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Estilos de Liderazgo para el Éxito Organizacional:Estudio de Casos Múltiple en Empresas PuertorriqueñasZaida I. Berdecía Cruz, Joyce R. González-Domínguez, y Carlos Rubén Carrasquillo RíosResumenEl presente artículo es científico y su objetivo esidentificar los estilos de liderazgo de sus ejecutivos ysu relación con el éxito organizacional en periodosde crisis económicas. La metodología aplicada en elestudioi principal es de enfoque cualitativa basado enel diseño de estudio de casos, mediante la técnicade grupos focales a los ejecutivos de tres empresaspuertorriqueñas reconocidas como parte de los 20Mejores Patronos. Cada grupo focal fue transcrito ysometido a la técnica de análisis de contenido. Losresultados del estudio muestran que el estilo conmayor presencia en los tres grupos ejecutivos fue elLiderazgo Transformacional, seguido por el LiderazgoTransaccional, mientras que ninguno de los ejecutivoshizo expresiones que pudieran ser categorizadasbajo el Liderazgo Laissez-Faire. Finalmente, el artículopresenta las expresiones que demuestran uno u otroestilo de liderazgo, las diferencias entre los ejecutivos y,el impacto de estos estilos en el éxito organizacional.Palabras clave: Liderazgo, estilos de liderazgo, éxitoorganizacional, crisis económica, Puerto RicoAbstractThis qualitative scientific study identifies theleadership styles of executives and their relationshipto organizational success in times of economiccrisis. Focusing on executives from three companiesrecognized as part of Puerto Rico’s 20 Best Employers,this study notes the most common leadership stylesand their impact on organizational success.Keywords: Leadership, leadership styles, organizationalsuccess, economic crisis, Puerto RicoIntroducciónEstamos en un momento socio-histórico querepresenta grandes retos para las empresas, algunosde estos son: la competencia global de los mercados,los rápidos cambios tecnológicos, la desregulación,los equipos virtuales y los cambios en la fuerzalaboral, entre otros. Estos retos están enmarcadosen una recesión económica mundial, definida por dostrimestres consecutivos de decrecimiento económico.Algunos expertos esperaban que la crisis finalizaráen el 2010, pero sigue vigente (Crisis, 2010). PuertoRico ha sido parte de esta situación económica tantoen el sector gubernamental como empresarial. Latasa laboral en el año 2010 se redujo en un 35%,una de las tasas más bajas en veinte años, mientrasla fuerza laboral en el 2011 se ha disminuido a losniveles del 1999, con un total de 1,068,000 puestosde trabajo (Junta de Planificación de Puerto Rico,2011). El sector empresarial ha enfrentado la quiebrade tres instituciones bancarias que resultaron en ladesaparición de 8 mil millones de activos, cierres dedecenas de compañías en distintas industrias, entreotras.Anzorena (s.f.) señala que “en los momentos de crisise incertidumbre, cuando los manuales para lograr eléxito demuestran su volatilidad, cuando los caminosconocidos no necesariamente conducen al destinodeseado y nuestras brújulas nos indican que nosiempre hay que ir al norte, emerge con claridad ynitidez la importancia del liderazgo.” Aunque el logrode los objetivos organizacionales depende de unaenorme cantidad de factores, la literatura señala queel liderazgo resulta decisivo para alcanzar resultadosextraordinarios (Bass, 1985). Rost y Baker (2000, p.14) definen liderazgo como una relación de influenciaque ocurre entre los líderes y sus seguidores, medianteRevista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Número 2 2013 Regent University Escuela de Negocios y LiderazgoISSN 2166-2320 real@regent.edu regent.edu/real21
