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ESTRATEGIAS FINANCIERASEMPRESARIALESJosé Alberto García NavaLudgar Meling Paredes HernándezPRIMERA EDICIÓN EBOOKMÉXICO, 2014GRUPO EDITORIAL PATRIA00 ESTRATEGIAS FINANCIERAS PRELMNS.indd 14/28/10 10:27:42 AM
mxDirección editorial: Javier Enrique CallejasCoordinadora editorial: Verónica Estrada FloresDiseño de interiores: Braulio Morales SánchezDiseño de portada: Juan Bernardo Rosado Solís/SignxSupervisor de producción: Gerardo Briones GonzálezRevisión Técnica: Dr. Arturo Morales CastroMaestro en Finanzas, Universidad Nacional Autónoma de México (U.N.A.M.)Doctor en Ciencias de la AdministraciónUniversidad Nacional Autónoma de México (U.N.A.M.)Distinción Universidad Nacional para Jóvenes Académicos (R.D.U.N.J.A.)Catedrático en Licenciatura y posgrado Área de FinanzasFacultad de Contaduría y AdministraciónUniversidad Nacional Autónoma de México (U.N.A.M.)Dr. José Antonio Morales CastroDoctor en Administración, Universidad Nacional Autónoma de México (U.N.A.M.)Escuela Superior de Comercio y Administración ESCA- TepepanEstrategias financieras empresarialesDerechos reservados: 2014, José Alberto García Nava, Ludgar Meling Paredes Hernández 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V.Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca,Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial MexicanaRegistro núm. 43ISBN ebook: 978-607-438-860-2Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presenteobra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y porescrito del editor.Impreso en MéxicoPrinted in MexicoPrimera edición ebook: 2014
ContenidoAcerca de los n.2El análisis FODA.9Justificación.9Estrategia IDe razones financieras.11I.1. Teoría de razones financieras.11I.2. Práctica de razones financieras.13I.3. Razones financieras de operación.15I.4. Razones financieras de rentabilidad.18I.5. Razones financieras de apalancamiento.22I.6. Razones financieras de solvencia.23I.7. Estrategias de decisión.27I.8. Prácticas de razones financieras.27Estrategia IIProyectos de inversión en diversificación de productos.30II.1. Teoría de proyectos de inversión.30II.2. Práctica de proyectos de inversión.31II.3. Estrategias de decisión.48II.4. Práctica de proyectos de inversión.48iii00 ESTRATEGIAS FINANCIERAS PRELMNS.indd 34/28/10 10:27:43 AM
ivContenidoEstrategia IIIProyectos comparativos de inversión de nuevos negocios.50III.1. Teoría de proyectos de inversión de nuevos negocios.50III.2. Práctica de proyectos de inversión de nuevos negocios.51III.3. Estrategias de decisión.61III.4. Caso a desarrollar.61Estrategia IVRentabilidad y productividad de la cartera de clientes.63IV.1. Teoría de rentabilidad y productividad de la cartera de clientes.63IV.2. Práctica de rentabilidad y productividad de la cartera de clientes.64IV.3. Estrategias de decisión.75IV.4. Caso a desarrollar.76Estrategia VPronósticos de ventas.79V.1. Teoría de pronósticos de ventas.79V.2. Práctica de pronósticos de ventas.80V.3. Estrategias de decisión.90V.4. Caso a desarrollar.91Estrategia VIAnálisis de precios y demanda.92VI.1. Teoría de análisis de precios y demanda.92VI.2. Práctica de análisis de precios y demanda.93VI.3. Estrategias de decisión.107VI.4. Caso a desarrollar.107Estrategia VIIRentabilidad y productividad en la salida de línea de productos.109VII.1. Teoría de salida de línea de productos.109VII.2. Práctica de salida de línea de productos.109VII.3. Estrategia de decisión.121VII.4. Práctica de análisis de precios y demanda.122Estrategia VIIIAnálisis de créditos bancarios.123VIII.1. Teoría de análisis de créditos bancarios.123VIII.2. Práctica de análisis de créditos bancarios.12600 ESTRATEGIAS FINANCIERAS PRELMNS.indd 44/28/10 10:27:44 AM
ContenidovVIII.3. Estrategias de decisión.134VIII.4. Caso a desarrollar.134Estrategia IXReestructuración financiera de créditos bancarios.136IX.1. Teoría de reestructuración financiera de créditos bancarios.136IX.2. Práctica de reestructuración financiera de créditos bancarios.138IX.3. Estrategias de decisión.145IX.4. Caso a desarrollar.146Estrategia XLos fideicomisos inmobiliarios.147X.1. Teoría de fideicomisos inmobiliarios.147X.2. Práctica de fideicomisos inmobiliarios.151X.3. Estrategias de decisión.158X.4. Caso a desarrollar.158Estrategia XILa emisión de certificados de participación ordinaria (CPO’s) e inmobiliaria (CPI’s).160XI.1. Teoría de los certificados de participación ordinaria e inmobiliaria.160XI.2. Práctica de