresas se elabora de forma armonizada junto con laCommunity Innovation Survey (CIS) y siguiendo el Manual de Oslo, principal referenteinternacional de definición e interpretación del proceso de innovación.9

La ventaja principal que proporcionan las encuestas de innovación es que facilitan a losinvestigadores el acceso a información detallada del comportamiento innovador de lasempresas. En particular, nuestra base de datos permite analizar en profundidad lasactividades de innovación, así como los objetivos innovadores perseguidos por elconjunto de empresas catalanas durante el año 2012. Esta información es esencial paraeste estudio.A partir de la base de datos inicial y con el objetivo de delimitar la muestra y mejorar laprecisión de los resultados, la base de datos final ha sido sometida a un proceso defiltrado. Los criterios de depuración más importantes han sido los siguientes:1) Los sectores analizados han sido el sector manufacturero y el sector servicios;2) Solo las empresas innovadoras han sido examinadas, es decir, las empresas que hanintroducido innovaciones de producto o proceso o han llevado a cabo un proyectoinnovador que todavía está por completar o bien ha sido abandonado2;3) Las empresas con menos de diez trabajadores han sido excluidos del estudio;4) Las empresas que han participado en una fusión o adquisición no se han tenido encuenta.Aunque el proceso de filtrado reduce la base de datos inicial de 6.121 empresas a 2.148,la muestra obtenida enriquece la consistencia de los datos. Concretamente, la muestrautilizada está formada por 1.623 empresas del sector manufacturero y 525 del sectorservicios.3.2 Variables3.2.1Variable dependienteEl resultado que obtiene la empresa durante su proceso innovador se puede medir através de diferentes variables. Actualmente, en la literatura, existen aun numerososdebates sobre qué indicador refleja mejor el éxito innovador (Becheikh et al., 2006;Kemp et al., 2003; Mairesse y Mohnen, 2010). Siguiendo las directrices del Manual deOslo, utilizamos dos variables de la encuesta de innovación para medir el éxito del2Este filtro deriva del propio diseño de la encuesta, ya que solo las empresas innovadoras tienen queresponder el cuestionario completo, incluyendo las preguntas relacionadas con los objetivos de lainnovación (Mairesse y Mohnen, 2010).10

proceso innovador. Ambas variables son de tipo binario (0, 1) e indican si la empresa lperiodo2010-2012.Concretamente, distinguimos entre dos tipos de innovaciones: 1) la innovación deproducto, que consiste en la introducción de un bien o servicio nuevo osignificativamente mejorado, y 2) la innovación de proceso, que hace referencia a laimplementación de un método de producción o distribución nuevo o significativamentemejorado.3.2.2Variables independientesLas variables explicativas clave en este estudio representan los diferentes objetivos y lasestrategias de la innovación que las empresas catalanas son capaces de perseguir durantesu actividad de innovación tecnológica.Las encuestas de innovación se actualizan constantemente y se les incorporan nuevaspreguntas con el fin de proporcionar nuevas líneas de investigación a los investigadores.En concreto, en el año 2008, por primera vez, la Encuesta sobre innovación en lasempresas introdujo la siguiente pregunta3: «La actividad innovadora realizada en suempresa durante los tres últimos años ha podido estar orientada a diferentes objetivos,indique el grado de importancia de los siguientes objetivos»4. Se incorporaron alcuestionario un total de dieciséis objetivos de la innovación, enumerados en la tabla 15.Para cada uno de estos dieciséis objetivos, la encuesta de innovación pide a lasempresas evaluar la importancia en una escala de Likert de 1 a 4, donde 1 representa3La pregunta quedó modificada por el INE. En el año 2008 se sustituye la pregunta de efectos de lainnovación y se introdujo la pregunta de objetivos de la innovación. Mientras que los objetivos se refierena los motivos iniciales de las empresas para innovar, los efectos se refieren a los resultados realesobservados de dichas innovaciones (OECD - Eurostat, 2005).4Algunas de las preguntas cualitativas de las encuestas de innovación hacen referencia a un período detres años, mientras que las de carácter cuantitativo proporcionan información del año real de la encuesta.Las preguntas sobre los objetivos de la innovación hacen referencia a un período de tres años; enparticular, nuestra muestra se refiere al periodo 2010-2012.5Inicialmente, en el año 2008, trece objetivos fueron incorporados al cuestionario agrupados en tresgrandes categorías: objetivos de producto, objetivos de proceso y otros objetivos. Posteriormente, en elaño 2009, tres nuevos objetivos fueron incorporados al cuestionario bajo la categoría de objetivos de laocupación de la empresa.11