el cual las dos partes pretenden llegar a cambios yresultados reales que reflejen los propósitos quecomparten. Castro, Miquilena y Peley (2006, p. 83)lo definen como “un fenómeno de interacción socialque se manifiesta en todos los grupos de cualquierorganización, en el cual el líder eficiente es aquél quelogra resultados exitosos al dirigir a los seguidores.”Ambas definiciones señalan varios elementos básicosdel liderazgo, entre los que se destacan los siguientes:a) implica influencia, lo que significa que la relaciónentre las partes no es pasiva ni coercitiva y; b) tienenla intención de realizar cambios, y éstos reflejan lospropósitos compartidos entre los líderes y sus seguidoresy el logro de las metas de la organización. Estoconcuerda con los resultados de varios estudios conenfoques cuantitativos en los que muestran que existeuna relación positiva entre ciertos tipos de liderazgoy los resultados organizacionales (Bass, 1999; Gardnery Avolio, 1998; Howell y Costley, 2001; Sosik, Potoskyy Jung, 2002; Avolio y Bass, 2004; Walumbwa, Wang,Lawler y Shi, 2004; Agle, Nagaraja, Sonnenfeld ySrinivasan, 2005; Zhu, Chew y Spangle, 2005; Bass yRiggio, 2006; Pedraja, Rodríguez y Rodríguez, 2008).Sin embargo, a pesar de estas contribucionesintelectuales no se ha encontrado investigacióncualitativa ni conceptualización en la que se analicecómo y por qué se da la relación entre los estilosde liderazgo y el éxito organizacional. La mayoríade los estudios previos sobre el liderazgo y el éxitoempresarial en Puerto Rico se han enfocado enevaluar los factores que se observan en los líderes yno en analizar cómo los estilos de liderazgo puedenser motores de éxito organizacional. Si integramos alestudio de las empresas nacionales exitosas elementosbásicos del liderazgo mencionado por Rost y Baker(2000), y Castro et al. (2006), corresponderíacontestar la siguiente pregunta: ¿Qué estilos de liderazgoprevalecen más en los ejecutivos y gerenciales de lasempresas nativas? Este artículo pretende ofrecer estarespuesta presentando las opiniones y experienciasde los altos ejecutivos y gerenciales de tres empresasnacionales reconocidas como uno de Los 20 MejoresPatronos en Puerto Rico, según los estudios auspiciadospor AON Hewitt.Fundamentos TeóricosEl tema del liderazgo ha despertado el interés endiversas disciplinas y perspectivas desde la antigüedad,pero su estudio científico comenzó apenas en el sigloXX (Kroeck, Lowe, y Brown, 2004; Daft, 2008). Eldesarrollo y evolución del estudio del liderazgo ha estadomarcado por el transcurso de los tiempos como unreflejo del desarrollo de las sociedades, y las teorías hanevolucionado a medida que las normas, las actitudes ylas nociones del mundo han cambiado. Su evolución seenmarca desde los modelos más tradicionales basadosen los rasgos de los líderes y las teorías del gran hombre(Carlyle, 1993), o los modelos conductuales como losde la Universidad de Ohio (Stogdill, Good, y Day, 1962),hacia modelos más dinámicos, tales como: la teoría delintercambio líder-seguidor (Schrieseim, Castro, y Cogliser,1999), el modelo camino meta (Evans, 1970; Fiedler, 1967;House, 1971; House y Mitchell, 1974), y el modelo deliderazgo situacional (Hersey y Blanchard, 1969), entre otros.Actualmente, uno de los modelos emergente deliderazgo con mayor cantidad de investigaciones es elmodelo de Liderazgo de Rango Completo. Este modeloexpone que las relaciones interpersonales es uno delos aspectos más importante del liderazgo eficaz (Daft,2008), y se origina en los conceptos fundamentalesque Burns planteó en 1978, donde distinguió dostipos de liderazgo opuestos: Liderazgo Transaccionaly el Liderazgo Transformacional. Su principal precursores Bass (1985, 1999) quien recoge el planteamientode House (1971) y Burns (1978) sobre el liderazgocarismático y transformacional, respectivamente, ylo operacionaliza para generar uno de los modelosactuales con mayor cantidad de investigación al proveeruna perspectiva más comprensiva y abarcadora que elresto de las teorías antes descritas.Burns visualiza el liderazgo transaccional como unintercambio entre el líder y sus seguidores, dondeéstos reciben un valor a cambio de su trabajo, o sea, laexistencia de una relación costo-beneficio (Bass, 1999).El líder transaccional reconoce las necesidades y losdeseos de los seguidores, luego les explica con claridadcómo podrán satisfacer dichas necesidades a cambiode que cumplan con los objetivos o tareas especificas.Por lo que, los seguidores reciben premios por suRevista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Número 2 2013 Regent University Escuela de Negocios y LiderazgoISSN 2166-2320 real@regent.edu regent.edu/real22
