Transcription
2010Mémoire MBA RHComment concilier la performance et le bien-êtreau travail ?Présenté parIsabelle AchteJean-Luc DelafloreChristine FabreFrance MagnyChristel Songeur1
RemerciementsNos premiers remerciements vont à Fabien BLANCHOT, directeur du MBA et à tout le corpsprofessoral.Ensuite, nous remercions tous ceux qui, par leurs témoignages, nous ont aidés dans laréalisation de ce travailEmmanuelle Auphan, ex DRH IntermarchéMarc Henri Bernard, ex DRH Pepsico FrancePaul-Xavier Billette, Human Resources Business Partner, Microsoft FrancePhilippe Canonne, DRH SephoraAxelle Denis-Linton, People and Organisation, Assistante RH Novonordisk FranceDaniel Dreux, Vice-Président RH Euro DisneyGérard Fau, DRH Alloin TransportsM.Fleury, Responsable Relations Sociales Novonordisk FrancePatrick Kaczmarec, DRH Wolters & KluwerChristophe Laval, Président de VPRHHubert Mongon, Vice-Président RH de Mc Donald‟s FranceJean-Pierre Renaud, Directeur développement durable, DanoneLoic Richeux, Directeur commercial, Pepsico FrancePatrice Roussel, professeur à l‟IAE de l‟université de Toulouse 1, directeur du GRACCOGDR CNRSÉgalement, nous remercions tous les managers et employés qui ont accepté de répondre ànotre questionnaire.Nos remerciements vont aussi à tous ceux qui nous ont accompagnés pendant le MBA :-A Christiane ISSERTE, pour avoir, par sa présence et ses attentions pris soin de nous ;A nos entreprises respectives qui nous ont permis de suivre cette formation ou de favorisernotre remise en question ;A tous les autres participants de cette promotion, pour le partage d‟expérience, laconvivialité et l‟atmosphère de camaraderie ;Et enfin, une mention spéciale à notre entourage familial et amical qui nous a soutenus etsupportés au quotidien pendant toute cette aventure.2
INTRODUCTION. 81ERE PARTIE : ETUDE THEORIQUE . 101. LE TRAVAIL, LA SOUFFRANCE, LE BIEN-ETRE ET LA PERFORMANCE . 121.1. LE BONHEUR ET LA PERFORMANCE DANS L’HISTOIRE DU TRAVAIL. 121.1.1.CHEZ LES GRECS . 131.1.2.CHEZ LES CHRETIENS .141.1.3.MOYEN-AGE . 151.1.4.XVIEME ET XVIIEME SIECLE .161.1.5.XVIIIEME SIECLE . 171.1.6.XIXEME SIECLE . 181.1.7.XXEME SIECLE . 191.2. LA SOUFFRANCE AU TRAVAIL. 211.2.1.LA SOUFFRANCE DANS LA PRISE DE CONSCIENCE DU BONHEUR .211.2.2.L‟EVOLUTION DE LA NOTION DE SOUFFRANCE AU TRAVAIL . 231.2.3.LA STRATEGIE DE RECHERCHE DU BIEN-ETRE AU TRAVAIL . 252. LES CONCEPTS DU BIEN-ETRE ET DE LA PERFORMANCE.272.1. LE CONCEPT DU BIEN-ETRE . 272.1.1.L‟HISTORIQUE DES APPORTS THEORIQUES .282.1.2.LES DIFFERENTES THEORIES DU BIEN-ETRE .30A.LES THEORIES GENERALES .31A. LES THEORIES ASCENDANTES (BIEN-ETRE OBJECTIF) . 31B. LES THEORIES DESCENDANTES (BIEN-ETRE SUBJECTIF). 31B.LES THEORIES PARTICULIERES . 322.1.3.DU BIEN-ETRE GENERAL AU BIEN-ETRE AU TRAVAIL. 33A.LE CONCEPT DU BIEN-ETRE AU TRAVAIL AUJOURD‟HUI. 35B.L‟HISTORIQUE . 35C.L‟APPROCHE GLOBALE ET INTEGREE DU TRAVAIL . 36D.LES FACTEURS DETERMINANTS POUR LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL 36E.PROMOUVOIR LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL .372.2. LE CONCEPT DE LA PERFORMANCE .382.2.1.QUELLE PERFORMANCE ? .38A.LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE .39B.LA PERFORMANCE SOCIALE .39C.LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE . 40D.LA PERFORMANCE ADAPTATIVE . 443. LES MESURES : STRESS, BIEN-ETRE ET PERFORMANCE INDIVIDUELLE . 453.1. L’HISTORIQUE DE L’APPARITION DES MESURES . 453
