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Arcudia et al. / Ingeniería 9-1 (2005) 25-36De acuerdo con el enfoque de sistemas la empresadebe desarrollar una capacidad para sobrevivir enun ámbito cambiante (Senge, 1999) como es elque impera en la construcción. A esta propiedadse le conoce como homeostasis y se logra pormedio de los procesos de retroalimentacióncompensadora. Para ilustrar este punto se puedemencionar que cuando una empresa constructorano está cumpliendo con lo prometido con respectoal tiempo y al costo, la reacción del entorno seríanlas inconformidades manifestadas por los clientes.Las cuales podrían incluso convertirse endemandas legales. Si la empresa quiere subsistirdebe recibir esta información y analizar quéfactores relacionados con la operación, losinsumos o el contexto, están involucrados en elproblema, para poder aplicar las medidascorrectivas o paliativas y eventualmente regresar auna operación estable.La empresa constructora es eficaz cuando logra laconsecución de sus metas. Si hace un uso racionalde los recursos es eficiente. Estas dos condicionespueden lograrse independientemente una de laotra. Sólo en el caso de obtenerse las dos se lograla efectividad.Principales funciones administrativas de lasempresas constructorasDentro de la administración de las empresasconstructoras hay tres funciones fundamentalesque deben ser realizadas para poder producirequilibradamente y subsistir, estas son: finanzas,operaciones y mercadeo. En los siguientespárrafos se describe cada una de ellas y semenciona también cómo deben estar relacionadasentre ellas. De acuerdo con el tamaño de laempresa, estas funciones pueden concentrarse enuna o pocas personas como es el caso de las microy pequeñas empresas, o pueden existirdepartamentos formalmente creados para realizarcada una de ellas como podría ser el caso de lasmacro y gigantes.La función finanzas se encarga de asegurar aprecios favorables los recursos. También seencarga de la evaluación de los proyectos que sepretenden ejecutar, analizando su factibilidadeconómica antes de invertir. Asimismo, medianteesta función se deben hacer evaluacionesperiódicas de la situación financiera de la empresaconstructora en el desarrollo de los proyectos, paraevitar que durante una obra se presente una faltade fondos o la necesidad de acudir afinanciamientos de emergencia, los cuales pueden28incrementar los costos por un pago excesivo deintereses. Tampoco es saludable para la empresaconstructora el retener el pago a proveedores parafinanciar la obra, pues si bien esta decisión tieneun efecto positivo a corto plazo, en el mediano ylargo los proveedores podrían atrasar oeventualmente suspender sus entregas o enviarsuministros de calidad inferior a la necesaria. Enambos casos el logro de los parámetros dedesempeño no se daría.Las operaciones son la parte medular de lasfunciones de la empresa, pues mediante ellas secrean los productos y servicios que suministran alentorno. Es parte de las operaciones el analizarlos grados de eficiencia, eficacia y efectividadalcanzados por la empresa. Entendiéndose poreficacia el logro de las metas del sistema, poreficiencia el uso óptimo de los recursos y porefectividad el alcanzar ambas.Por esto, es importante que se trate de eliminartodo tipo de operación que no aporte un valoragregado. Para lograrlos se debe desglosar laoperación principal en procesos y evaluar cadauno de ellos. Luego partir de esta evaluación paraeliminar o minimizar todos aquellos procesos queno generen valor agregado. Esto implica que lasoperaciones deben planearse, organizarse ycontrolarse cuidadosamente.Mediante el mercadeo se promueven los productosy servicios de la empresa, así como su venta a losclientes del ramo. De esta función depende engran parte la subsistencia de la empresa Esnecesario implementar planes y programas depromoción de la venta de los productos o serviciosque la compañía constructora suministra. Unalabor fundamental es la de buscar clientes y sobretodo, conocer sus necesidades para poder realizarlos proyectos de construcción que las satisfagan.Al llevar al cabo esta función es necesario tomaren cuenta la capacidad de producción de laempresa, para evitar comprometerla en proyectosque excedan a sus capacidades y, por lo tanto,darían lugar a dificultades para ejecutarlos.Estas tres funciones son interdependientes y suadecuada interacción es de vital importancia paraque la empresa alcance los objetivos deseados (verFigura 2). Cada una de estas funciones debe serpreviamente planeada tomando en cuenta paraello: el tiempo y el costo de los productos,procesos y servicios que ofrece. En conjunto estastres funciones deben interactuar en el diseño,pronóstico,establecimientodemetas,