desempeño laboral y el líder se beneficia porque losseguidores cumplen con las tareas. Las característicasprincipales que configuran el liderazgo transaccionalson que utiliza los intercambios y la negociación conlos seguidores a cambio del logro de los objetivosy metas organizacionales (recompensa contingente)y, suelen supervisar muy de cerca las actividades delos seguidores con el propósito de evitar posibleserrores o desviaciones de los procedimientos y normasestablecidas (dirección por excepción) (Bass, 1999; Bass yRiggio, 2006).Algunas de las ventajas de este estilo de liderazgoes que se concentra en el presente y son muybuenos para lograr que la organización funcioneeficientemente. Además, son excelentes en lasfunciones tradicionales de la administración, comola planificación y preparación de presupuesto. Enadición, se concentran en los aspectos impersonalesdel desempeño del los trabajos, tienden a mejorar laproductividad y la confianza en los seguidores. Sinembargo, una desventaja es que “como el liderazgoimplica el cumplir con las reglas, estos líderes tiendena conservar la estabilidad dentro de la organización enlugar de propiciar el cambio” (Daft, 2008, p. 356).Una de las características del liderazgotransformacional es la capacidad para producircambios sustantivos en los seguidores a partir de laconcientización acerca de la importancia y el valor quetienen los resultados obtenidos con el cumplimientode las tareas asignadas. Algunos autores comoBennis (1998), Saiz (2000) y Daft (2008) consideranal liderazgo transformacional como el liderazgo másefectivo para dirigir a la organización hacia el logro desu visión, además, suele estar ligado a situaciones decambio o crisis en la organización. Bass y Riggio (2006)señalan que entre las características de los líderestransformacionales se encuentran que estos líderesse proyectan como ejemplos a seguir (carismáticos),proveen significado a las acciones de sus subordinados(inspiradores), promueven la búsqueda de solucionesa problemas cotidianos (estimulación intelectual), ytienden a preocuparse por las necesidades individualesde sus seguidores (consideración individualizada).El liderazgo transformacional, en lugar de analizar ycontrolar transacciones específicas con los seguidoresmediante el uso de reglas, normas e incentivos, seconcentra en cualidades intangibles, como la visión,los valores y la motivación, con el propósito de crearambientes efectivos en los procesos de cambios. Deacuerdo a Daft (2008), algunas de las diferencias entreel estilo de liderazgo transaccional y el transformacionalson: a) el liderazgo transformacional lleva a losseguidores a convertirse en líderes ya que gozan demayor libertad para controlar su conducta y alcanzarlas metas de la organización; b) presta más atención alas necesidades de crecimiento y desarrollo (autoestimay autorrealización) de sus seguidores que satisfacer susnecesidades básicas (estabilidad, seguridad, salarios,etc.); c) los líderes transformacionales tienden a inspirara los seguidores a crear consciencia de la importanciade las metas y los resultados del cambio de maneracolectiva y no individualista.; y d) por último, elliderazgo transformacional enfatiza en sus seguidoresuna visión organizacional deseable y la comunica demodo que valga la pena el esfuerzo y sacrificio; debidoa que el cambio solo ocurre cuando las personasencuentran sentido hacia un fin en común, y por endepuede ocurrir una transformación (Daft, 2008, p. 357).Bass y Riggio (2006) afirman que el modelo deliderazgo transformacional ha evolucionado hacia unmodelo denominado “Liderazgo de Rango Completo”(Full Range Leadership), el cual contempla, ademásde las dimensiones del liderazgo transaccional ytransformacional, la dimensión del liderazgo LaissezFaire. Este último, es la dimensión negativa del liderazgoya que este tipo de líderes evitan tomar decisiones,no realizan intercambios de ningún tipo para el logrode los objetivos y no hacen uso de la autoridad que supuesto les concede.A diferencia del modelo propuesto por Burns (1978) yadaptado por Bass (1985), el modelo de liderazgo derango completo establece que un mismo líder puedemostrar comportamientos de un líder transaccional ode uno transformacional, pero que dependerá de lacapacidad que tenga para interpretar correctamentelas características de la situación, del contextoorganizacional, de los seguidores y de las tareas arealizarse para lograr las metas de la organización (BassRevista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Número 2 2013 Regent University Escuela de Negocios y LiderazgoISSN 2166-2320 real@regent.edu regent.edu/real23
