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COMPENDIUM, Julio 2005ofrece una respuesta al clasificar lasactividades del gerente en diversos rolesgerenciales que implican una actuaciónarmónica hacia lo interno y externo de laorganización, roles que pueden variar según elnivel organizacional que el gerente ocupe en unmomento dado.En el cuadro 1 se describen brevemente losroles gerenciales y se ofrecen ejemplos paracada uno de ellos.RESULTADOSFUNCIONES GERENCIALESEn términos generales, el desempeño de lasfunciones muestra una labor propia de laadministración clásica alejada de las modernastendencias gerenciales que hoy en día,caracteriza a las organizaciones, y en la cual laalta gerencia reserva para sí las decisionesrelevantes.Con respecto a la función Planificación seconoció que si bien sólo el 57% de los sujetosde estudiomanifestó participar en elprocedimiento de planificación institucional,no sucede lo mismo en cuanto a este procesoen su unidad de adscripción, dado que elporcentaje asciende al 79% de quienes refierenparticipar en el proceso de planificación de suunidad. En términos generales, esta situacióncoincide con la opinión, tanto de los superioresinmediatos como de los subordinados, quienescalifican como alto el cumplimiento de lafunción planificación. Destaca como fortalezadel proceso estudiado, el 90% de gerentes queafirma conformar equipos de planificación.En otro orden de ideas, aun cuando losdatos obtenidos revelan que el 71% de losgerentes no participa en la actualización de losdocumentos institucionales, relacionados con9el funcionamiento de la organización, elanálisis efectuado demuestra que los sujetos deestudio alcanza un alto desempeño de lafunción Organización. Esta afirmación seinfiere al observar que aspectos comoparticipación en instancias de coordinación,definición de tareas de los subordinados enatención a objetivos y funciones, delegación deautoridad y coordinación de actividadesobtienen respuestas porcentuales superiores al80%. Como aspecto positivo destaca elreconocimiento, por parte de los subordinados,del sólido apoyo que brindan los gerentes hacialas labores que les son asignadas, por cuantoconsideran que las actividades del mismo estánorientadas positivamente hacia facilitarles lasherramientas y conocimientos necesarios paracumplir adecuadamente con su trabajo.La percepción de los gerentes sobre su altocumplimiento de la función de Dirección se verespaldada por las opiniones de sus superioresy subordinados, al coincidir todos en que losincentivos al personal, la comunicación, lacreación y desarrollo de equipos de trabajo, asícomo la participación en la toma de decisiones,caracterizan las actividades que los gerentesllevan a cabo. Llama favorablemente laatención, la tendencia de los gerentes hacia ellogro de acuerdos colectivos, frente a formasexclusivamente consultivas o individuales. Noobstante, se aprecia como debilidad de esteproceso, que sólo la mitad de los encuestadosafirma fomentar el liderazgo entre sussubordinados se encuentra.En otro orden de ideas, los datos obtenidospor parte de los gerentes y el análisis, que deellos se deriva, evidencia un alto cumplimientode las actividades inherentes a la función deControl, aún cuando este proceso se caracterizapor una marcada tendencia al uso exclusivo deherramientas tradicionales de control. Resultaevidente que esta situación puede resultar

Desempeño gerencial: funciones y roles en la práctica10CUADRO No. 1. ROLES GERENCIALES.SUBCATEGORIADESCRIPCIONEJEMPLOROL INTERPERSONAL: Se refiere al desempeño de tareas de naturaleza ceremonialFiguraDestacadaEl gerente desempeña ciertas tareas rutinariasde carácter legal o socialFirma documentos; atiende a visitantes;presenta la organización ante tercerosLíderResponsable de los incentivos a sussubordinados y, en general, de las tareasrelacionadas con el manejo del personalContrata, capacita, motiva ydisciplina a los subordinadosEnlaceLe corresponde mantener una red informal decontactos e informadores externos queproporcionan informaciónResponde correspondencia; realiza trabajoexterno; participa en reunionesinternas/externasROL DE INFORMACION: Implica actividades relacionadas con recibir y recolectarinformación de organizaciones e institucionesMonitorDiseminadorPortavozBusca y recibe una amplia variedad deinformación, para desarrollar una comprensióncompleta de la organización y su entorno; surgecomo centro nervioso de información interna yexterna acerca de la empresaRealiza lectura de informes y/opublicaciones periódicas; entrevistascon clientes; entabla conversacionescon terceros para enterarse de losplanes de los competidoresTransmite información recibida de personasexternas o de subordinados de otros miembrosde la organizaciónRealiza reuniones informativas; llamadastelefónicas para transmitir informaciónTransmite información a personas externas sobre Realiza/participa en reuniones con el nivellos planes de la organización, políticas,estratégico de la organización; proveeresultados, etc.información a los mediosROL DE DECISION: En el cumplimiento de estos roles, el gerente se ve inmersoen actividades vinculadas a la toma de decisionesEmpresarioRevisa la organización y su entorno en buscade oportunidades e inicia “proyectos de mejoras”para generar cambios; supervisa el diseñode proyectosOrganiza reuniones con el nivelestratégico, define estrategiasorganizacionales; propone nuevosproyectosMediador deproblemasinesperadosToma acciones correctivas cuando laorganización enfrenta conflictos importantese inesperadosOrganiza reuniones para atenderproblemas; corrige problemasAsignador derecursosActúa como responsable de la asignación derecursos organizacionales de todo tipoElabora programas/proyectos;aprueba presupuestosNegociadorRepresenta a la organización en negociacionesimportantesParticipa en discusiones del contratocolectivo