Arcudia et al. / Ingeniería 9-1 (2005) 25-36determinación de estándares de calidad,cuantificación de los recursos necesarios ydeterminación del tipo y cantidad de productos.Adicionalmente, finanzas deberá intercambiarinformación con operaciones sobre presupuestos,propuestas de inversión y obtención de fondos.Operaciones deberá intercambiar información conmercadeo sobre la capacidad de producción,tiempos de ejecución, necesidades del cliente yentrega oportuna de los productos. Asimismo,finanzas debe intercambiar información conmercadeo sobre volúmenes de venta ypresupuestos para Figura 2. Interdependencia e interacción de las funcionesFunciones de apoyo a la administración de unaempresa. Hay otro subconjunto de funciones deapoyoparalaempresa.Éstasestáninterrelacionadas con las operaciones, finanzas ymercadeo. Así en las empresas constructoras escomún encontrar las funciones contable y deprocuración. Otra función de este tipo es lagestión del recurso humano, la cual puede existiren el nivel empresa o sea en las oficinas generalesy también en campo, Esto último por lo general sehace para la contratación de los obreros a travésde los subcontratistas. En el caso del diseñoexisten empresas constructoras que cuentan conun departamento específico para ello. Sinembargo, en ocasiones el diseño no es hecho porla misma compañía que realiza las operaciones.En las compañías que manejan grandes volúmenesde obra, cada día va siendo más necesario incluiralgunas funciones adicionales. Tal es el caso delmantenimiento del activo fijo, sobre todo cuandola cantidad de maquinaria y equipo adquirido porla empresa así lo requirieran.Aunque dentro de los proyectos de construcción,como parte de las operaciones, se tomandecisiones acerca del o los métodos constructivosque deberán ser utilizados, que son las decisionesestratégicas sobre las operaciones que habrán derealizarse, es recomendable también el diseñodetallado de la operación. En este sentido seríadeseable que se instituyera la función deingeniería industrial que sería la encargada derealizarlo y así poder realmente lograr losparámetros de tiempo y costo. También medianteesta función se podría implementar la gestión de lacalidad y la seguridad e higiene en los sitios detrabajo.TIPOS DE OPERACIÓNUna empresa, de acuerdo con el tipo de bienes oservicios que produce, puede organizar susoperaciones en forma de: proyecto, taller,producción repetitiva o como proceso continuo(Stevenson, 1993).El proyecto como forma de operación secaracteriza por ser un conjunto de actividadesdirigidas hacia el logro de una meta única.Normalmente los proyectos como maneraprincipal de operar son a gran escala. Un elementoclave del proyecto es que tiene un tiempoestablecido para su realización. Esto significa queun proyecto no puede extenderse indefinidamentey que tienen una fecha en que debe iniciarse y otraen que debe concluir. Aunque en las industriasque generalmente se dedican a la producción debienes, este tipo de operación no es el principal,en la de la construcción sí lo es. En efecto todaconstrucción comienza y termina en fechadeterminada y tiene un solo objetivo:materializarla.Otra forma de operación es la del taller, en ella,aunque existe la responsabilidad de producir algo,no se tiene establecido o tipificado producto29

Arcudia et al. / Ingeniería 9-1 (2005) 25-36alguno. Generalmente las cosas se hacen porespecificaciones del cliente. El tipo y cantidad detrabajo suele variar de acuerdo conlasnecesidades del cliente. En la construcción sueledarse este tipo de operaciones en las empresas quese dedican a dar mantenimiento y a hacerreparación. En este caso el trabajo se da tambiéndentro de un marco establecido de tiempo, aunqueeste puede ser extendido por el surgimiento deotras necesidades no contempladas originalmente.Se da la producción repetitiva cuando se empelaun método común para producir grandesvolúmenes de un bien estandarizado. Lasorganizaciones que utilizan este tipo