Transcription
KLUGCAPACITAÇÃOCOMPLETA EM BPM(Business Process Management)Wagner Roberto Bianchini(11) 98187-7199wagner@klugsolutions.com KLUG SOLUTIONS1
Conteúdo da capacitaçãoARPO1. História da qualidade e sua relação com Processos2. Conceituação de Processos3. Classificação de Processos4. Detalhamento dos Processos5. Representação gráfica dos Processos6. Mapeamento dos Processos atuais7. Redesenho dos Processos8. Ferramentas da Qualidade para a melhoria de Processos9. Desafios para implementar a Gestão por Processos10. Não limite as melhorias apenas aos Processos KLUG SOLUTIONS2
HISTÓRIA DA QUALIDADEE SUARELAÇÃO COM PROCESSOS KLUG SOLUTIONS3
1ARPOHistória da Qualidade – Primeira fasePRIMEIRA FASE – ERA DA INSPEÇÃO 100 inistração científica: Análise científica das atividades Padronização e simplificação de atividades Seleção dos trabalhadores em função da atividade Treinamento dos trabalhadores selecionados Motivação exclusivamente salarial Cooperação entre trabalhadores e a direção Redução da dependência de “terceiros” Segregação entre qualidade e produção KLUG SOLUTIONSFord1916Produçãoem massaFordismo: Produção em massa Linha de montagem Grandes instalações e investimentos Ford Modelo T (bigode) Semana de trabalho de 5 dias1930Fayol14 princípiosAspectos daOrganização14 princípios de Fayol: Divisão do trabalho Autoridade e Responsabilidade Unidade de comando Unidade de direção Disciplina Prevalência dos interesses gerais Remuneração Centralização Hierarquia Ordem Equidade Estabilidade dos funcionários Iniciativa Espírito de corporação4
1História da Qualidade – Segunda faseARPOSEGUNDA FASE – ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO DA do processoWalter A. Shewhart: Acompanhamento da variabilidade do processo Gráfico P (Controle da proporção defeituosa) Atuação preventiva (diferente de inspeção) Originou o CEP (Controle Estatístico do Processo) Esta técnica introduziu a regra do PDCA KLUG ragemDodge-Romig: Método alternativo à inspeção 100% Atuação corretiva5
1ARPOHistória da Qualidade – Terceira faseTERCEIRA FASE – GARANTIA DA nçasjaponesasGov. EUAAdaptaçãopara culturajaponseaEngenhariadaconfiabilidadeKaoru Ishikawa: CCQ (Círculos de Controle de Qualidade) Qualidade é responsabilidade de todos Criador do diagrama “Espinha de peixe” KLUG SOLUTIONSJuranCapacitougerência médiajaponesaWilliam Eduards Deming: Cursos de CEP/CEQ durante a guerra Criou a American Society of Quality Control (1946) Criou o método Deming de administração (14 pontos) Divulgou a qualidade durante reconstrução do JapãoIshikawa1980Joseph Moses Juran: Desenvolveu o Juran Management System (JMS) Método de Pareto para problemas da qualidade Pai da revolução da qualidade no toArmand Feigenbaum: Um dos formuladores do conceito de TQC Qualidade é um instrumento estratégico Qualidade além das operações industriais Atendimento às expectativas do clientePhilip B. Crosby: Qualidade é conformidade aos requisitos Prevenção de erros antes que ocorram O padrão esperado é o zero defeito Custos da qualidade como métrica Fazer certo da primeira vez (DIRTFT)6
1ARPOHistória da Qualidade – Quarta faseQUARTA FASE – GESTÃO ESTRATÉGICA DA dadecombaixos custosA globalização obriga as empresas a terem qualidadecomo um pré-requisito concorrerem no mercado global2020Japão: Produtos com ótima qualidade e baixo custo Invasão do mercado americano de automóveis Qualidade como vantagem competitiva japonesaDisseminaçãoDisseminaçãoda qualidadepelo mundo KLUG SOLUTIONSDisseminação: Demais países despertam para a qualidade Empresas implementam programas de qualidade Vantagem competitiva japonesa diminui7