y Riggio, 2006). En resumen, tanto la literatura comoestudios previos muestran que existe una relaciónpositiva significativa entre un estilo de liderazgo encomparación con otros estilos, a pesar de esto, hastael momento han sido escasos los esfuerzos realizadospara identificar cómo los estilos del liderazgo influyenen el éxito de las organizaciones.Estudios muestran que existe una correlación positivaentre el estilo de liderazgo transformacional y el éxitoorganizacional (Avolio y Bass, 2004). Mientras que larelación de estas variables con el estilo de liderazgotransaccional también es positiva pero en menor grado.Por el contrario, no existe relación alguna con losestilos de liderazgo pasivos (Laissez-faire) y el éxito dela organización (Avolio y Bass, 2004).Objetivo de InvestigaciónTeniendo como base los fundamentos teóricospresentados, procuramos identificar los estilosde liderazgo dominantes en tres empresaspuertorriqueñas que han sido exitosas en periodos decrisis económica. En este estudio definimos empresasexitosas como aquellas reconocidas como uno delLos 20 Mejores Patronos en Puerto Rico durante elperiodo de 1999 al 2009 y que han mantenido unmargen de ganancia por los pasados años.Metodología de InvestigaciónUtilizamos una metodología cualitativa con un diseñode estudio de casos múltiples, ya que produceinformación descriptiva, en la cual las personasse expresan de manera oral o escrita y cuyocomportamiento es observado (Lucca y Berrios, 2009).Además, permiten entender aspectos multifacéticosy la complejidad de la experiencia humana desde laperspectiva de los participantes, ya que se quiereentender la formación y los cambios de sus respectivasexperiencias (Gubrium y Sankar, 1994). Según Luccay Berrios (2009), este diseño permite el estudiointensivo y profundo de diversos aspectos de unmismo fenómeno. Mientras que Punch (2008, citadoen Lucca y Berrios, 2009, p. 90), señala que mediantelos estudios de caso “se puede derivar un aprendizajeprofundo del caso en particular; puede ser el mejorcamino para lograr el entendimiento de problemasnuevos o problemas antiguos que se resisten a sercomprendidos mediante el uso de otras metodologías;y puede contribuir con valiosas aportaciones.” Paraefectos de este estudio, cada empresa es un caso yserá representada por su grupo de ejecutivos.Este artículo presenta parte de los hallazgos de unestudio más amplio, el estudio principal contestólas siguientes preguntas centrales: ¿Qué estilos deliderazgo de liderazgo prevalecen más en los ejecutivosy gerenciales de las empresas nativas? y ¿Cuáles sonlas estrategias y prácticas más utilizadas, en tiemposde crisis económica, para ser considerados por susempleados como uno de los mejores patronos del país?Unidad de AnálisisLos participantes del estudio son ejecutivos ygerenciales de tres empresas nativas reconocidas comouno de Los 20 Mejores Patronos de Puerto Rico. Lacomposición sociodemográfica de los participantesdel estudio es la siguiente: a) Género: cinco de losparticipantes son de género masculino y cinco son degénero femenino; b) Edad: tres de los participantesse encuentran entre el grupo de 30 a 39 años deedad, seis entre el grupo de 40 a 49 años de edad,y uno en el grupo de 50 a 59 años de edad; c) Nivelacadémico: cinco poseen Bachillerato (4-Administracionde empresas; 1-Ciencias Sociales), cuatro poseenMaestría en Administración de Empresas, y uno poseeJuris Doctor; d) Puesto: dos son Presidentes, uno esVice-Presidente, dos son Gerentes de Operaciones, ycinco son Gerentes de Recursos Humanos; e) Años deexperiencia en el puesto: seis poseen entre 5 a 10 añosde experiencia, dos poseen entre 11 a 15 años, y dossobre 20 años de experiencia en el puesto.Recopilación de datosPara la recopilación de datos se utilizó la técnicacualitativa de grupo focal para lo cual se organizarontres grupos focales constituido por ejecutivos ygerenciales de las tres empresas participantes. Losgrupos focales facilitan la obtención de una ampliagama de información y poder constatarla (Lucca yBerrios, 2009). Establecimos el proceso de manerasistemática para poder categorizar los hallazgos yresponder a las preguntas de investigación. UtilizamosRevista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Número 2 2013 Regent University Escuela de Negocios y LiderazgoISSN 2166-2320 real@regent.edu regent.edu/real24