3.2. LES MODELES DE MESURE DU STRESS.463.2.1.LE MODELE « DEMANDE-AUTONOMIE » DE KARASEK . 473.2.2.LE MODELE DU DESEQUILIBRE « EFFORTS-RECOMPENSES » . 483.3. LA MESURE DU BIEN-ETRE AU TRAVAIL . 493.3.1.ÉCHELLES D‟AUTO-EVALUATION . 503.4. LES RESERVES SUR LA VALIDITE DES MESURES . 513.5. LA CONFIANCE A ACCORDER AUX MESURES . 523.6. LA MESURE DE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE . 524. FACTEURS DETERMINANTS : BIEN-ETRE ET PERFORMANCE INDIVIDUELLE .554.1. LES DETERMINANTS DU BIEN-ETRE .554.1.1.LES DETERMINANTS OBJECTIFS DU BIEN-ETRE .55A.L‟AGE .56B.LE SEXE . 56C.LE REVENU ET L‟EDUCATION . 56D.LES RELATIONS INTERPERSONNELLES . 574.1.2.LES DETERMINANTS SUBJECTIFS DU BIEN-ETRE .57A.LE PROBLEME DU NIVEAU D‟ADAPTATION .58B.LE SENS A LA VIE . 58C.LES BUTS PERSONNELS HIERARCHISES . 59D.LES ILLUSIONS POSITIVES .604.2. LES DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE .624.2.1.LA RELATION ENTRE L‟INDIVIDU ET SON TRAVAIL . 62A.LES TRAITS DE PERSONNALITE . 63B.LES AFFECTS ET LES EMOTIONS AU TRAVAIL .63C.LA MOTIVATION . 65D.LA SATISFACTION . 66E.L‟IMPLICATION / L‟ENGAGEMENT . 674.2.2.LA RELATION D‟ECHANGE PERÇUE PAR L‟INDIVIDU . 69A.LE COMPORTEMENT DE CITOYENNETE ORGANISATIONNELLE. 70B.LE CONTRAT PSYCHOLOGIQUE . 71C.LA CONFIANCE INTERPERSONNELLE. 72D.LA JUSTICE, SOUTIEN ORGANISATIONNEL .72E.LE SUPPORT ORGANISATIONNEL PERÇU . 73F.L‟ECHANGE LEADER-MEMBRE . 744.3. TENTATIVES DE LIENS : BIEN-ETRE ET PERFORMANCE INDIVIDUELLE . 744.3.1.LA THEORIE DE L‟AUTODETERMINATION .744.3.2.L‟ENGAGEMENT . 784.3.3.QUELLES APPLICATIONS POUR CES THEORIES ? .814.3.4.CONCLUSION. 824
5. LES LEVIERS DU BIEN-ETRE ET DE LA PERFORMANCE .835.1. AU NIVEAU ORGANISATIONNEL .845.1.1.L‟AUTONOMIE ET LA PARTICIPATION AUX DECISIONS . 84A.L‟AUTONOMIE. 85B.LA PARTICIPATION AUX DECISIONS . 855.1.2.LA CLARIFICATION DES ROLES DE CHACUN .865.1.3.LA CHARGE DE TRAVAIL .895.1.4.LA CULTURE D‟ENTREPRISE .915.2. AU NIVEAU DE LA POLITIQUE RH .925.2.1.LE RESPECT AU TRAVAIL .935.2.2.LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL . 97A.TEMOIGNER DE LA RECONNAISSANCE A SES COLLABORATEURS.99B.LES EFFETS CONSIDERABLES DE LA RECONNAISSANCE. 1005.2.3.LA CONCILIATION VIE PROFESSIONNELLE ET VIE PERSONNELLE.103A.LA DEFINITION . 104B.LES OBSTACLES . 1065.2.4.PROMOUVOIR LA SANTE DES COLLABORATEURS . 1065.2.5.LA GESTION PERSONNALISEE DES RESSOURCES HUMAINES .1095.2.6.LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE . 110A.LA REMUNERATION .111B.L‟EVALUATION DES PERFORMANCES . 1115.3. AU NIVEAU DES RELATIONS HUMAINES . 1115.3.1.LE SOUTIEN SOCIAL.112A.LE SOUTIEN DU RESEAU SOCIAL . 112B.LE SOUTIEN SOCIAL DU MANAGER . 113C.LE SOUTIEN SOCIAL AUX MANAGERS . 114D.LE SOUTIEN SOCIAL DE L‟ENTREPRISE . 1145.3.2.L‟INTELLIGENCE EMOTIONNELLE . 1155.4. CONCLUSION .1162EME PARTIE : ETUDE TERRAIN . 1181. LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE .1191.1. LA SELECTION DE L’ECHANTILLONNAGE . 1191.1.1.LA SELECTION DES ENTREPRISES . 1191.1.2.LE PROFIL DES PERSONNES INTERROGEES .1211.1.3.L‟ETABLISSEMENT DU GUIDE D‟ENTRETIEN .1211.1.4.L‟ORGANISATION DES ENTRETIENS . 1221.1.5.LES LIMITES DES ENTRETIENS . 1235