1História da Qualidade – Linha do tempo completaInspeção 100%19001910ARPOControle estatístico Garantia da Qualidade Gestão estratégica da qualidade1920193019401950WW �sticodo sasQualidadecombaixos custosCompetição globalexige qualidadecomo ncia médiajaponesaInspeçãoporamostragem14 princípiosAspectos daOrganização1970Disseminaçãoda qualidadepelo mundoIshikawaAdaptaçãopara culturajaponseaFeigenbaumFordProduçãoem massaQualidade aplica-se apenas a processos produtivos KLUG SOLUTIONSTotal QualityControlCrosbyZeroDefeitoQualidade aplica-se a todo o negócio8
1O moderno conceito de qualidade engloba1.ARPOConformidade: Grau em que o projeto e as características operacionais doproduto estão de acordo com os padrões preestabelecidos.2.Desempenho: Manutenção das características operacionais do produto.3.Confiabilidade: Probabilidade de não ocorrer falha ou mau funcionamento.4.Durabilidade: Vida útil do produto com o desempenho esperado.5.Atendimento: Rapidez, cortesia, facilidade de reparo e/ou substituição.6.Estética: Julgamento do produto em função das preferências pessoais.7.Qualidade percebida: Opinião subjetiva do cliente sobre o produto. Valor dobem estar proporcionado em comparação com a expectativa antes da compra. KLUG SOLUTIONS9
1Impactos da baixa qualidade para o negócioARPORetrabalhoPerdas com RefugoVisívelCustos de InspeçãoCustos de GarantiaDesgaste daImagem da EmpresaNão VisívelPerda de oportunidadesde Vendas adicionaisCustos adicionais devido amaior capacidade deprocessamentoHoras extras de ProduçãoCusto financeirodo estoque excedenteMaior quantidade debens danificadosMaior risco de perdas comobsolescência de estoqueCusto de movimentaçãoadicional de produtosFonte: Juran, J.M., and Frank M. Gryna, Quality Planning and Analysis, (McGraw-Hill, Inc.,1993). Reprinted with permission of McGraw-Hill, Inc. KLUG SOLUTIONS10
ARPODiferencial competitivo de uma empresaSUSTENTABILIDADEDIFERENCIAL COMPETITIVO1INOVAÇÃOFLEXIBILIDADE E VARIEDADEGARANTIA DA QUALIDADEEFICIÊNCIA OPERACIONAL1960 KLUG SOLUTIONS19701980199020002010202011
1Conceituação de BPMARPOO que significa A sigla BPM: Business Process Management. Em português: Gerenciamento de processos de negócio. Na prática: Esforço da empresa para sistematizar e gerenciar a melhoria dos processos.Objetivos típicos Aumentar eficiência e eficácia. Reduzir custos operacionais.Assuntos relacionados BPMN: Business Process Modeling Notation.̶ Tentativa de padronização da notação de modelagem de processos (OMG). BPMS: Business Process Management Systems.̶ Sistemas para suporte ao gerenciamento dos processos de negócio.̶ Diversos fornecedores oferecem diferentes sistemas para automação. BPF: Business Process Frameworks.̶ Modelos de referência que objetivam a padronização dos processos.̶ SCOR (Supply Chain Council) / eTOM (TeleManagement Forum). KLUG SOLUTIONS12
1ARPOBreve histórico da Evolução de TI e BPMEVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E DA GESTÃO POR PROCESSOS (BPM)19601970O19901980Processamentode dadosSistemas deinformaçãoVantagemcompetitivaCPDBase de dadosERP / EDI200020102020Alinhamento entre Tecnologia e ProcessosDispositivos móveis de baixo custoIntegração eReestruturaçãoComputação em nuvemAcesso à InternetTecnologia aplicada aos negóciosSistemas de WorkflowBPMSAutomação de processos e atividadesSOX“Automação de toda a Empresa”BPMS é uma das ferramentas de BPMO&M (ou OSM)BPMAbrange apenas processos administrativosAbrange todos os processos do negócioO&M Organização e MétodosBPM Business Process ManagementOSM Organização, Sistemas e MétodosBPMS Business Process Management System KLUG SOLUTIONS13