múltiples fuentes para la recopilación de la informaciónpara triangular la misma y cumplir con el criterio detotalidad o visión holística que requiere un estudiode caso múltiple (Lucca y Berrios, 2009). Las fuentespara la recopilación de los datos fueron: la revisiónde literatura, el análisis de documentos y la entrevistasemi-estructurada de un grupo focal influida por lasexperiencias y opiniones de los participantes.ProcedimientoObtuvimos la autorización del Comité de RevisiónInstitucional (IRB, por sus siglas en inglés) de laUniversidad de Puerto Rico, Recinto de Río Piedras(Comité Institucional para la Investigación con SujetosHumanos, CIPSHI). Luego, coordinamos una reunióninicial con un representante de cada empresa paraexplicar en detalle el propósito de la investigación y losbeneficios de participar en el mismo. La selección de lasempresas participantes fue de acuerdo a la disponibilidadde los ejecutivos y gerentes para participar del estudio.Luego enviamos una invitación oficial para asegurar laparticipación de la empresa y coordinar la fecha y lugarde las entrevistas con el grupo focal.Una guía de preguntas abiertas fue utilizada parafacilitar la recopilación de datos en los grupos focales.Las preguntas se basaron en la revisión de literaturay estudios sobre los estilos de liderazgo corporativo.También, atendieron preguntas sobre las experienciaspersonales como líderes empresariales, sus rasgos ycomportamientos como líderes, y sobre las prácticas yestrategias gerenciales como líderes en momentos decrisis económicas. Cada grupo focal tuvo una duraciónde 60 a 90 minutos y fueron transcritas textualmentemediante el uso de un procesador de palabras. Lagrabación fue escuchada por segunda ocasión paragarantizar lo correspondiente entre lo grabado y losdatos transcritos. Las transcripciones de cada grupofocal fueron enviadas a los participantes para asegurarla validez y confiabilidad de los datos recopilados. Enadición, realizamos algunas consultas telefónicas ymediante correo electrónico para recopilar informaciónadicional sobre los/as participantes y las empresas.Análisis de datosLos datos de las entrevistas y documentos fueronanalizados mediante el modelo de análisis cualitativo deHarry F. Wolcott (1994, citado en Lucca y Berrios, 2009,p. 484). “Este modelo consta de tres componentesprincipales: la descripción, el análisis y la interpretación.” Latécnica analítica general fue leer primero los datos de lostemas que surgen de inducción en relación con las áreasclaves examinados en el estudio.Desarrollamos una lista de códigos deductivos deacuerdo a la literatura revisada, el objetivo y preguntasde investigación, al igual que el texto analizado. Cadatranscripción fue analizada de acuerdo a estos códigospor un juez neutral, experto en investigación cualitativay comportamiento organizacional, que no participó delos grupos focales. Las categorizaciones fueron analizadaspor dos jueces adicionales, hasta llegar a un acuerdosobre las distintas categorizaciones. Los hallazgosde este artículo presentan el resultado del análisis einterpretación de los códigos deductivos relacionadoscon la revisión de literatura respecto los estilos deliderazgo transformacional, transaccional y Laissezfaire. Cabe señalar que durante los grupos focales noformulamos preguntas directas a los participantes sobrelos estilos de liderazgo, en su lugar realizamos preguntassobre las estrategias y enfoques utilizados.De acuerdo a la literatura, definimos cuatro categoríaspara el estilo transaccional: 1) recompensa contingente- utiliza los intercambios y la negociación con losseguidores a cambio del logro de los objetivos y metasorganizacionales, 2) dirección por excepción activa– enfoque proactivo en la corrección de situacionesque atentan contra el buen funcionamiento y logrode resultados de la empresa, utiliza la observación yanticipación, 3) dirección por excepción pasiva – enfoquereactivo para la solución de excepciones, son atendidasluego de que ocurren y, 4) enfatiza cumplimiento: elfin deseado es el logro de metas organizacionales.Identificamos otras cinco categorías para el estilocarismático: 1) carisma y ejemplo – lidera a travésde su ejemplo, practica lo que dice, es parteindispensable de su carisma, 2) inspira-motiva - haceuso de significados, fomenta el sentido de propósitoy valor positivo del esfuerzo, apoya iniciativas ydedicación, incluso en momentos difíciles, 3) estimulaRevista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Número 2 2013 Regent University Escuela de Negocios y LiderazgoISSN 2166-2320 real@regent.edu regent.edu/real25