deoperaciones generalmente están confinadas a unnúmero relativamente bajo de productos parapromover la eficiencia en las operaciones. Tantoel trabajo como el producto tienden a estaraltamente estandarizados. Los sistemas que operande esta manera tienden a la automatización y aluso de equipo especializado. Aunque en laconstrucción, este tipo de operación no se utilizacomúnmente podría darse en proyectos donde laobra a realizar tenga elementos altamenterepetitivos. Uno de los casos en que se podríaaplicar es en la construcción masiva de vivienda, uocasionalmente en la construcción de hospitales,escuelas yhoteles que son los tipos deconstrucciones en las cuales puede haberelementos muy similares cuya hechura se repiteuna y otra vez. La parte de la industria de laconstrucción que sí adopta este patrón en sutotalidad la constituyen las fábricas de algunoselementos prefabricados de alta utilización comolos bloques de concreto, viguetas, bovedillas,entre los más comunes.La operación mediante un proceso continuo seutiliza para obtener productos o servicios con altauniformidad. Esta operación se puede dar en laconstrucción cuando se realizan grandes obras deconcreto en las cuales el colado debe ser continuo.Como ejemplo particular la construcción decarreteras o caminos, silos y presas de concretocon cimbra deslizante.Sin embargo, un trabajo de construcción se dasiempre dentro de un horizonte de tiempo definidoy en la mayoría de los casos se trata de lograr unasola meta, la cual excepto en los casos de lasreparaciones, es conocida de antemano. Estoproduce que la organización de los trabajos seauna tarea compleja y variable. Se tiende siempre aoperar en brigadas de trabajadores, forma en laque no se da una división de trabajo previa sino se30espera hasta llegar al sitio para hacerla. Desdeluego ésta está justificada en los casos de lostrabajos preliminares y de acondicionamiento dellugar, pues cada sitio de construcción es diferente.No obstante, cuando se llega a las etapas dondedurante un cierto tiempo se realizarán operacionesrepetitivas es necesario adoptar otros métodos másapropiados de organización del trabajo. Enparticular, cuando el tiempo en que se realizará laobra es largo o cuando incluya una gran cantidadde recurso humano. En estos casos también esdeseable la alta estandarización tanto del trabajocomo del producto.Construcción: manufactura o servicio. Elenfoque de manufactura se da cuando estáimplicada la producción de algo tangible, o seaque se pueda tocar. En contraste, un servicioincluye una acción. Algo común entremanufactura y servicio es que ambos tienen queser ejecutados, pero son diferentes en la forma derealizarlos. Abundando sobre las similitudes,ambos incluyen la toma de decisiones acerca deldiseño y la operación para ejecutar. También,tanto las manufactureras, como las organizacionesde servicio, deben tomar decisiones acerca deltamaño de sus instalaciones. Finalmente, enambos enfoques deberán de tomarse decisionesacerca de la ubicación; sobre la programación ycontrol de sus operaciones; y sobre la asignaciónde recursos escasos.Ahondando en las diferencias entre ambosenfoques se pueden tocar los aspectos siguientes:contacto con el cliente, uniformidad de losinsumos, contenido de trabajo de las tareas,uniformidad del producto y medición de laproductividad. En el caso de la producción debienes el contacto con el cliente suele ser mínimoo más bien nulo, a diferencia de la prestación deservicios donde el contacto con el cliente esfrecuente. La producción de bienes es fácilmenteprogramable por unidad de tiempo y de ese modose pueden saber las tasas de consumo de cada unode los insumos, no así en el caso de los serviciosen donde no se sabe exactamente cuántos se daránen una unidad de tiempo y tampoco se sabeexactamente cuáles insumos se demandarán enellos. Esta uniformidad de operación en laproducción de bienes se refleja también en losproductos que por lo general ya están altamenteespecificados y como consecuencia es fácil nosolo medir, sino lograr la productividad. Dada lavariabilidad en el tiempo de la demanda deprestación de un servicio, el contenido de trabajoes variable. Asimismo, como las necesidades