CONCEITUAÇÃODEPROCESSOS KLUG SOLUTIONS14
2ARPOAbordagem Sistêmica da organizaçãoUma organização é um conjunto de processos integrados eorientados ao comportamento das variáveis do ambiente externo.ENTRADAPROCESSAMENTOSAÍDAFEEDBACK Entrada – São os insumos do ambiente que serão transformados em bens ou serviços (saídas). Processamento – É a transformação dos insumos em algo desejado pelo ambiente externo. Saída – Produtos ou serviços resultantes do Processamento das entradas. Feedback – É a capacidade de realimentar o sistema e manter seu desempenho. KLUG SOLUTIONS15
2ARPOConceituação de processoENTRADAS MATERIAISPROCESSAMENTOTRANSFORMAÇÃODAS ENTRADASNAS SAÍDASSAÍDAS MATERIAIS SERVIÇOS SERVIÇOS INFORMAÇÕES INFORMAÇÕESAGREGAÇÃO DE VALOR KLUG SOLUTIONS16
2ARPOVisão básica de um processo: LIERS (Fornecedores)Indivíduos, funções, sistemas e entidades que fornecem as entradas para o processo.INPUT (Entradas)Materiais, informações, equipamentos, energia e outros itens necessários ao processo.PROCESS (Processo)A transformação das Entradas nas Saídas.OUTPUT (Saídas)Materiais, informações, equipamentos, energia e outras saídas resultantes do processo.CUSTOMERS (Clientes)Indivíduos, funções, sistemas e entidades que demandam as saídas do processo. KLUG SOLUTIONS17
2ARPOCadeia Cliente – Fornecedor Fornecedores são aqueles que fornecem bens ou serviços. Clientes são aqueles que consomem bens ou serviços. O conceito de cadeia cliente-fornecedor deriva da abordagem sistêmicae caracteriza o fluxo de trabalho como uma cadeia sequencial deentradas, processamentos e saídas. Uma empresa pode ser ao mesmo tempo Cliente e Fornecedor.FORNECEDORPROCESSAMENTOENTRADA KLUG DASAÍDACLIENTEPROCESSAMENTOENTRADASAÍDA18
2Processo possui múltiplas definiçõesFONTE BIBLIOGRÁFICAARPODEFINIÇÃO DE PROCESSONORMA NBR ISO 9000:2000Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas)em produtos (saídas).IDEF – Integration Definition forModeling of ProcessConjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em umperíodo de tempo e que produzem algum resultado.Michael HammerGrupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado devalor para o cliente.Thomas DavenportOrdenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, comum começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados.Rohit RamaswamySequências de atividades que são necessárias para realizar as transações eprestar o serviço.Dainne GallowaySequência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas defornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas. KLUG SOLUTIONS19
2Temas relacionados a ProcessosARPOO tema Processos é muito amplo e para cada empresa tem um significado específico.A figura abaixo representa um “mapa de tags” dos temas relacionados a Processos.O tamanho da fonte de cada tema representa sua importância relativa.QUAIS OS OBJETIVOS DAINICIATIVA DE PROCESSOSPARA SUA EMPRESA? KLUG SOLUTIONS20