certificados de participación ordinaria.165XI.3. Estrategias de decisión.173XI.4. Caso a desarrollar.173Estrategia XIIEstado de origen y aplicación de recursos.175XII.1. Teoría del estado de origen y aplicación de recursos.175XII.2. Práctica del estado de origen y aplicación de recursos.176XII.3. Estrategias de decisión.184Estrategia XIIICosto de capital y rentabilidad de la inversión operativa neta.186XIII.1. Teoría del costo de capital y rentabilidad de la inversión operativa neta.186XIII.2. Práctica del costo de capital y rentabilidad de la inversión operativa neta.188XIII.3. Estrategias de decisión.197Estrategia XIVRiesgos empresariales.201XIV.1. Teoría de riesgos empresariales.201XIV.2. Práctica de riesgos empresariales.205XIV.3. Estrategias de decisión.20700 ESTRATEGIAS FINANCIERAS PRELMNS.indd 54/28/10 10:27:44 AM
viContenidoEstrategia XVEl valor de la empresa.210XV.1. Teoría del valor de la empresa.210XV. 2. Valor económico agregado.224XV.3. Práctica de valor económico agregado.226XV.4. Estrategias de decisión.226XV.5. Práctica de valor generado.228XV.6. Estrategias de decisión.233Estrategia XVISalud financiera.234XVI.1. Teoría de la salud financiera.234XVI.2. Práctica de la salud financiera.237XVI.3. Estrategias de decisión.239Estrategia XVIILa rentabilidad.241XVII.1. Teoría de la rentabilidad.241XVII.2. Práctica de la rentabilidad.242XVII.3. Estrategias de decisión.244Estrategia XVIIILa inflación interna.246XVIII.1. Teoría de la inflación interna.246XVIII.2. Práctica de la inflación interna.248XVIII.3. Estrategias de decisión.250Estrategia XIXFinanciamiento en moneda extranjera y en pesos.251XIX.1. Teoría del financiamiento en moneda extranjera y en pesos.251XIX.2. Práctica del financiamiento en moneda extranjera y en pesos.255XIX.3. Estrategias de decisión.259Bibliografía.26200 ESTRATEGIAS FINANCIERAS PRELMNS.indd 64/28/10 10:27:45 AM
Acerca de los autoresJosé Alberto García NavaEs investigador de tiempo completo de la Facultad de Contaduría, Administración e Informática de la Universidad Autónoma del estado de Morelos y Doctor en Administraciónpor la Universidad Internacional (ubicada en el estado de Morelos). Ha colaborado comoDirector de Recuperación de Cartera en Banca Cremi S.A. representando a este banco enel Centro Bancario del Estado de Morelos y Director Regional Fiduciario en Banco BilbaoVizcaya Argentaria.Su correo electrónico es as Elba Adriana Silva, mi inseparable esposa, por todos estos maravillosos añosde aventuras.José Manuel García Silva, Elba Alejandra García Silva, Carlos Alejandro Silva García,Daniela Saraí Luna Silva y Ximena Guadalupe Rodríguez García son mis niños quetanto he amado.Gracias a mis dos madres, Natividad Nava Martínez y Consuelo García Padilla, queme enseñaron la felicidad de la vida.A mi padre, el Lic. Mariano García Padilla, por su esfuerzo en educarme, con el cariñoque no se ha separado aunque esté él con Dios.Gracias a mis hermanas Marcela Leonor y Nora Guadalupe García Nava por su cariño y una relación familiar tan estrecha.A mis grandes amigos Miguel Ángel Ayala Méndez, Óscar González Salgado, AntonioOrdóñez Ocampo y Rafael Luna Alvizu; sigo afirmando que son admirables.Los comentarios de los maestros Santiago Zorrilla Arena y Lozano, director de la Facultadde Contaduría, Administración e Informática; Carlos Pastrana Gómez, jefe de la Divisiónde Estudios de Posgrado; Gustavo Barragán Razo y del Dr. Julián Apolonio Erevia Peraltafueron importantes para escribir esta obra. A todos ellos gracias por sus comentarios y porser también grandes amigos-amigos.Ludgar Meling, otro gran amigo, gracias por compartir este esfuerzo.vii00 ESTRATEGIAS FINANCIERAS PRELMNS.indd 74/28/10 10:27:46 AM
viiiAcerca de los autoresLudgar Meling Paredes HernándezConsultor, investigador y académico. Director de Programas de Doctorado de la Universidad Internacional en el estado de Morelos. Director financiero del despacho en consultoríaen negocios Meling Consultores, S.C.Sus correos electrónicos son lparedes@uninter.edu.mx y meling10@hotmail.comDedicatoriasnnnnnnSalmo 23:1. Dios es mi pastor, nada me faltará.A mi inseparable esposa Ana Cobos Romero, quien me ha inspirado para convertiren realidad nuestros sueños. A mis hijos, que han sido fortaleza cada día de mi vida,Karime Ankaret y Alejandro.A mi madre Josefina Hernández, quien siempre con su amor me ha protegido; a mipapá Lauro Paredes, que con su ejemplo me formó; a mis hermanas con mucho amorDiana Brenda, Dina Laura y Gina Rossina y a mis tías Rosina Hernández y NohemíHernández, que siempre me han apoyado.Al Ing. Javier Espinosa Romero, rector, y Mtro. Rodolfo Ricaño Uribe, vicerrector dela Universidad Internacional y Mtro. Adalberto Gama, quienes han confiado en milabor académica, con mucho afecto.Al Dr. Carlos Hosoya, Dr. Iván Elizondo Cortina, Lic. Darío Galicia, Lic. Laura Coria,Lic. Araceli Valladares, por su amistad.A mi amigo José Alberto García, por ser como un hermano.00 ESTRATEGIAS FINANCIERAS PRELMNS.indd 84/28/10 10:27:46 AM