intelecto: promueve la búsqueda de soluciones aproblemas, 4) ofrece consideración individualizada:muestra preocupación por las necesidades individualesde sus seguidores y, 5) promueve esfuerzo extra:trasciende los criterios de cumplimiento y esfuerzopara alcanzar misión, visión y metas organizacionales.Por último, identificamos dos categorías para el estiloLaissez-faire: evita tomar decisiones y no asumeresponsabilidad.ejecutivos entrevistados manifestó expresiones oconductas relacionadas con el estilo Laissez-faire.Fuente: Elaboración propiaEl estilo transformacional fue el de mayor presencia enlas tres empresas, Empresa 1 (20 citas), Empresa 2 (19citas) y la Empresa 3 (28 citas). La categoría con mayorcantidad de citas fue la de consideración individualizada,particularmente para las Empresas1 y 3. Algunos ejemplos de estasTabla 1: Cantidad de citas por estilo de liderazgo y empresascitas son:“Así como yo estando ahídentro, con esos muchachos lesvoy comunicando y dejándolesaber lo que está ocurriendo,como los voy motivando connuevas asignaciones, trabajos,adiestramientos, que ellos sesientan “mira, la compañía estáinvirtiendo en mí, se estáncomunicando y dejando saber loque viene más adelante, así queyo puedo estar más tranquilo ycuando llegue a mi casa le voy adecir a la doña (esposa) o a miesposo: mira yo creo que esto vaen mejor dirección.” Y si algo estámal, pues uno también lo puededecir (Empresa 1).”ResultadosPara elaborar los objetivos de esta investigacióndesarrollamos varias categorías que dirigieronel análisis. Para efectos de este artículo sólodestacaremos los resultados relacionados con losestilos de liderazgo discutidos en la sección defundamentos teóricos: Transaccional, Transformacionaly Laissez-faire. Según demuestra la Tabla 1, el estilodominante en el estudio fue el transaccional, seguidopor el transformacional. Ninguno de los grupos“Yo creo que la de saberescuchar.es importante escucharque es lo que el empleado leocurre (Empresa 3).”La otra categoría con mayor cantidad de citas fueinspira-motiva, particularmente para las Empresas 2 y 3.“Me gusta comunicar con mis compañeros de trabajopues cuales son mis objetivos, cuáles son mis ideas.Me gusta también, darle la participación a ellos queme brinden sus ideas para ver cómo compaginamos,cómo hacemos de la idea del grupo la que va hacerexitosa para realizarlo (Empresa 2).”Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Número 2 2013 Regent University Escuela de Negocios y LiderazgoISSN 2166-2320 real@regent.edu regent.edu/real26
“He ayudado a que ellos se vayan reflexionando sirealmente, este es el trabajo que yo quiero hacer, llevoa reflexionar de que hagas un trabajo que te llene depasión, que te llene de felicidad porque si lo que túhaces no te llena pues realmente debes enfocarteen otra cosa que realmente te llene, y entonces, losllevo a esa parte del ser interior, del propio yo, comonosotros debemos hacer cosas que realmente nosllene (Empresa 3).” La tercera categoría con mayorpresencia fue la de carisma y ejemplo, particularmentepara las Empresas 2 y 3:“Me gusta enrollarme las mangas y trabajar con ellos,estar presente con ellos, envolverme en los asuntosque son críticos y me gusta compartir con ellos y megusta dar el ejemplo; un ejemplo de compromiso, deque las cosas hay que hacerla dentro del tiempo ytratar de ayudarlo para que se consigan los objetivos(Empresa 2).”“Para poder seguir hacia adelante necesitamos hacermuchos ajustes, comenzando por uno mismo, pero esbien importante saber a donde yo me quiero dirigir,pues ayudándonos nosotros nos convertimos en unescalón para los empleados (Empresa 3).”El segundo estilo con mayor cantidad de citas en lastres empresas, fue el Transaccional: Empresa 1 (12citas), Empresa 2 (9) y Empresa 3 (23). Las empresasque presentaron mayor cantidad de citas en la categoríadirección por excepción activa, fueron la 1 y 3:“Así mejor me voy buscando ese recurso yconociendo quien puede hacer y si es alguien internocomo yo lo voy adiestrando antes (Empresa 1).”