COMPENDIUM, Julio 2005extremadamente peligroso al dejar importantesprocesos organizativos fuera del ámbito deacción de estos instrumentos, con elconsiguiente riesgo de incumplimiento de losobjetivos y metas previstos en el proceso deplanificación.ROLES GERENCIALESLos resultados obtenidos de las encuestasaplicadas, tanto a los gerentes objeto de estudiocomo a los superiores, en relación con el RolInterpersonal indican que la balanza se inclinaen favor del rol de Enlace, como puedeinferirse de las respuestas unánimes obtenidaspor parte de los superiores, así como del 90%de los subordinados y del 79% de los propiosgerentes. En consecuencia, es posible deducirla importancia, que para los gerentes tiene elmantener una red de contactos e informadoresexternos que le proporcionen información.Ahora bien, aun cuando es sumamenteimportante, para toda organización, el esfuerzoque se destine hacia la obtención deinformación tanto interna como externa, resultapeligroso en igual magnitud el que sus gerentesse mantengan al margen del proceso deliderazgo, puesto que podría versecomprometida la operatividad de los procesosy en consecuencia, el logro de los objetivosorganizacionalesPueden observarse las tendencias asociadasal Rol Interpersonal en los Gráficos 1, 2 y 3que a continuación se muestran:En lo que respecta al Rol de Información,los resultados evidencian una marcadainclinación hacia un alto cumplimiento delmismo. En este sentido, en el Gráfico Nº 4, seobserva que, a juicio de los gerentesencuestados, estos cumplen actividades queson propias de los roles de Monitor yDiseminador, respectivamente, por cuanto11acciones como búsqueda permanente deinformación útil, tanto interna como externa,así como su divulgación entre los subordinadoscon el fin de facilitar el desempeño de susfunciones, constituyen una parte importante desus labores. Las opiniones de los superiores ysubordinados refuerzan, de maneracontundente, la apreciación anterior, comopuede apreciarse en los Gráficos Nº 5 y 6. Porotra parte, en relación con el rol de Portavoz,es decir la transmisión de información alentorno y la representación de la misma antec l i e n t e s , p r o v e e dor e s , me d i o s d ecomunicación, etc., llama favorablemente laatención la respuesta unánime por parte de lossuperiores sobre un alto desempeño, lo querefleja la alta satisfacción de estos con respectoa las labores de los gerentes. El 80% de lasrespuestas de los subordinados, evidenciacompartir esta afirmación.Finalmente, al analizar la actuación de losgerentes en relación con actividades propiasdel Rol de Decisión las respuestas, tanto delos propios gerentes, como de los superiores ysubordinados, coinciden en observar unatendencia inequívocamente alta en relación conlos roles de Empresario y Mediador deProblemas Inesperados. En este orden deideas, la opinión de los superiores es decisivapuesto que de manera unánime coinciden enque permanentemente inician y supervisannuevos proyectos, con el propósito de mejorarel funcionamiento de su unidad y de laorganización en general. De igual forma, enopinión del 90% de los superiores la actuaciónde los gerentes como Mediadores deProblemas Inesperados satisface con crecessus expectativas, en cuanto a una decididaparticipación en la solución de problemasimprevistos.Las respuestas de los subordinados seencuentran por el orden del 70% y 80% paraconsiderar alto el desempeño de los roles de

Desempeño gerencial: funciones y roles en la práctica12807060Gráfico 1Rol Interpersonal(Gerentes)50403020100FIGURA DESTACADAAltoLIDERMedioENLACEBajo10080Gráfico 2Rol Interpersonal(Superiores)6040200FIGURA DESTACADAAltoLIDERMedioENLACEBajo10080Gráfico 3Rol Interpersonal(Subordinados)6040200FIGURA DESTACADAAltoLIDERMedioENLACEBajo