2. DETAIL DE L’ETUDE EMPIRIQUE .1242.1. L’APPROCHE DU THEME DE LA PERFORMANCE . 1242.1.1.PAR LES DRH . 1242.1.2.PAR LES MANAGERS .1252.1.3.PAR LES COLLABORATEURS . 1262.2. L’APPROCHE DU THEME DU BIEN-ETRE. 1262.2.1.PAR LES DRH . 1262.2.2.PAR LES MANAGERS ET LES COLLABORATEURS .1282.3. L’OBJECTIF DE L’INTERET PORTE AU BIEN-ETRE . 1292.4. LES DISPOSITIFS POUR FAVORISER LE BIEN-ETRE . 1292.5. LES DISPOSITIFS SOUHAITES PAR LES MANAGERS ET LES COLLABORATEURS .1312.6. LA MESURE DE L’IMPACT DES DISPOSITIFS . 1322.7. LES DIFFICULTES LIEES A UNE POLITIQUE DE BIEN-ETRE .1332.8. CONCILIATION PERFORMANCE ET BIEN-ETRE . 1332.9. RAPPROCHEMENT DES INTERVIEWS : DRH, MANAGER ET COLLABORATEUR .1343. RAPPROCHEMENT DES INTERVIEWS AVEC LA THEORIE .1363.1. RAPPROCHEMENT AVEC LA THEORIE.1363EME PARTIE : OUVERTURE ET PRECONISATIONS . 1381. OUVERTURE.1391.1. ENTRETIEN AVEC CHRISTOPHE LAVAL . 1391.2. CONCILIATION PERFORMANCE ET BIEN-ETRE : UN THEME D’ACTUALITE.1401.2.1.QUELQUES NOUVELLES TENDANCES . 1401.2.2.LES PROPOSITIONS DU « RAPPORT BIEN-ETRE ET EFFICACITE » .141A.LES MESURES IMPLIQUANT LES ACTEURS DE L‟ENTREPRISE . 142B.LES MESURES LIEES AUX CONDITIONS DE TRAVAIL . 1432. LES PRECONISATIONS . 1452.1. PRECONISATIONS : LIEN AVEC LA THEORIE . 145CONCLUSION . 147LISTE DES FIGURES .149LISTE DES TABLEAUX .1496
ANNEXE S . 158ANNEXE 1 : GUIDE D‟ENTRETIEN .158ANNEXE 2 : LISTE DES THEMES ABORDES PAR LA PSYCHOLOGIE POSITIVE .159ANNEXE 3 : LES INTERVIEWS . 160ANNEXE 4 : CARTE MENTALE DU BIEN-ETRE AU TRAVAIL POUR LES DRH .181ANNEXE 5 : GRAPHIQUES DES DISPOSITIFS DE BIEN-ETRE.182ANNEXE 6 : DISPOSITIFS DE BIEN-ETRE . 183ANNEXE 7 : PRESENTATION DES SOCIETES INTERVIEWEES .184ANNEXE 8 : REPARTITION DES DISPOSITIFS DE BIEN-ETRE EN % . 192ANNEXE 9 : L‟ECHELLE DE L‟ESTIME DE SOI DE LIKERT .193ANNEXE 10 : LES PRINCIPES 4*4 DE MICROSOFT FRANCE .1937
IntroductionL‟entreprise d‟aujourd‟hui est en pleine évolution, elle reste cependant intrinsèquement ungénérateur de valeur : pour créer plus d‟argent que ce qui est investi, maximiser le profit etsatisfaire le client. Elle se heurte à la mondialisation, l‟exacerbation de la concurrence etl‟instabilité des marchés et doit répondre à une forte exigence d‟adaptation et d‟apprentissage.Le déséquilibre entre la course au progrès et la capacité de l‟individu à suivre le changement estfacteur de stress. Beaucoup d‟effets tampon (hiérarchie autoritaire, présence de syndicatsforts ) ont disparu, laissant le salarié avec une moindre régulation du stress. L‟actualité desentreprises met aujourd‟hui les risques psycho-sociaux sur le devant de la scène et les causesorganisationnelles sont à présent reconnues1 et portent leur part de responsabilité dansl‟apparition de ces risques émergents.Dans le contexte des pays développés, les entreprises doivent gérer les demandes de salariésd‟une nouvelle « génération », qui ne fonctionnent plus « au devoir de faire » comme leursparents, mais qui en tant que citoyens, exigent de plus en plus de « plaisir de faire ». Engardant comme réalité principale que l‟homme est un des acteurs majeurs de la