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El objetivo de la investigación es validar el grado de madurez que ha logradoalcanzar SÁNCHEZ FOLIACO S.A.S., luego de tres años de haberse formalizado,y adoptar políticas que orienten sus esfuerzos a una mejor actuación en la Gestiónde Proyectos, elevando sus niveles de madurez con el pasar del tiempo.En los diferentes capítulos se muestran las actividades de investigación para eldiagnóstico en Gestión de Proyectos. Los objetivos generales y específicos, estánencaminados a determinar el grado de madurez que ha alcanzado SÁNCHEZFOLIACO INGENIEROS S.A.S., en la Gestión de Proyectos desde su creacióncomo empresa constructora.Los Objetivos específicos, pretenden diseñar una propuesta de trabajo para queSÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S. alcance un nivel de madurez adecuadoen la Gestión de Proyectos según sus expectativas de negocio.Determinar el funcionamiento institucional, esencialmente la interacción entre susdistintos niveles y las buenas prácticas asociadas con los procesos que necesitandarse para un proyecto exitosoDe acuerdo con la Norma ISO 21500, la gobernanza de un proyecto debe incluiraspectos como: Definición de la estructura de Gestión Políticas, Procesos y Metodologías a usarse La Autoridad para la toma de decisiones y sus limites Las Responsabilidad y la Rendición de Cuentas a las partes interesadas La Información y la evaluación de Riesgos.Conocer su grado de madurez por los grupos en la Gestión de Proyectos, encuanto a: La Integración, La Planeación, La Implementación, El Control y el Cierre,de acuerdo con las buenas prácticas de la Norma ISO 21500.Definir una propuesta de plan de trabajo que permita plantear acciones concretaspara encaminar a SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S., a alcanzar un gradode madurez en la Gestión de Proyectos.En el capítulo 1, se presenta el marco teórico y conceptos básicos; donde se haceuna descripción de la gerencia de proyectos, la disciplina de organizar yadministrar los recursos, de un proyecto, para que sea llevado a cabo dentro delas limitaciones de alcance, tiempo y costos. Teniendo en cuenta que cada14

proyecto es único de acuerdo a su naturaleza, su administración requiere de unenfoque distinto, así como de habilidades y competencias específicas.En el capítulo 2 hace mención al Modelos de Madurez, que son procesos dondese establece el procedimiento para alcanzar la excelencia en Gerencia deProyectos, la cual es usada por una organización mediante aplicación dediferentes niveles de conocimiento y compara su grado de desarrolloadministrativo en el manejo de proyectos, el logro de la implementación deestrategias para un desarrollo optimo de proyectos. Se describe la empresa objetode la investigación.En el capítulo 3 se define el Marco Referencial; el cual queda en marcado a lasempresas constructoras de Bogotá D.C., teniendo en cuenta que mediante laresolución Nº 000139 de Nov./21/2012, la Dirección de Impuestos y AduanasNacionales de Colombia – DIAN, adopto la Clasificación de ActividadesEconómicas – CIIU-División 45 Construcción. Situación donde encaja la empresaSÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S.En el capítulo 5 se presenta el Marco Metodológico, haciendo uso del estándarinternacional ISO 21500-12 se pretende conocer la percepción, de la culturaorganizacional en la gestión de proyectos, de la empresa bogotana del sector de laconstrucción seleccionada y proponer las mejoras necesarias, que permitan mediry aumentar su madurez en la disciplina de La Gestión de Proyectos.La metodología consistió en realizar una encuesta con respuesta única, hechas alRepresentante legal, Coordinador de licitaciones, Ingeniero Director dosingenieros residentes y la administradora de la empresa SÁNCHEZ FOLIACOINGENIEROS S.A.S., la tabulación y análisis de la información, el tratamientografico.Se presentan conclusiones y se presenta una propuesta con el plan de acciónque se deben implementar para mejorar el nivel de madurez en la gestión deproyectos.Si SÁNCHEZ FOLIACO INGENIEROS S.A.S, logra madurar en la Gestión deProyectos y mejora su metodología en este campo, la colocara como una empresamás eficaz y eficiente en la realización de los mismos, convirtiéndose así en unaempresa rentable, que alcance su objeto social y al mismo tiempo lograr unadiferenciación competitiva en el mercado, alcanzando mejores oportunidades deabarcar un mayor participación en el segmento de la construcción.15