2Processos atua com questões táticas da empresaARPOMISSÃO DA ORGANIZAÇÃO / VISÃOVALORCRIAR VALOR / MELHORAR RESULTADOSQUAIS MERCADOS SERÃO ATENDIDOSESTRATÉGICOTÁTICOQUAIS PRODUTOS / SERVIÇOS SERÃO OFERECIDOSQUAL NOSSA ESTRUTURA DE PREÇOS E CONCORRÊNCIAPLANEJAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (PRODUÇÃO)GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIOPROCESSAMENTO NECESSIDADES DO NEGÓCIOOPERACIONALIMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA ERPOTIMIZAÇÃO DA LOGÍSTICAINFRA-ESTRUTURA TECNOLÓGICATECNOLOGIASINTRANET E INTERNETTECNOLOGIA RFIDEm um “mundo ideal” os Processos estão alinhados com os Valores e Estratégias da Empresa.Em um “mundo ideal” a Operação e as Tecnologias da empresa são definidas com base nos processos. KLUG SOLUTIONS21
2EXERCÍCIO01ARPOAs pessoas devem se organizar em grupos de três ou quatro pessoas.Considere a realidade de negócios de sua empresa.Parte A (20 min) Defina o que significa “Processos” para a sua empresa. Determine uma lista ordenada dos cinco principais temas relacionadosa processos e que influenciarão o seu trabalho.Parte B (30 min) Apresente os resultados do seu grupo para os demais participantes. Compare os resultados do seu grupo com os demais. Discuta com as pessoas a possibilidade de unificação dos resultados. KLUG SOLUTIONS22
CLASSIFICAÇÃODEPROCESSOS KLUG SOLUTIONS23
3A empresa organizada por áreas funcionaisARPO Taylor introduziu os conceitos de eficiência, especialização e mediçãodos processos, o que levou à especialização dos profissionais. A especialização levou à concentração de determinada função técnicaem profissionais e áreas específicas (departamentos da organização). Nas últimas décadas houve uma maior especialização das áreas emsuas competências básicas, em especial para a adoção do TQC. Observou-se que desempenhar funções com excelência não implicavaobrigatoriamente na satisfação do cliente final. Muitos dos problemasresidiam nas “lacunas organizacionais” ou “áreas nebulosas” decomunicação e interação entre as diferentes áreas funcionais. KLUG SOLUTIONS24
3Organização da empresa por Áreas Funcionais KLUG asFinançasGerenciamentode de produçãoEstratégiade insumosLucratividadepor clienteAdministraçãode çãoexecuçãoAvaliaçãoperiódicaCustode servirPlanejamentode demandaRequerimentosdo processoPrevisãode demandaPlanejarcapacidadeSourcingAnálise danegociaçãoGerenciamentode promoçõesRequerimentosambientaisPlanejamentoda redeUtilizaçãoda plantaSeleção defornecedoresCustos adedo processoCritérios depriorizaçãoPlanejamentoda produçãoFornecimentointegradoCustos demanufaturaRegistrode pedidosEspecificaçãode materiaisFluxo fornecedoresCustos demateriaisPlano deNegóciosProjeto odo processoEspecificaçãode materiaisCustos dep&dCiclo de vidados produtosProjeto ãode materiaisCustos elucratividadeFonte: Lambert et al. (2001)25
3ARPOVisão da mesma Organização por ComprasFinançasGerenciamentode relacionamentocom os clientesGerenciamentode de produçãoEstratégiade insumosLucratividadepor clienteGerenciamentode serviçosa clientesAdministraçãode çãoexecuçãoAvaliaçãoperiódicaCustode servirGerenciamentode demandaPlanejamentode demandaRequerimentosdo processoPrevisãode demandaPlanejarcapacidadeSourcingAnálise danegociaçãoGerenciamentode pedidosGerenciamentode promoçõesRequerimentosambientaisPlanejamentoda redeUtilizaçãoda plantaSeleção defornecedoresCustos dedistribuiçãoGerenciamentodo edo processoCritérios depriorizaçãoPlanejamentoda produçãoFornecimentointegradoCustos demanufaturaGerenciamentode relacionamentocom fornecedoresRegistrode pedidosEspecificaçãode materiaisFluxo fornecedoresCustos demateriaisDesenvolvimentoe comercializaçãode produtosPlano deNegóciosProjeto odo processoEspecificaçãode materiaisCustos dep&dGerenciamentode devoluçõesCiclo de vidados produtosProjeto ãode materiaisCustos elucratividade KLUG SOLUTIONSFonte: Lambert et al. (2001)26