Arcudia et al. / Ingeniería 9-1 (2005) 25-36varían de acuerdo con el caso es difícil laestandarización del contenido de trabajo de losservicios y por lo tanto la medición de laproductividad.Implicaciones para el diseño y operación desistemas de construcción. Estos tipos y enfoquesen que los sistemas de construcción pueden serclasificados tienen implicaciones importantes parasu diseño y operación. El grado de estandarizacióndel tipo de construcción a realizar, el tipo deoperación y si lo que se ha de proporcionar esprincipalmente un producto o un servicio, o unacombinación de ambos, tiene implicaciones conrespecto al capital requerido, el origen del equipo,el horizonte y la capacidad de planeación, laasignación de áreas en el sitio de construcción, elmanejo de los inventarios, mano de obrarequerida, programación y el aseguramiento de lacalidad. La Tabla 2 muestra de manera cualitativala relación entre el tipo de organización delproceso y la influencia de los aspectos arribamencionados.En la construcción pueden darse ambos tipos deenfoque. Así, en la construcción de vías terrestres,la construcción masiva de vivienda, algunos tiposde edificación, como las escuelas, entre otras, sesuele operar como una empresa manufacturera.Sin embargo, cuando se trata de reparaciones,remodelaciones, construcción de residencias, o ticas del enfoque de servicios. Esto debeser tomado en cuenta para el correcto análisis yplaneación de las operaciones y sobre todo paramedir la productividad.Tabla 2. Factores que influyen en el tipo de organización de los procesos de construcciónFactores deinfluenciaCapital cidaddeplaneaciónTareas en el sitioManejodeinventariosMano de obrarequeridaProgramación yaseguramientode calidadNecesidaddepronósticoProyectoTipo de organización del procesoTallerProducción oOperacióncontinuaMuy uy iaBajaAltaBajoMuy altaMuy altaAltaBajaMediaMuy altaLa administración de un proyecto, que como ya semencionó es la forma más común de operar en laconstrucción, es por lo general diferente a unalínea de ensamblaje o la operación de un taller, ola producción de grandes volúmenes. Lanecesidad de contar con pronósticos varía de untipo de operación a otra (Nahmias, 1999). Unaoperación de gran volumen, como lo podría ser lacortina de una presa, requiere de una tasa establede avance, pues en estos casos puede serdificultoso y costoso variar súbitamente la tasa deproducción. Esto implica que es necesario un buenpronóstico para el adecuado diseño y operación eneste tipo de construcciones.Por otra parte, cuando se opera en forma de taller,como es el caso de las que se dedican amantenimiento y reparaciones, existe una mayorflexibilidad, por lo que el pronóstico es menoscrucial en la etapa del diseño. El inventario de untaller difiere grandemente del de las constructorasque realizan construcciones más estandarizadascomo las vías terrestres. Las constructoras queoperan como taller hacen trabajos a petición de los31

Arcudia et al. / Ingeniería 9-1 (2005) 25-36clientes. Esto implica tener un inventario mínimode los insumos, dado que muchas veces el clientees quien adquiere los materiales y suministrospara la obra. En un sistema de construcciónrepetitivo como lo puede ser la construcciónmasiva de vivienda, es necesario mantener uninventario con los insumos necesarios paramantener una operación estable; asimismo, se creatambién un inventario de unidades de viviendaterminadas, que está integrado por aquellasunidades que no han sido entregadas todavía a losclientes.CARACTERÍSTICAS DE UN GERENTE DEOPERACIONES DE UNA EMPRESACONSTRUCTORAEl gerente de operaciones es la figura clave delsistema pues es el directamente responsable deque la construcción se materialice. Su trabajo,aunque principalmente administrativo, pues debede coordinar el uso de los recursos, demanda eldominio de las habilidadestécnicas de laingeniería civil, por lo cual debe estar capacitadoen ambos campos del conocimiento. El perfil delgerente de operaciones de una empresaconstructora es el siguiente (ver Tabla 3):Tabla 3.Perfil para el gerente de operaciones de una empresa ecnológicosEconómicosDe las expectativas del clienteDel mercado y de la competenciaHabilidadesAdministrar empresasconstructorasPlanear, organizar, dirigir ycontrolar de acuerdo con los planosy especificacionescoordinar el empleo de los recursosRelacionarse y comunicarDetectar anomalías del proceso ycorregirlasLiderazgoTrabajar en equipoAplicar técnicas y métodos paramejorar la productividadAplicar técnicas y métodosconstructivos