1. MARCO TEÓRICO1.1 GENERALIDADESLas empresas tienen la necesidad de de implementar y desarrollar procesos en laejecución de su plan estratégico sin tener en cuenta si están en el caminoadecuado o por lo contrario los procesos aplicados podrían estar obstaculizandocon errores repetitivos el alcance de la meta propuesta.La Gerencia de Proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos,de tal forma que un proyecto sea terminado completamente dentro de laslimitaciones de alcance, tiempo y costos. Teniendo en cuenta que cada proyectoes único de acuerdo a su naturaleza, la administración de un proyecto requiere deun enfoque distinto, así como de habilidades y competencias específicas.Es común observar en el mundo entero desviaciones importantes de tiempo ycostos cuando de proyectos se habla, bien sean de investigación, desarrollo yconstrucción de obras; en parte porque la naturaleza intrínseca de los proyectoses compleja al estar sujeta a restricciones de recursos y a entornos de alto nivelde incertidumbre.La Gerencia de Proyectos se basa en el Modelo de Madurez de las Capacidadesque ha sido usado por muchas organizaciones para identificar las mejoresprácticas para identificar la madurez de de sus procesos, implica ejecutar unaserie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente,materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos predefinidos.Los diferentes modelos de madurez diseñados para la Gerencia de Proyectos,tratan de medir el grado de efectividad con que se administran y alinean losprocesos con la estrategia de la empresa. “Un mayor grado de madurez significaprocedimientos más efectivos en proyectos, mayor calidad en los entregables,costos más bajos, mas motivación en el equipo de proyectos. Si por el contrariouna empresa muestra poca madurez, se caracteriza por tener errores repetitivos,aplicación de proyectos redundantes y una historia de proyectos ejecutados sinresultados”. (Parviz, 2002)1.2 ¿QUÉ ES UN PROYECTO?Un proyecto es un conjunto de actividades que se encuentran relacionadas ycoordinadas para alcanzar un objetivo que incluye presupuesto, calidad y tiempo.Pero de allí, se desprende el significado de PLANEACIÓN; es un procesometódico para también alcanzar un objetivo, y el PROCESO es la actividad oevento que se realiza de manera alternativa o simultánea con un fin determinado.16

Un proyecto tiene un inicio y un fin determinado a nivel de tiempo, el proyecto esúnico, no es repetible, si fuera repetible se denominaría producción.Las organizaciones que desean generar cambios trascendentales en su forma dehacer proyectos deben preocuparse primero por tener claro cómo desarrollar unabuena Gerencia de Proyectos.Por otra parte un proyecto se caracteriza por: Tener unos objetivos claros, concisos y definidos. Contar con una buena organización, presupuesto, equipo, materiales ypersonal. Disponer de una buena programación con un inicio y un fin determinados. Cumplir con especificaciones y normas de acuerdo a los lineamientos delproyecto. Satisfacer las necesidades del cliente. Desarrollar un mejoramiento continuo durante la ejecución del proyecto.1.3 QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOSEs la disciplina del planeamiento, la organización, la motivación, y el controlde los recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos. Tambiénconocida como gerencia o administración de proyectos que guía e integralos procesos de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos yadministrar recursos, con el fin de culminar todo el trabajo requerido paradesarrollar un proyecto y cumplir con el alcance, dentro de límites detiempo, y costo definidos: sin estrés y con buen clima interpersonal. Todo locual requiere liderar los talentos, evaluar y regular continuamente lasacciones necesarias y suficientes.1.4 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTOUn proyecto cuenta con unos objetivos preestablecidos para obtener un producto,proceso o servicio, el cual se logra mediante actividades que se agrupan en fases,generalmente secuenciales y algunas veces superpuestas que conectan el iniciodel proyecto con el fin. De esta forma la estructura del ciclo de vida de un proyectoestá conformada por un inicio, una organización y preparación, una ejecución deltrabajo y finalmente un cierre.17

Figura 1. Ciclo de vida de los proyectos.Fuente: Autores.El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto,independientemente del trabajo específico involucrado.1.4.1 Características del ciclo de vida del proyecto. El nivel de costo y de personales bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo en las fases intermedias y caerápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusión.Figura 2. Ciclo de vida de un proyecto.Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de laDirección de Proyectos. 4 ed. New York: McGraw-Hill, 2008. p. 32.Los ciclos de vida de un proyecto generalmente definen que trabajo se deberealizar en cada fase, cuando se deben realizar los entregables y como se deberevisar y verificar cada entregable, que está involucrado y como se debe controlarcada fase del proyecto.18