COMPENDIUM, Julio 20051380706050Gráfico 4Rol DORMedioPORTAVOZBajo10080Gráfico 5Rol DORMedioPORTAVOZBajo1008060Gráfico 6Rol DORMedioPORTAVOZBajo

14Empresario y Mediador de Problemas,respectivamente, y las de los gerentes en 93%y 86%, respectivamente. Ver Gráficos Nº 7, 8y 9.Sin embargo, cuando se trata de los roles deAsignador de Recursos y Negociador, lasituación cambia drásticamente, por cuanto entodos los casos menos de la mitad de losgerentes y superiores opinan que las laboresgerenciales de los encuestados dan muestra deun alto desempeño.Esta afirmación deja ver las seriasdificultades que los gerentes confrontan para eldesempeño efectivo de su trabajo, puesto que ellogro de los objetivos organizacionales se veseriamente comprometido, dada la bajaparticipación de los gerentes en la asignaciónde recursos para atender la gestión diaria, asícomo los inconvenientes que se presenten.Por otra parte, este planteamiento pareciera,incluso, contradictorio con las afirmacionesanteriores relacionadas con el alto desempeñode los gerentes en cuanto a los roles deEmpresarios y Mediador de ProblemasInesperados para cuyas actividades se exige elmanejo de recursos organizacionales.Desempeño gerencial: funciones y roles en la prácticavirtud de que consideran en un 70% y 60% quelos gerentes tienen un alto desempeño de losroles de Asignador de Recursos y Negociados,la opinión de los superiores priva en estesentido, puesto que son ellos quienes tienen lacapacidad de delegar o no en los gerentes laautoridad suficiente para manejar recursos yrepresentar a la organización en negociacionesimportantesCONCLUSIONESEn términos generales, los egresados dela III Cohorte del Programa GerenciaEmpresarial, del DAC, demuestran un altocumplimiento de las funciones gerenciales,evidenciando importantes fortalezas en sudesempeño. No obstante, fue posible apreciarciertas debilidades en aspectos relacionados conel nivel técnico del proceso de planificación,liderazgo y herramientas de control.La situación descrita pudiera estar asociada adébiles procesos de delegación de autoridadque, evidentemente, no sólo afecta eldesempeño del gerente y su unidad, sinotambién a la organización como un todo, al verseriamente limitada la posibilidad de alcanzarlos objetivos previstos y desencadenar losinevitables procesos de desmotivación en elpersonal, producto del descenso en elrendimiento y cumplimiento de metas.Por otra parte, se pudo constatar unamarcada tendencia hacia procesos gerencialespropios de la administración clásica, en virtudde la ausencia de características vinculadas conlas nuevas tendencias gerenciales, que debeprevalecer en las organizaciones que semueven en un mundo globalizado, cuyoentorno es permanente cambiante y altamenteincierto. De igual forma, en relación con losroles gerenciales, fue posible demostrar lapresencia en el desempeño de los gerentesobjeto de estudio, de características propias deroles Interpersonales y de Información. Lasdebilidades existentes se ubican en el rol deDecisión, específicamente en las categorías deAsignador de Recursos y Negociador. Enatención a lo planteado debe puntualizarse losiguiente:Finalmente, es necesario hacer notar que auncuando los subordinados no coinciden con losplanteamientos expresados hasta ahora, enAun cuando del análisis efectuado a lasfunciones gerenciales se desprende unadecuado cumplimiento del proceso de toma de

COMPENDIUM, Julio 20051510080Gráfico 7Rol IGNADORMedioNEGOCIADORBajo10080Gráfico 8Rol ASIGNADORMedioNEGOCIADORBajo807060Gráfico 9Rol DIADORASIGNADORMedioNEGOCIADORBajo