3Principais diferenças entre tipos de organizaçãoARPOOrganização FuncionalOrganização por ProcessosParadigmaResolução de problemasMelhoria contínua (Kaizen)Quebra e remoção de barreirasQuem decideChefeGerência com participaçãoFocoExecução de atividadesFluxo dos processos de negóciosMedição e ControleAtividades e EmpregadosProcessos e Atendimento ao clientePerfildo funcionárioEspecializado na funçãoMultifuncionalPoder de decisão (Empowerment)Responsabilidadedo funcionárioSobre as atividades (vertical)Sobre os processos (matricial)IndicadoresAnálise de EficiênciaAnálise de Eficiência e EficáciaPapel da tecnologiada informaçãoAcelerador das atividadesOrquestrador dos processos KLUG SOLUTIONS27
3ARPOClassificação de ProcessosProcessos FinalísticosProcessos associados às atividades-fim da empresa e/ou diretamenteenvolvidos no atendimento às necessidades dos clientes.Exemplo: Gerenciar Vendas Gerenciar Produção Gerenciar Logística de orteaos ProdutosProcessos de SuporteProcessos que dão suporte a alguma atividade-fim da empresa, mas que nãoatendem diretamente as necessidades dos clientes.Exemplo: Gerenciar Recursos HumanosGerenciar FinançasRecursosHumanos KLUG ão28
ARPOExemplo de Classificação de Processos3GerenciarComprasPROCESSOS buirGerenciarSuprimentosProverServiçosPROCESSOS osNOTA IMPORTANTEA empresa é um organismo e requer harmonia. Os processos de Suporte são tão importantes quanto os Finalísticos. KLUG SOLUTIONS29
3EXERCÍCIO02ARPOMantenha os grupos do Exercício anterior.Parte A (30 min) Determine os principais Processos de sua empresa. Classifique cada um dos Processos em Finalístico ou Suporte. Desenhe os Processos organizados conforme sua classificação.Parte B (40 min) Apresente os resultados do seu grupo para os demais participantes. Compare os resultados do seu grupo com os demais. Discuta com todos a possibilidade de unificação dos resultados. KLUG SOLUTIONS30
DETALHAMENTODOSPROCESSOS KLUG SOLUTIONS31
4ARPODecomposição de processos em quatro níveisNível 1: ProcessosMy CompanyRepresentam os grandes processos da empresa, sendo que algunsautores chamam de “cadeia de valor” e outros de “macroprocessos”.Adotaremos o termo “Processo” para o primeiro nível.Exemplo: Gerenciar Recursos Humanos.Process 02Process 07Process 03Process 08VAC / BPMN10 obj1 diaProcess 09Process 10Process 01Process 04Process 05Process 06Um processo decomposto em 10 subprocessosNível 2: SubprocessosSubProcess 01HumanResourcesRepresenta a decomposição de um processo em seus principaiscomponentes. O nível de agregação ainda é alto e normalmentenão é representada as regras de negócio entre os subprocessos.Exemplo: Gerenciar Treinamento e Desenvolvimento.VAC / BPMNSubProcess 04SubProcess 02SubProcess 05SubProcess 03SubProcess 06SubProcess 07SubProcess 08SubProcess 09SubProcess 10110 obj15 diasUm subprocesso decomposto em 10 atividadesHumanResourcesNível 3: AtividadesActivity 01Activity 02Activity 03Activity 09Nível de detalhe em que é realizada a maioria dos projetos de modelagem.Representa-se as atividades, suas dependências e regras de negócio,porém sem detalhes