para materializar eldiseñoAplicar el proceso de toma dedecisionesEn el desempeño de sus tareas el gerente deoperaciones deberá de seguir el proceso de laadministración el cual incluye: planear, organizar,integrar el personal, dirigir y controlar.ActitudesRespetos superiores, pares erspicaciaCompromiso con los objetivos eintereses de la empresaBuscar siempre la mejor soluciónMediación en los conflictosMotivación para emprender nuevosproyectosSaber escucharAperturaResponsabilidad de ejecutar la obrade acuerdo con lo planeado yacordadoActualización profesionaloperación de la empresa. Esto involucra juntartodos los elementos del sistema para ponerlo afuncionar y lograr los resultados deseados. Estomar decisiones acerca de quién deberá realizarcada una de las tareas, disponer los lugares, ydeterminar los tiempos y métodos para que serealicen. Asimismo, crear grupos de trabajo paraasignar responsabilidades y delegar la autoridadnecesaria. En resumen, la organización implicacoordinación tanto en el sentido vertical como enel horizontal de la estructura.La planeación implica la determinación de cursosde acción. Esto implica primero determinar lasmetas y objetivos a lograr y después diseñar elmétodo para alcanzarlos. El gerente deoperaciones tiene como responsabilidad laplaneación a corto plazo de la empresaconstructora, esto es programar sus operaciones.Sin embargo, él deberá participar en los procesosde planeación a mediano y largo plazo de laempresa.Integrar al personal involucra el reclutamiento, laselección, la inducción y el desarrollo del recursohumano que operará en la construcción.La organización se refiere a proporcionar unaestructura administrativa, en este caso para laDirigir es dar órdenes, hacer sugerencias y engeneral, motivar a la gente involucrada en la32

Arcudia et al. / Ingeniería 9-1 (2005) 25-36operación para realizar sus tareas de maneraefectiva. Es dirigir hacia la meta al personal deoperación.Controlar significa valorar los avances yresultados de las operaciones, decidir si losniveles de desempeño son aceptables y en casocontrario instituir las medidas correctivas.El gerente de operaciones de una empresaconstructora y la toma de decisiones. El papelprincipal del gerente de operaciones de unaempresa constructora es el de planear y tomardecisiones sobre la ejecución de la obra. De estamanera, su influencia es considerable sobre elgrado en que las metas y objetivos de laorganización se alcancen. Para cumplir con lasexpectativas de su papel, el gerente de operacionespodrá echar mano de todo tipo de herramientasconceptuales que le ayuden a tomar decisiones(Simon, 1976). Estas herramientas pueden ser,entre otras: el enfoque de sistemas, los métodoscuantitativos, el análisis de costo beneficio, elreconocimiento de prioridades y el uso de losmodelos (Davis y Olson, 1985).El enfoque de sistemas ya ha sido introducido yutilizado en la primera parte de este escrito. Esimportante señalar que este enfoque enfatiza lasrelaciones que existen entre los subsistemas, perosu aporte fundamental es hacer notar que el todoes mayor que la suma de las partes. Desde estepunto de vista los objetivos y metas de laorganización están por encima de los decualquiera de sus partes y los recursos deben seroptimizados, aún si esto requiriera de resultadosmenores al óptimo en alguno de los subsistemas.Los métodos cuantitativos para la resolución deproblemas son una forma de obtener una soluciónóptima a los problemas de la gerencia. Aunque lastécnicas cuantitativas han sido tradicionalmenteasociadas con la administración de la produccióny las operaciones, no son tan antiguas pues laexpansión de su utilización data de la SegundaGuerra Mundial donde se les utilizó para resolverlos complejos problemas de logística de lasactividades militares. Técnicas ya existentes comola programación lineal y la de las colas fueronretomadas y expandidas en la industrianorteamericana durante las décadas de 1950 y1960. También se hicieron populares los modelosde inventari

y servicios de la empresa, así como su venta a los clientes del ramo. De esta función depende en gran parte la subsistencia de la empresa Es necesario implementar planes y programas de promoción de la venta de los productos o servicios que la compañía constructora suministra. Una labor fundamental es la de buscar clientes y sobre