16decisiones, el estudio de los roles demuestradebilidades en el mismo, específicamente enaquellos aspectos vinculados con la asignaciónde recursos para la ejecución de actividades yresolución de problemas, así como en procesosde negociación, en los cuales el gerente deberepresentar a la organización. Es evidente quela participación de los sujetos estudiados seorienta más hacia la actuación como mediador,que como solucionador de conflictos.A pesar de ser calificado como alto elcumplimiento de la función planificación, porparte de superiores y subordinados, los sujetosde estudio se sitúan al margen del proceso anivel institucional. Esta apreciación cambiacuando se trata de la planificación de su unidad,en la cual si consideran su actuación comosignificativa.En otro orden de ideas, existe unadecuado cumplimiento de las actividadesvinculadas con la función organización, con locual se brinda un decidido apoyo al personalsubordinado en el cumplimiento de las tareasque de ellos se espera y, por ende, del logro delos objetivos institucionales. En lo que respectaal proceso de Dirección, los resultadospermiten afirmar que las acciones desarrolladaspor los gerentes conducen efectivamente almodelaje y desarrollo del personal a su cargologrando, en consecuencia, comportamientosdeseados.El proceso de dirección, en este sentido,está caracterizado por un alto cumplimiento deaspectos propios de la labor directiva, comoson: toma de decisiones colectivas, incentivosal personal y fomento del trabajo en equipo.Sólo destaca como una potencial debilidad elbajo estímulo que, a juicio de los propiosgerentes, ofrecen a los subordinados para queestos asuman una participación activa enprocesos de liderazgo.Desempeño gerencial: funciones y roles en la prácticaDe manera similar a las anterioresfunciones, el comportamiento de la funciónControl demuestra una fuerte tendencia hacia elalto desempeño resultado que pone demanifiesto que el mismo es percibido como devital importancia para la vida de las empresas,al facilitar el funcionamiento eficiente de susprocesos. No obstante, es necesario destacar eluso de herramientas tradicionales de control,que si bien son eficientes y útiles no permitetener un adecuado control de todos los procesosque se llevan a cabo en una organización.En otro orden de ideas, es indudable que entoda institución los gerentes están llamados atener un rol preponderante en procesos deliderazgo, no sólo como agente de cambio, sinocomo actor principal que modela y estimula asus subordinados a buscar la satisfacción de susnecesidades más altas. Es por esta razón que elbajo desempeño como líder, de los gerentesobjeto de estudio, pudiera convertirse en unpeligroso y potencial detonante de undesequilibrio organizacional que amenace, nosólo la satisfacción de las necesidades delindividuo y su sentido de compromiso ypertenencia con respecto a la organización, sinoincluso la operatividad de sus procesos.Es indudable del alto desempeño por partede los gerentes, del rol de información, en sustres modalidades:Monitor, Diseminador yPortavoz. En este sentido, resulta valiosoconocer el respaldo que tanto los superiorescomo los subordinados brindan a los gerentes,al reconocer el esfuerzo con que realizan estasactividades.Por una parte, los subordinados aprecian quesus necesidades de información, sobre laorganización y su entorno son satisfechastotalmente por parte del gerente y, por la otra,los superiores entienden que los gerentesefectivamente actúan como representantes

COMPENDIUM, Julio 2005institucionales ante el entorno que rodea a laorganización. Existe una marcada y positivatendencia a asumir roles gerenciales deEmpresario y Mediador de ProblemasInesperados. Con los cuales, sistemáticamente,se logran avances organizaciones al promovercambios necesarios y buscar soluciones aproblemas importantes e inesperados. Encontraposición, existe una innegable debilidadderivada del bajo desempeño de roles deAsignador de Recursos y Negociador. En estesentido, es evidente que la no participación enprocesos de asignación de recursos, coloca ensituación de desventaja a los gerentes enactividades de negociación, limitando enconsecuencia, una efectiva labor. Por tanto, esde esperar, que los objetivos organizaciones sevean amenazados, dada la baja participación delgerente como actor principal en procesos deasignación de recursos y en negociaciones detrascendencia institucional.RECOMENDACIONESMejorar el desempeño de los gerentes esy será siempre, tema obligado de reflexión detoda organización dada la necesidad no sólo porsaber qué hace un gerente, sino también porconocer cómo debe hacerse. La operatividadde las organizaciones elevará su nivel deefectividad, en la medida en que la laborgerencial genere las condiciones que serequieren para su desarrollo. En este sentido,del análisisefectuado en la presenteinvestigación es posible ofrecer una serie derecomendaciones que tienen como propósitomejorar el nivel de desempeño gerencial de losegresados de la III Cohorte de la Maestría delPrograma Gerencia Empresarial del DAC.Es imprescindible que la alta gerencia de lasorganizaciones monitoree constantemente lalabor de los empleados que ejercen el rol degerente.Su efectiva actuación es17responsabilidad tanto de quien la realizacomo de quien la delega. En este orden deideas, se considera prioritario la revisiónpermanente del desempeño de los gerentes,así como su retroalimentación con el fin dedetectar debilidades y proceder a suoportuna corrección.Promover el uso de incentivos al personalque estimulen la satisfacción de lasnecesidades más altas de sus subordinados,así como su crecimiento personal.Es necesario que los gerentes tomenconciencia de la importancia de asumir el rolde líder en sus organizaciones, no sólo comoagentes que motorizan cambios y“conducen” a sus subordinados, sino comoelemento dinamizador y generador denuevos líderes.Estimular en los gerentes el

esfuerzo y recursos a la formación de profesionales en el área gerencial, entre las que se encuentra la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA), a través de la Coordinación de Estudios de Postgrado, del Decanato de Administración y Contaduría (DAC). En este contexto, la preocupación de quienes forman parte de la comunidad