operacionais.Uma atividade decomposta em 10 tarefasExemplo: Identificar necessidades de treinamento.BPMN / eEPCActivity 101.110 obj3 mesesActivity 04Activity 08InformationTechnologyActivity 05Activity 06Activity 07InformationTechnologyBPMN / eEPCHumanResources11.110 obj12 mesesTask 01Nível 4: TarefasTask 05Passos detalhados, necessários para completar uma atividade e que representamas ações operacionais. São também conhecidas como instruções de trabalho.Exemplo: Preencher campo matrícula do funcionário e verificar CPF.Task 02Task 03Task 06Task 09Task 04Task 07Task 10Task 08Demais Níveis: KLUG SOLUTIONSNo ARPO não há limite para a quantidade de níveis de detalhamento.Tipo de modelo ARPOQuantidade de objetosDuração do projeto exemplo32
4Exemplo de decomposição de um ProcessoARPODecomposição do Processo “Gerenciar Rec. Humanos” em subprocessos Criar e Manter Planejamento, Políticas e Estratégias de RH Gerenciar informações sobre Colaborador Recrutar Colaborador Desenvolver Colaborador Recompensar e Reter Colaborador Desligar ColaboradorIMPORTANTE: ESTABELECER PADRÃO PARA DECOMPOSIÇÃO Nome dos Subprocessos e Atividades: Iniciar com Verbo no Infinitivo (padrão mais utilizado). Padrão para os nomes: Primeira letra maiúscula, todas as letras maiúsculas ou todas minúsculas. Divulgue o padrão estabelecido: Todas as pessoas da equipe devem utilizar o mesmo padrão. KLUG SOLUTIONS33
4Exemplo de decomposição de um SubprocessoARPODecomposição do Subprocesso “Recrutar Colaborador” em Atividades Especificar requisitos da vaga Publicar vaga em aberto Realizar seleção de currículos Agendar entrevistas de avaliação Realizar avaliação psicológica Realizar avaliação técnica Realizar avaliação médica Elaborar lista tríplice de candidatos finalistas Negociar condições para contratação Efetivar contratação de Colaborador KLUG SOLUTIONS34
4EXERCÍCIO03ARPOMantenha os grupos do Exercício anterior.Parte A (20 min) Escolha um Processo de primeiro nível da sua Empresa. Liste os Subprocessos que compõem o Processo escolhido. Escolha um Subprocesso e liste as Atividades que o compõem.Parte B (30 min) Apresente os resultados do seu grupo para os demais participantes. Observe o trabalho dos outros grupos. KLUG SOLUTIONS35
REPRESENTAÇÃOGRÁFICA DOSPROCESSOS KLUG SOLUTIONS36
5Notações para Modelagem de ProcessosARPOSignificado da palavra Notação Ação de indicar, de representar por sinais convencionados. Qualquer sistema de símbolos e abreviações que ajuda as pessoas a trabalharem em umdeterminado assunto.Notações mais utilizadas para modelagem de Processos Fluxograma: Surgiu nos anos 60 com o objetivo de auxiliarprogramadores no entendimento dos processos. EPC (Event-driven Process Chain): Surgiu nos anos 90 e representa uma evolução doFluxograma. Foi muito difundido por ser utilizado pelo ARIS e no “mundo SAP”.Utiliza uma sequência de eventos, atividades e operadores lógicos. BPMN (Business Process Modeling Notation): Surgiu em 2005 como resultado de umainiciativa de definir uma notação padrão para modelagem de processos, com especialdestaque para a padronização dos diagramas para a geração do workflow de automaçãode um processo. Seu fluxo não é intuitivo como um EPC e requer treinamento para que aspessoas interpretem os diagramas elaborados com esta notação. KLUG SOLUTIONS37