génération devaleur pour l‟entreprise, la question de sa performance reste un enjeu pour l‟organisation.Un pari gagnant/gagnant est à relever, si l‟entreprise arrive à y répondre. La réponse à lademande de bien-être ne doit pas juste correspondre à une régulation du mal-être : soigner lasouffrance au travail. Il faut aller au-delà en apportant au salarié des moyens de se développer.ProblématiqueIl ressort de ce contexte deux notions qui nous ont interpelés : le bien-être et la performance.Dans le cadre de notre mémoire, nous avons effectué des recherches sur ces thèmes. Au coursde nos premières lectures, nous avons réalisé que les deux notions apparaissaient souvent demanière concomitante. Pourtant, de prime abord, ces deux thèmes semblent difficilementconciliables. En effet, la notion de performance renvoie aux idées de croissance, de rentabilité,de profit, dans lequel l‟individu est une des parties prenantes au même titre que l‟économie etla technologie. A l‟opposé, la notion de bien-être au travail renvoie à l‟idée de plaisir au travail,de sens du travail, de valorisation, etc., sans faire référence aux exigences économiques del‟entreprise.De ce paradoxe, est née la question centrale de notre mémoire : « Comment concilier le bienêtre et la performance au travail ? ».Dans un premier temps, nous avons réalisé une étude des notions du travail, de la souffrance,du bien-être et de la performance pour de tenter de comprendre, d‟hier à aujourd‟hui, quelle estla place de ces notions dans la vie des hommes.Notre étude théorique s‟est ensuite orientée vers la définition des deux notions étudiées,performance et bien-être au travers de la littérature. Il nous est alors apparu important de1Duhaime et Lepage (2002), INRS-H&S au travail, Cahier de notes documentaires, 1er T2005 n 198/298
comprendre comment se mesurent ces deux notions, complétées par celle de la souffranceinhérente à notre problématique. Nous avons ensuite détaillé leurs déterminants. Ceux-cipermettent d‟identifier ce qui rend un salarié performant et ce qui augmente son bien-être. Puisnous avons étudié les tentatives qui ont été faites pour montrer les liens existants entre ces deuxnotions en développant les théories de l‟autodétermination et de l‟engagement qui nous ontapparu comme les plus importantes. Notre mémoire présente ensuite les leviers opérationnelspermettant de concilier le bien-être et la performance selon trois axes : l‟approche au niveauorganisationnel, au niveau de la politique ressources humaines et des relations humaines.A partir de ces résultats et pour confronter les données théoriques à la réalité pratique del‟entreprise, nous avons présenté une enquête terrain que nous avons menée auprès de quatorzeentreprises implantées en France. Dans ce panel, certaines sont adhérentes au classement des« Best Place to Work », d‟autres sont confrontées aux risques psycho-sociaux. Nous avonschoisi d‟interroger pour chacune, trois profils qui nous ont paru représentatifs del‟organisation : les DRH, les managers et les salariés. Notre guide d‟entretien, qui oriente sesquestions autour des termes de la performance et du bien-être, a eu comme objectif d‟identifierde quelle manière les acteurs