IntroducciónLas licenciaturas en Administración, Administración de Empresas, Contaduría, Economía,Finanzas, Mercadotecnia o todas aquellas que estén vinculadas a los negocios en general y alas finanzas en particular, se han encontrado con la problemática de que los alumnos tienenacceso a muchos temas teóricos, pero a diferencia de otras (medicina, odontología, veterinaria, etc.) la práctica es limitada debido a que no se encuentran en contacto con empresaspara realizar sus prácticas profesionales.ESTRATEGIAS FINANCIERAS EMPRESARIALES es un libro de texto para alumnosy de consulta para empresarios con datos reales de empresas (que no se pueden citar susnombres por la confidencialidad profesional) que nos han facilitado con un objetivo docente y de preparación en la toma de decisiones; debido a esto, en sus páginas se encontrarántécnicas muy utilizadas en los negocios actuales.El mundo de los negocios no sólo está cambiando, sino evolucionando, lo cual significaque sufre transformaciones de fondo que producirán más cambios y con mayor rapidez.En esta primera propuesta se presentan herramientas útiles para quienes se encuentranen el ámbito de los negocios, desde el punto de vista financiero con vinculación a situacionesque en ocasiones no se identifica que tienen un impacto en los recursos de la organización.Es importante mencionar que existe cierta controversia en algunas ocasiones sobre cuáles el objetivo de los negocios, de acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española,101 ESTRATEGIAS FINANCIERAS 1.indd 14/28/10 10:29:21 AM
2Estrategias financieras empresarialesentre sus acepciones se encuentra que negocio es “Aquello que es objeto o materia de unaocupación lucrativa o de interés ” y negociar “Tratar y comerciar, comprando y vendiendoo cambiando géneros, mercancías o valores para aumentar el caudal ”.De tal manera, se puede considerar que el objetivo del negocio es obtener un beneficiode quienes intervienen. Es decir, se habla de un grupo, no de un individuo, porque en losasuntos de negocios existen dos o más involucrados, quienes buscan beneficiarse en el proceso de negociación.Para poner un ejemplo, algunos de los involucrados en un negocio, tal y como se conoce,pueden ser los siguientes y cada uno de ellos busca alcanzar sus objetivos:nnnnInversionistaObtener utilidades y rendimientos superiores a los que obtendrían en algún otro medio de inversión (ganar dinero)OrganizaciónSatisfacer una necesidad social poniéndolos a su disposición con el precio, calidad,cantidad y oportunidad adecuadosAdministraciónCrear valor en la empresa (altos ingresos, bajos costos, altas utilidades, elevado rendimiento de la inversión, flujos de efectivo satisfactorios)TrabajadorTener certidumbre en su fuente de empleo (oportunidades de desarrollo, prestaciones económicas, etcétera.)No son los únicos que intervienen, sólo se presentan éstos de manera enunciativa. El objetivo del negocio es lograr vincular los objetivos de quienes intervienen en él.Este libro busca otorgar los elementos necesarios para medir costos, beneficios, riesgos,rentabilidad, reestructuración, valor y salud desde el punto de vista financiero de fuentes definanciamiento y de alternativas de inversión; además de un análisis jurídico-financiero delfideicomiso.La aplicación de estas herramientas se identifica como estrategias, dentro de las cualesse proponen, además, estrategias de decisión que pueden ser útiles a quienes consulten estedocumento.Justificaciónn EstrategiaEn 1980, Michael E. Porter, profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial yque marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de lasindustrias y de los competidores.Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas deuna empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eranla respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la01 ESTRATEGIAS FINANCIERAS 1.indd 24/28/10 10:29:22 AM