5Objetos para modelagem com notação BPMN s lógicosOU Excl.DadosOU Excl.DadosOU Excl.EventoOU Excl.ComplexoOUEEventos iniciaisEventos intermediáriosEventos finaisBásico KLUG SOLUTIONSMensagemTemporizadoErroCancelamento CompensaçãoRegraLigaçãoMúltiploEncerramento38
5Definição dos tipos de atividades BPMNARPORepresenta: Atividade simples que ocorre em um ltiplaAtividadecompensaçãoAtividadeAd-hoc KLUG SOLUTIONSAnalisar relatório de vendasRepresenta: Atividade que é executada repetitivamente (loop)Exemplo:Corrigir ortografia de documento (até não restarem erros)Representa: Atividade que se repete (com múltiplas execuções em paralelo)Exemplo:Incluir resposta individual da pesquisa no resultado consolidadoRepresenta: Atividade executa para compensar a não execução de outraExemplo:Devolver pagamento (em caso de não aceite do produto entregue)Representa: Atividade que não faz parte da sequência normal do processoAd-hoc:Significa “para atender a determinado fim específico”39
5Definição dos tipos de operadores lógicos BPMNARPOOperador:OU EXCLUSIVO Dados (decisão baseada em dados)Exemplo:Após receber email, ler ou descartá-lo (baseado no conteúdo dados)Operador:OU EXCLUSIVO Nome (somente uma atividade será executada)Exemplo:Mesma aplicação que o anterior. É a forma habitualmente utilizadaOperador:OU EXCLUSIVO Evento (decisão baseada em eventos)Exemplo:Aluno inscrito compareceu (ou não) ao treinamento contratadoOperador:OU NÃO EXCLUSIVO (múltiplas atividades podem ser executadas)Exemplo:Investir em ações da Petrobras ou da Vale ou da EletrobrasOperador:E (todas as atividades serão executadas após o operador)Exemplo:Pagar IPVA, Licenciamento e Emplacamento do novo veículo adquiridoOperador:OU EXCLUSIVO Complexo (múltiplos fatores afetam a decisão)Exemplo:Após realizar o vestibular, escolher carreira com base na colocação KLUG SOLUTIONS40
5Definição dos tipos de eventos BPMNARPOMensagem:Evento é disparado quando determinada mensagem é recebidaTemporizado:Evento é disparado em determinada data, hora ou tempo transcorridoErro:Evento é disparado quando determinado erro ocorreCancelamento:Evento é disparado quando determinado cancelamento ocorreCompensação:Evento é disparado para a execução de uma compensaçãoRegra:Evento é disparado quando determinada regra é verdadeiraLigação:Evento de ligação entre fluxos. Aos pares é utilizado como “GoTo”Múltiplo:Evento pode ser disparado por múltiplas formas (requer apenas uma)Encerramento:Indica que todas as atividades serão imediatamente encerradas KLUG SOLUTIONS41
ARPOProcessos: Diagrama de Atividades – BPMNDepartamentoTécnico5Especificarrequisitosda vagaRequereraberturade sitosda valiaçãomédicaVagaAprovadaComunicarnão aprovaçãoda vagaPublicarvagaem toselecionadoAgendarentrevistasde avaliaçãoInformações expressas no diagrama: Representação da visão detalhada dos processos da empresa Quais Atividades e Tarefas são executadas em cada processo Quais as Regras de negócio envolvidas na execução das Atividades Qual a dependência entre as Atividades e Eventos do processo Detalhamento de outras dimensões ligadas a cada Atividade (FAD) KLUG SOLUTIONS42
Objetos para modelagem com notação EPC5ARPOÁREAProcessos e Subprocessos (visão macro dos REAÁREAAtividades e Tarefas (visão detalhada dos AtividadeautomatizadaEvento KLUG SOLUTIONSInterfacede processosDecisãoOperadorLógico EOperadorLógico OUExclusivoOperadorLógico OUNão Exclusivo43