en entreprise appréhendent ces concepts, quelle importance ilsleur accordent, quels leviers sont concrètement appliqués, quels sont les moyens de mesure etenfin s‟ils pensent conciliables ces deux notions.Les entreprises reconnaissent que la performance et le bien-être sont conciliables et lesdispositifs mis en œuvre sont nombreux et sont très adaptés à la culture de l‟entreprise et à leursecteur d‟activité. Il ressort de notre analyse que les entreprises les mieux positionnées auclassement des « Best Place to Work » ont une performance économique élevée. Elles mettenten place un grand nombre de dispositifs qui font partie de leur culture. D‟autres entreprises,abordent le bien-être en réponse aux problèmes de stress.Nous terminons avec des préconisations concernant les leviers d‟actions des entreprises enprenant en compte l‟ensemble des connaissances acquises lors de la rédaction de notremémoire. Ceci nous a montré que la conciliation du bien-être et de la performance est un thèmed‟actualité et que les choix organisationnels influencent le bien-être des salariés au travail.Alors, prévention du mal être ou promotion du bien-être ? Ce dernier point est un passupplémentaire à franchir par l'entreprise qui souhaite une politique active en matière de bienêtre, véritable enjeu de l'image de marque et d'attractivité, alternative à la surenchère salariale,le but étant la maîtrise des impacts négatifs du travail sur la vie. Se sentir bien au travail est unenjeu stratégique pour tous les partenaires de l'entreprise.9
2Le travail :Le bien-être au travail :Anciennement : la notion de labeur quotidien réfèreà l’expérience de la contrainte et de la domination,Récemment : au-delà de la nécessité de produire ilest synonyme d’intégration sociale.Un état qui prend en considération la personnedans sa globalité et se traduit par un sentimentd’épanouissement, de confort, de satisfactiongénérale, corps et esprit.Le stress au travail :La performance individuelle :Un état accompagné de plaintes, dysfonctionnementsphysiques, psychologiques ou sociaux, lorsquel’individu se sent inapte à combler un écart entre lesexigences ou les attentes le concernant(accord« La valeur totale attendue par l’organisationdes épisodes de comportements discretsqu’exerce un individu pendant une périodedonnée » [Motovildo,2003].européen du strestressoctobre2004).L’état de santé :La santé psychologique au travail :Selon l’OMS (2007), est un état complet debien-être physique et mental et social qui neconsiste pas seulement en une absence demaladie ou d’infirmité.Un fonctionnement harmonieux, agréable etefficace d’une personne qui fait face avecsouplesse aux situations difficiles en étantcapable de retrouver son équilibre.2Inspiré du « Guide pour une démarche stratégique de prévention des problèmes de santé psychologique autravail » JP Brun, C Biron, F St Hilaire10
1èrepartie : étudethéorique11