Introducción3naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que, como resultado,buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ese resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar qué tan bien habíacomprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porteridentificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, paracrear a largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:1. El liderazgo en costos totales bajos2. La diferenciación3. El enfoque1. El liderazgo en costos totales bajosÉsta fue una estrategia muy popular en la década de 1970-79, debido al concepto muyarraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidoresy lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por tanto, la calidad,el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficientede economías de escala, el rígido control de costos y, muy en particular, de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal seevitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo,fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzascompetitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio,sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo alcompetidor más eficiente eran eliminados. De manera evidente, los competidores menoseficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.Lograr una posición de costo total bajo, a menudo requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa en relacióncon su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a lasmaterias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación,mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, asícomo servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar el volumen de ventas.Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandesinversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes deutilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs &Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.2. La diferenciaciónUna segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido entoda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora01 ESTRATEGIAS FINANCIERAS 1.indd 34/28/10 10:29:22 AM
4Estrategias financieras empresarialescontra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación demercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto,materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación deincompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los dela competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna formade diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red dedistribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.3. El EnfoqueLa tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en unsegmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba enla premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégicomás reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Comoresultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-metaespecífico, o reduciendo costos sirviendo a ese mercado, o ambas cosas. The Martin-BrowerCo., uno de los grandes distribuidores de alimentos en Estados Unidos, fue un ejemplo en laadopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio sólo a las ochoprincipales cadenas de restaurantes de comida rápida (en la actualidad sólo le distribuye aMcDonald s).Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar alas fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menosuna de estas directrices, quedaba atrapada en el centro, situada en una posición estratégicamuy pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad).Porter describía a este tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajocosto, de la diferenciación o del enfoque.En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva. Las tres estrategiasgenéricas aquí esbozadas pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen ala competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambiosse daban lentamente y el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es quelas ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadaso superadas, las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podráexplotar su ventaja, durante un periodo limitado antes que sus competidores reaccionen.Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesitauna nueva iniciativa.Para poder definir qué es una estrategia, debe establecerse primero la relaci
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