6Equivalência entre Decisão e OU ExclusivoFLUXO COM OU EXCLUSIVOARPOFLUXO COM DECISÃOAnalisarRelatóriode despesasAnalisarRelatóriode ardespesasrequerentedespesasrequerenteA utilização do Operador XOR segue a mesma lógicada Decisão, sendo que deve-se detalhar nos Eventosa condição a ser satisfeita para cada caminho KLUG SOLUTIONSSIMNÃOQuando o fluxo chega a uma decisão significa que ofluxo do processo seguirá apenas um dos caminhosapós o objeto (relatório aprovado – Sim ou Não).44
6ARPOVantagem da utilização do OU ExclusivoFLUXO COM OU EXCLUSIVOFLUXO COM DECISÃOAnalisarlimitede créditoAnalisarlimitede créditoLimitemenor queR 10.000?SIMLimitemenor queR 10.000Limite entreR 10.000 eR 50.000NÃOLimitemaior queR 50.000Limitemaior queR 50.000?NÃOConsultarhistórico eSPCConsultarhistóricode operaçõesAprovartransaçãoQuando a lógica do processo permite mais que duasopções de saída, o fluxo elaborado com o operadorlógico demonstra melhor a regra de negócio. KLUG SOLUTIONSConsultarhistórico eSPCConsultarhistóricode operaçõesSIMAprovartransaçãoO objeto decisão permite apenas duas saídas.Se a regra de negócio for complexa, no fluxo sãonecessárias várias decisões aninhadas.45
6Como utilizar o operador lógico OU ExclusivoOPERADOR PARA DIVISÃO DO FLUXOOPERADOR PARA JUNÇÃO DO FLUXOAEFGAnalisarlimitede créditoReceberpedido pelalojaReceberpedido pelorepresentanteReceberpedido pelaInternetOperador lógico comMúltiplas entradas eUma saídaPedidoLimitemenor queR 10.000Limite entreR 10.000 eR 50.000Consultarhistórico eSPCConsultarhistóricode operaçõesBCOperador lógico comUma entrada eMúltiplas saídasLimitemaior queR pós o término da execução da atividade A apenasuma das atividades (B, C ou D) será executada,dependendo das condições dos eventos. KLUG SOLUTIONSARPOPara que a atividade H seja realizada é necessárioque uma das atividades dentre E, F ou G ocorra.E, F e G são mutuamente exclusivas.46
6ARPOComo utilizar o operador lógico EOPERADOR PARA DIVISÃO DO FLUXOOPERADOR PARA JUNÇÃO DO ofrequênciaOperador lógico comMúltiplas entradas eUma saídaDadosGConsiderarperíodosde fériasAutomóveladquiridoOperador lógico comUma entrada eMúltiplas óvelautomóvelIPVApagamentoBCDHApós o término da execução da atividade A todasas atividades (B, C e D) serão obrigatoriamenteexecutadas. KLUG SOLUTIONSPara que a atividade H seja realizada é necessário,obrigatoriamente, que as atividades E, F e Gtenham sido concluídas.47
6ARPOComo utilizar o operador OU Não ExclusivoOPERADOR PARA DIVISÃO DO FLUXOClienteinvestiu naPetrobrasAEFGAvaliarinvestimentorealizadoPedido comdireçãohidráulicaPedido comconjuntoABSPedido arconjuntoABSMontaralarmeeletrônicoOperador lógico comMúltiplas entradas eUma saídaOpcionaisClienteinvestiu naValeOperador lógico comUma entrada eMúltiplas saídasClienteinvestiu naEletrobrasEnviarcomo brindeJantarEnviarcomo brindeRelógioEnviarcomo brindePassagemBCDApós o término da execução da atividade A, dependendo das condições expressas pelos eventos podem serexecutadas as atividades B, C, D, BC, BD, CD ou BCD. KLUG SOLUTIONSOPERADOR PARA JUNÇÃO DO FLUXOmontadosHPara que o evento H seja alcançado é necessário quepelo menos um das condições dentre E, F ou G tenhasido atendida (note que não são exclusivas)48
ARPOProcessos: Diagrama de Atividades – specificarrequisitosda vagaRequereraberturade psicológicaAnalisarrequisitosda vagaRealizaravalia
KLUG SOLUTIONS 1 CAPACITAÇÃO COMPLETA EM BPM (Business Process Management) Wagner Roberto Bianchini wagner@klugsolutions.com (11) 98187-7199 KLUG
![Normas APA: Guía completa [2020] - UNEG](/img/65/normas-apa-2020.jpg)