una importancia alta; 2, una importancia media; 3, una importancia baja, y 4, que elobjetivo no es relevante o no se ha experimentado. A continuación, transformamos elvalor inicial de la variable objetivo (alta, media, baja y no relevante) en una variablebinaria según la importancia que la empresa ha otorgado a cada objetivo. En la encuesta,si la empresa ha respondido que la importancia del objetivo es alta, reciben el valor 1.En cambio, respuestas que hayan manifestado que el objetivo tiene una importanciamedia, baja o no relevante reciben el valor 0.Con el fin de obtener una visión más intrínseca de la empresa, proponemos unaclasificación novedosa de las empresas en función de su capacidad para diseñarestrategias innovadoras basándose en los objetivos perseguidos. En primer lugar,distinguimos entre las empresas que no cuentan con los recursos y habilidadesnecesarios para definir una estrategia de innovación de aquellas empresas que sí definenuna. Las empresas con una estrategia de innovación se dividen a su vez en dos grupos:aquellas que realizan esfuerzos en diseñar una estrategia no orientada y aquellas quediseñan una estrategia orientada. El primer grupo está formado por empresas que tienenuna estrategia de innovación pero sin ninguna orientación específica. Mientras que elúltimo grupo engloba aquellas empresas con capacidades para definir una estrategia deinnovación clara y comunicada encaminada al mercado, a la producción, a los costes, almedio ambiente y la satisfacción de los requisitos legales o bien al empleo6.Para identificar las diferentes estrategias de innovación orientadas, agrupamos losdieciséis objetivos de la innovación mediante la aplicación de un método estadísticomultivariante. En concreto, se utiliza un análisis de componentes principales con lafinalidad de identificar patrones de asociación a través de los objetivos de la innovación.Después de la extracción del número óptimo de los componentes principales7, se harealizado una rotación ortogonal8 para facilitar su interpretación (Kline, 1994).6Véase el anexo 1 para una definición más detallada de las variables.7El número de componentes a retener supone una cierta subjetividad basada en el equilibrio entre lasimplicidad (retener menos factores como sea posible) y la integridad (explicar la mayor parte de lavariación de los datos). No obstante, siguiendo la regla de Kaiser, que recomienda retener solo loscomponentes con valores propios (eigenvalues) mayores que la unidad, hemos retenido cincocomponentes.8La rotación ortogonal permite que los componentes permanezcan sin correlación, mientras que larotación oblicua permite la correlación entre los componentes rotados. Adicionalmente, como análisis de12

Adicionalmente, se ha calculado el alfa de Cronbach para evaluar la consistencia internade cada componente retenido. Los coeficientes del alfa de Cronbach para los cincocomponentes son mayores que 0,70, lo que, en general, indica un nivel aceptable deconsistencia interna. La tabla 1 muestra los coeficientes de los componentes después dehaber retenido cinco componentes.Tabla 1Matriz de componentes principales después de una rotación ortogonalObjetivos innovadores1. Alcanzar una variedad más amplia de bienes y serviciosMercadoProducciónCostes0,47440,0047 0,0526Medioambiente /normativa 0,0281Empleo 0,00482. Substituir productos y/o procesos anticuados0,21700,20340,0519 0,0199 0,00493. Penetrar en nuevos mercados0,5419 0,12530,04450,0013 0,00604. Aumentar la cuota de mercado0,5375 0,03890,0140 0,00010,00465. Aumentar la calidad de los bienes y servicios0,36580,2121 0,07290,0411 0,02110,00036. Aumentar la flexibilidad en la producción 0,03460,

una serie de objetivos y estrategias que determinan sus inversiones y su conducta. A pesar de su relevancia, a menudo, estos trabajos han ignorado el papel clave que desempeñan los objetivos y las estrategias a lo largo del proceso innovador. En efecto, no se trata de un proceso instantáneo, sino que, al contrario, para optimizar los recursos