1. Le travail, la souffrance, le bien-être et la performanceOn entend souvent dire que le travail est idéal pour l‟intégration sociale, qu‟il permet laréalisation de soi, mais au quotidien, il semble que ce n‟est pas toujours une réalité. Souvent, letravail est synonyme de souffrance.De cette constatation, peuvent découler certaines questions auxquelles nous allons répondredans ce chapitre : D‟hier à aujourd‟hui, quelle est la place du travail et du bonheur dans la vie des hommes?Quand les notions de bien-être et de performance ont-elles été abordées ensemble ?Le travail est-il synonyme de souffrance ou de bonheur ?1.1.Le bonheur et la performance dans l’histoire du travailLe mot « travailler » date du XIème siècle, il vient du latin populaire tripalariare « torturer avecle tripalium ». C‟était un instrument de torture (tripalis « à trois pieux »), un dispositif servant àimmobiliser les grands animaux pour pratiquer sur eux certaines opérations. Travailler, c‟estfaire souffrir, tourmenter, torturer d‟après le dictionnaire le Petit Robert.On constate une évolution, une extension de la signification de ce mot dans le temps.Au XIIIème siècle, « travailler à », c‟est faire tous ses efforts pour obtenir un résultat. AuXVIème siècle, c‟est produire un revenu, faire travailler l‟argent. Au XVIIème siècle, c‟estexercer une activité profitable tolérée ou interdite par la société (le vol, la prostitution). Onemploie aussi le terme pour servir ou desservir les intérêts de quelqu‟un etc.La première définition du mot « travail » dans le Petit Robert est l‟état de celui qui souffre, quiest tourmenté ; activité pénible. C‟est aussi la période de l‟accouchement où les contractions seproduisent. Enfin, d‟une manière générale, c‟est l‟ensemble des activités humainescoordonnées en vue de produire ou de contribuer à produire ce qui est utile : œuvre, production.Là aussi, il y a eu aussi une évolution des significations dans le temps, ce terme a désignéquelquefois simultanément, un objet, une action de et sur des matériaux, des animaux, desmachines, le résultat d‟une action humaine sur des objets matériels et intellectuels, cette actionelle-même, une position socio-économique (emploi), une souffrance (labeur), une hygiène devie, une liberté ou une servilité. Les autres langues européennes (anglaise, allemande italienneet espagnole) ont gardé dans l‟usage courant les principales nuances (labor, work et job, arbeitet werk, lavoro et occupazione, trabajo, obra et labor).Mais Estelle Morin, actuellement docteur en psychologie du travail et des organisations àl‟Université de Montréal, fait une approche plus large et complète « Le travail est avant toutune activité par laquelle une personne s’insère dans le monde, exerce ses talents, se définit,actualise son potentiel et crée de la valeur qui lui donne en retour un sentimentd’accomplissement et d’efficacité personnelle »3. Elle introduit dans sa définition de travail, lanotion de sentiment d‟accomplissement et d‟efficacité personnelle. Serions-nous dans une èreoù le bien-être de l‟individu doit également s‟accomplir dans cette sphère de notre vie qui est letravail ?3Source : www.santepsy.ulaval.ca E.Morin (2006) Donner un sens au travail, p112