Figura 3. Fases de un proyectoFuente:INTERNATIONALORGANIZATIONFOR STANDARDIZATION.International Standard ISO 21500:2012. Guidance on project management.Genova: International Organization for Standardization, 2012. p. 1.En cualquier proyecto específico, las fases se pueden subdividir en subfases enfunción del tamaño, complejidad, nivel de riesgo y restricciones del flujo de caja, asu vez cada subfase se alinea con uno o más productos entregables específicospara el seguimiento y control.Figura 4. Subfases de un proyecto.Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de laDirección de Proyectos. 4 ed. New York: McGraw-Hill, 2008. p. 34.1.5 PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOSPara enfrentar este reto, las empresas han utilizado a lo largo del tiempo variomodelos y métodos de gerenciamiento, como PMBOK, OPM3 , CMM y ahora lametodología en marcada dentro de Norma ISO21500, los cuales recogen conbuena lógica y sentido común dos ejes articuladores. La Planeación y el Control.19

En el primero descansa el 80% del éxito de un proyecto, y en el segundo recae labuena marcha de la ejecución.1.5.1 Guía de fundamentos PMBOK de PMI. La Guía de los fundamentos de ladirección de proyectos (más conocida como PMBOK) es el estándar másampliamente reconocido para manejar y administrar proyectos, está basado en las“Buenas prácticas”; no quiere decir que los conocimientos descritos debanaplicarse siempre de manera uniforme en todos los proyectos, el equipo dedirección del proyecto es el responsable de determinar lo que es apropiado paracada proyecto determinado.”De acuerdo con lo señalado en la cita antes expuesta, la Guía PMBOK es flexibley como su nombre lo indica sirve de guía para la dirección de un proyecto encualquier organización.1.6 LOS GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOSCon respecto a los cinco procesos de la Gerencia de proyectos y las nueve áreasdel conocimiento, a los cuales se les debe prestar atención durante el ciclo de vidadel proyecto los cuales son aplicables a cualquier proyecto y tienen dependenciasclaras y se lleva a cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto. Sonindependientes de los enfoques de las áreas de aplicación o de la industria de laindustria.Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe: Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de laDirección de Proyectos (también conocidos como Grupos de Procesos) que seannecesarios para cumplir con los objetivos del proyecto. Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y losplanes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y delproducto. Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos yexpectativas de los interesados.Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costos, calidad,recursos y riesgos para producir un producto de calidad.20

Tabla 1. Áreas y procesos de gerencia de proyectos.Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de laDirección de Proyectos. 4 ed. New York: McGraw-Hill, 2008. p. 35.1.7 PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS SEGÚN PMILa gerencia de proyectos está compuesta por cinco grupos de procesos, loscuales son:1.7.1 Grupo de procesos de iniciación. Por medio de estos se obtiene laautorización para el inicio de un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyectoexistente, se define el acta de constitución, el alcance del proyecto (objetivos,justificación, restricciones y supuestos) y se identifican los interesados delproyecto.Compuesto por dos procesos: Desarrollar el acta de constitución del proyecto. Identificar a los interesados.21

Figura 5. Proceso de iniciación.Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de laDirección de Proyectos. 4 ed. New York: McGraw-Hill, 2008. p. 37.1.7.2 Grupo de procesos de planificación. Compuesto por: Desarrollar el Plan para la Dirección del ProyectoRecopilar requisitosDefinición del AlcanceCrear EDTDefinición de las ActividadesEstablecimiento de la Secuencia de las ActividadesEstimación de Recursos de las ActividadesEstimación de la Duración de las ActividadesDesarrollo del CronogramaEstimación de CostesPreparación del Presupuesto de CostesPlanificación de CalidadPlanificación de los Recursos HumanosPlanificación de las ComunicacionesPlanificación de la Gestión de RiesgosIdentificación de RiesgosAnálisis Cualitativo de RiesgosAnálisis Cuantitativo de RiesgosPlanificación de la Respuesta a los RiesgosPlanificar las Compras y Adquisiciones.22

Figura 6. Proceso de planificación.Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de laDirección de Proyectos. 4 ed. New York: McGraw-Hill, 2008. p. 38.1.7.3 Grupo de procesos de ejecución. Compuesto por: Dirigir y Gestionar la Ejecución del ProyectoRealizar Aseguramiento de CalidadAdquirir el Equipo del ProyectoDesarrollar el Equipo del ProyectoGestionar el equipo de proyectoDistribución de la InformaciónGestionar las expectativas de los interesadosEjecutar las adquisiciones.23