“También se hacen visitas constantes a las localidades,porque hay que verlos en la práctica. Tambiénentendemos de que si hay que darle un seguimientocontinuo y sobretodo un adiestramiento constante(Empresa 3).”La categoría enfatiza cumplimiento fue la de mayorcantidad de citas para la Empresa 3 (12 citas):“Pero siempre al final del camino lo que queremosllevar es que a pesar de que hay una situacióneconómica difícil en el país nosotros tenemosque seguir haciendo los números, para continuaroperando (Empresa 3).”Consideraciones FinalesLas tres empresas estudiadas son consideradas exitosassegún AON Hewitt y de acuerdo al margen de gananciaque han mantenido por los pasados años. Este estudioencontró que el grupo de ejecutivos de cada una deestas empresas manifiesta los estilos Transformacionaly Transaccional, en sus opiniones, comportamientosy prácticas. Entonces, los resultados de este estudioconfirman, para tres empresas puertorriqueñas, queestos estilos poseen relación con el éxito organizacional.Por otro lado, pudiéramos inferir que el éxitoorganizacional de estas ha sido posible, en parte, debidoa la ausencia del estilo Laissez-faire, ya que ninguno delos grupos ejecutivos manifestó expresión alguna quepudiéramos vincular al mismo.El estilo Transformacional fue el de mayor presenciaen las tres empresas, lo que implica que los tresgrupos de ejecutivos parten de cualidades intangibles,como la visión, los valores, la motivación, para crearambientes efectivos en los procesos de cambios. Esteestilo requiere unas destrezas y comportamientosque van más allá de ser buenos administradores, loque es más evidente en el estilo Transaccional. ElTransformacional implica la cualidad de ser líder, yaque de acuerdo a Daft (2008) este estilo fomentaparticipación, autonomía en sus seguidores y, por ende,desarrollarles como líderes. Además, presta atencióna las necesidades de los empleados y empleadas,como personas y no sólo en función a las metasorganizacionales. Por último, Daft (2008) señala quelos líderes con el estilo Transformacional crean unavisión organizacional e inspiran la motivación al cambio,aportando a una posible transformación.Daft (2008) argumenta que el cambio de unplanteamiento administrativo racional tradicional, queenfatiza la estabilidad y el control a uno que valorael cambio, la atribución de facultades y las relaciones,requiere que los administradores también sean lídereseficaces. Esto pudiera explicar por qué estas tresRevista de Estudios Avanzados de Liderazgo, Primavera 2013, Volumen 1, Número 2 2013 Regent University Escuela de Negocios y LiderazgoISSN 2166-2320 real@regent.edu regent.edu/real27
empresas han tenido éxito, tienen un equipo ejecutivocompuesto por líderes. Esta cualidad de ser líder es unode los factores cruciales en la implementación e inicio decualquier transformación o cambios (Chan y Drasgrow,2001; Carss, 2010) y las organizaciones deben manifestarla capacidad de adaptarse a las exigencias externas,incluyendo las necesidades de los clientes, competenciaglobal, cambios tecnológicos, entre otros (Senge,2006; Champoux, 2011). Es por esto que pudiéramosinterpretar que el estilo de liderazgo Transformacionalen estos grupos ejecutivos ha sido pieza esencialpara que estas empresas se adaptaran a la situacióneconómica mundial y de Puerto Rico, de tal forma quehan mantenido un margen de ganancias cuando otrascompañías han cesado funciones.De esta manera el estilo de liderazgo Transformacionalrepresenta un balance a la estabilidad que conserva ypromueve el Transaccional. Desde la perspectiva delliderazgo de rango completo ambos estilos puedencoexistir y lo importante es saber cuál aplicar deacuerdo al contexto organizacional, los seguidoresy las tareas a realizar para lograr las metas de laorganización (Bass y Riggio, 2006). El estilo deliderazgo Transaccional también fue identificado enlos tre
Este último, es la dimensión negativa del liderazgo ya que este tipo de líderes evitan tomar decisiones, no realizan intercambios de ningún tipo para el logro de los objetivos y no hacen uso de la autoridad que su puesto les concede. A diferencia del modelo propuesto por Burns (1978) y adaptado por Bass (1985), el modelo de liderazgo de