Pour comprendre comment nous sommes arrivés aujourd‟hui à constater qu‟une stratégie desressources humaines (ci-après RH) orientée vers le bien-être s‟impose à l‟ensemble des acteurséconomiques, étudions plus en détails comment les notions de travail et de bonheur ont évoluédans l‟histoire.1.1.1.Chez les grecsIl n‟existe pas d‟équivalent à notre notion générale actuelle du mot « travail ». Ce qui s‟enrapproche est appelé « erga », ce sont les travaux de l‟agriculteur ou du potier, les travauxmanuels qui fournissent les biens nécessaires à la vie.Les philosophes considéraient les métiers d‟artisan et les travaux manuels comme dégradants« ils ruinent les corps et brisent les âmes »4. Pour Hésiode, dans Les Travaux et les Jours,« depuis l’âge d’or jusqu’à l’âge du fer, les dieux avaient autrefois puni les hommes et lesavaient privés de leur faveur »5. Les hommes doivent donc produire des biens pour subvenir àleurs besoins, le travail est une malédiction imposée aux mortels par les dieux.Les travaux sont confiés aux esclaves et aux petites gens ou « pénètes », ceux qui doiventtravailler pour vivre, l‟administration des domaines est déléguée à des intendants. Le commerceorienté vers le profit était une activité dénigrée et non recommandée (par peur de la spéculationen temps de crise d‟approvisionnement). L‟agriculteur a un statut particulier car il produit lesdenrées de première nécessité, vit en symbiose avec la nature et il ne dépend pas d‟autrui pourson existence.Les riches, en majorité propriétaires terriens, quant à eux, non soumis à la nécessité, donclibres, peuvent s‟adonner à l‟étude ou aux loisirs la « schole » et à la politique, l‟activité noblepar excellence avec l‟éthique. La « schole » permet d‟acquérir la sagesse et la vertu, qualitésindispensables pour connaître le bonheur. Selon les philosophes grecs, celui-ci est donc réservéà une minorité.Les philosophes grecs se fixaient pour tâche d‟élaborer une sagesse permettant d‟accéder aubonheur. Mais un désaccord existait alors, comme aujourd‟hui d‟ailleurs, entre les partisans dedeux conceptions très différentes du bonheur : les approches hédoniste et eudémoniste.Les philosophes hédonistes posent le plaisir comme bien suprême. Pour eux, le but de la vieconsiste à éprouver la quantité maximale de plaisir et le bonheur est la somme des momentshédonistes d‟une personne. De grands noms de la philosophie grecque, en particulier Aristote,Platon et Socrate, se sont vigoureusement opposés aux hédonistes, en prônant un idéal« eudémoniste » de l‟existence.Le principal représentant de ce courant est Aristote, pour qui « le bonheur est l’activité del’âme dirigée par la vertu »6. Le bonheur implique donc « une vertu parfaite et une existenceaccomplie ». Aristote ne rejette pas pour autant le plaisir, mais considère, contrairement auxhédonistes, que celui-ci n‟est pas le bien en soi, mais plutôt une conséquence du bien. « Ontrouve [chez les grecs] profondément ancrée, l’idée que le bonheur ne vient pas de lasatisfaction d’une série illimitée de besoins. Le bonheur individuel et collectif passe par la4D. Mercure et J. Spurk (2004), Le travail dans l‟histoire de
Gérard Fau, DRH Alloin Transports M.Fleury, Responsable Relations Sociales Novonordisk France Patrick Kaczmarec, DRH Wolters & Kluwer Christophe Laval, Président de VPRH Hubert Mongon, Vice-Président RH de Mc Donalds France Jean-Pierre Renaud, Directeur développement durable, Danone Loic Richeux, Directeur commercial, Pepsico France