Figura 7 Proceso de EjecuciónFuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de laDirección de Proyectos. 4 ed. New York: McGraw-Hill, 2008. p. 40.1.7.4 Grupo de procesos de seguimiento y control. Compuesto por: Monitorizar y Controlar el trabajo del ProyectoRealizar el Control Integrado de CambiosVerificar el AlcanceControlar el AlcanceControl del CronogramaControl de CostesRealizar Control de CalidadInformar el DesempeñoMonitorizar y Controlar los RiesgosAdministrar las Adquisiciones.24

Figura 8. Proceso de seguimiento y control.Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de laDirección de Proyectos. 4 ed. New York: McGraw-Hill, 2008. p. 41.1.7.5 Grupo de procesos cierre. Compuesto por: Cerrar Proyecto o fase Cerrar las adquisiciones.Figura 9. Proceso de cierre.Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los Fundamentos de laDirección de Proyectos. 4 ed. New York: McGraw-Hill, 2008. p. 43.25

1.8 ÁREAS DE CONOCIMIENTO SEGÚN PMILos procesos de dirección de proyectos se presentan como elementos discretoscon interfaces bien definidas. Sin embargo, en la práctica, se superponen einteractúan.Asociado a lo anterior se encuentran las diez áreas de conocimiento, estas áreasson: Gestión de la Integración del ProyectoGestión del Alcance del ProyectoGestión del Tiempo del ProyectoGestión de los Costes del ProyectoGestión de la Calidad del ProyectoGestión de los Recursos Humanos del ProyectoGestión de las Comunicaciones del ProyectoGestión de los Riesgos del ProyectoGestión de las Adquisiciones del ProyectoGestión de Interesados.26

Figura 10. Interacciones entre grupos de procesos.Fuente:INTERNATIONALORGANIZATIONFOR STANDARDIZATION.International Standard ISO 21500:2012. Guidance on project management.Genova: International Organization for Standardization, 2012. p. 3.Figura 11 Resumen de la teoría de la Gerencia de proyectosFuente: Autores.27

2. MODELOS DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOSA comienzos de los años 90, los modelos de madurez hicieron su aparición comosolución para que las organizaciones tuvieran la posibilidad de reconocer cuálesson sus prácticas actuales en gestión de proyectos y así guiar a lasorganizaciones mediante un proceso de mejora continua.Los modelos de madurez son procesos donde se establece el procedimiento paraalcanzar la excelencia en Gerencia de Proyectos, la cual es usada por unaorganización mediante aplicación de diferentes niveles de conocimiento y comparasu grado de desarrollo administrativo en el manejo de proyectos existente en laorganización y así logra la habilidad de implementación de estrategias para undesarrollo optimo de proyectos.Las organizaciones logran mejorar las capacidades en la gerencia de proyectos,escogiendo cada vez un mejor Modelo de Madurez, el cual es ajustado a lasnecesidades de las organizaciones. Sin embargo, dichas mejoras llevan acentrarse en un mejoramiento continuo en la Gerencia de Proyectos obteniendolos mayores beneficios, manteniendo siempre la visión de los principios y prácticasde la Gerencia de Proyectos.El mayor logro de los Modelos de Madurez de Proyectos es poder indicar lascapacidades con las que se cuenta; autorizando, planificando, ejecutando,controlando, finalizando los proyectos y programas, para alcanzar los objetivosestratégicos de la organización.A continuación se describen los modelos de madurez más representativos en lagerencia de proyectos, los cuales han sido guía para gerenciar varios proyectos degran éxito.2.1 ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (OPM3)2.1.1 Definición del modelo. El OPM3, (Organizational Project ManagementMaturity Model), representa un modelo de madurez organizacional en la gerenciade proyectos, cuyo propósito es proveer un camino para que las organizacionesentiendan y midan su grado de madurez a partir de una serie de mejores prácticaspropuestas por el (PMI ). El modelo busca aportar estrategias y mejores prácticaspara optimizar las capacidades de una organización en la ejecución de proyectos yen la medición del grado de madurez en la gestión de los mismos.28

En la medida en que una organización logra sus objetivos de negocio yorganizacionales va subiendo el nivel de madurez de la organización. La misión deuna organización se traduce en los objetivos que alternadamente consiguen,traducidos a estrategias, tácticas y resulta

1.5.1 Guía de fundamentos PMBOK de PMI 20 PROYECTOS 20 1.7.1 Grupo de procesos de iniciación 21 1.7.2 Grupo de procesos de planificación 22 . Figura 18. Áreas del conocimiento para la Gerencia de Proyectos según OPM3 36 Figura 19. Modelo de madurez PMMM - Harold Kerzner 39 Figura 20. Descripción de niveles de madurez CMM 42