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5 de Enero del 2009Este es un resumen del libroindicado. Estos resúmenesson enviados, sin costo, alas personas inscritas aIntesys Consulting.Para inscribirse, ingrese a:www.intesysconsulting.comINFORMACIONSOBRE EL LIBROTítulo del Libro:WinningAutor:Jack Welch ySuzy WelchFecha de Publicación:5 de Abril 2006Editorial:CollinsNº :1Parte primera:Los Cimientos.2Parte segunda:La Empresa.3Parte tercera:6La Competencia.Parte cuarta:La Carrera.7“Ganar” según Jack WelchIntroducciónVolumen 09-01Tras escribir su autobiografía y en elcurso de la promoción editorial de lamisma, Jack Welch escuchó y leyóinfinitas consultas que le dirigíanpersonas interesadas en entender elmundo de los negocios. Las preguntas, además de numerosas, eran muyvariadas: cómo dirigir a personas contalento, cómo encontrar el trabajoperfecto, contratar al personal adecuado, planificar la estrategia idónea,cómo compatibilizar el trabajo y lavida privada, etc. Pero, a fin de cuentas, todas ellas se reducían a unaúnica cuestión: ¿cómo se consigue eléxito? El éxito significa ganar y, sisabemos cómo ganar, creamos oportunidades para todos y en todas partes: la población prospera y crece, laspersonas se sienten optimistas respecto a su futuro, disfrutan de másrecursos y pueden devolver unaparte de ellos a la sociedad. Ganar esla fórmula que regenera todo aquelloque toca y hace que el mundo sea unlugar más amable para todos. En loque respecta al éxito, las personaslo significan todo. Por ello, los protagonistas de este libro son principalmente las personas: sus logros, suserrores y lo más importante, su capa-cidad de llevar algunas ideas brillantes a la práctica. El éxito es un fenómeno complejo, que entraña muchasdificultades y está lleno de matices.Por tanto, en este libro no se encontrarán fórmulas fáciles, pues el autores consciente de que no las hay. Envez de ello, sugiere directrices queseguir, reglas que considerar, supuestos que asumir y errores que evitar.Algunos de los temas son recurrentes: la búsqueda y retención de losmejores empleados, el hecho de queuna excesiva reflexión puede conducir a la inactividad, el intercambio deconocimientos, cómo mantener siempre una actitud positiva y contagiarlaa los demás, cómo evitar caer en elvictimismo y por encima de todo,divertirse, porque los negocios sonun juego y ganarlo es un placer. Ellibro consta de cuatro partes:La parte primera, titulada “Loscimientos”, es de carácter conceptual. Contiene la filosofía dela empresa, fundamentada en unasubestructura de cuatro principios:una misión fuerte, unos valores concretos, la necesidad absoluta desinceridad en todos los aspectos de lagestión y el poder de la diferenciación o un sistema basado en lameritocracia.La parte segunda, denominada“La empresa”, trata de la estructurainterior de una organización:las personas, los procesos y la culturaque la configuran. Aquí,los temas abordados son el liderazgo,la contratación, la gestióndel personal, los despidos, los cambios y la gestión de las crisis.EL AUTORJack Welch entró a formarparte de la General ElectricCompany en 1960 y alcanzóel puesto de director generalen 1981. Su mandato se recuerda como uno de los másprósperos en la historia de lacompañía, a la que condujohasta lo más alto del rankingmundial.En la actualidad, Welch sededica al asesoramiento degrandes empresas a través desu consultora Jack Welch,LLC e imparte conferenciaspor todo el mundo.Además de este libro, es autor del bestseller HablandoClaro. Suzy Welch ha sidodirectora de la Harvard Business Review y es autora denumerosos artículos sobreINTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,Torre HSBC, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,dirección, creatividad, cambio y organización en laempresa.Ha colaborado también endiversos libros sobre dirección empresarial.
Página 2“Ganar” Según Jack WelchLa tercera parte, o “La competencia”, se ocupa del mundo exterior a laorganización: cómo crear ventajasestratégicas en el mercado, crecer demanera orgánica o la trascendenciade la fusiones y las adquisiciones.La cuarta parte, llamada “Lacarrera”, estudia los distintosaspectos de la vida profesional yofrece sugerencias al respecto: cómosaber qué trabajo es el más adecuado,los ascensos, conseguir el equilibrioentre vida personal y laboral, etc.“En cuanto a losParte primera:Los Cimientostraducidos enMisión y valores son las palabrasmás utilizadas y menos comprendidas en el mundo de los negocios.Sucede a menudo que, a pesar delfrecuente ejercicio de redactar declaraciones sobre misión y valores quese practica en las empresas, ambosconceptos acaban por convertirse enmeras ideas abstractas que no consiguen inspirar a nadie y, a veces, nitan siquiera llamar la atención. Unabuena declaración tiene que ser real yconcreta. La misión ha de indicar lameta hacia la que debe avanzar unaorganización y los valores ser elcriterio del comportamiento precisopara alcanzar esa meta.órdenes deLa Misión.valores, éstosdeben serespecíficos y losuficientementedescriptivos comopara dejar pocoespacio a laimaginacióncuando sonmovilización parael personal.”Una declaración adecuada sobre lamisión es aquella que responde a lapregunta“¿Cómo nos proponemos triunfar eneste negocio?“.Este interrogante es fundamental,pues obliga a las empresas a explicitar sus fuerzas y sus puntos débiles ya determinar su lugar exacto en laescena competitiva a fin de obtenerbeneficios.Sin los beneficios económicos,todos los demás beneficios pierden laoportunidad de alcanzarse. Esto losabe bien, para poner un ejemplo, lacompañía de helados de VermontBen & Jerry’s, que, a pesar de todasu filosofía hippy y ecologista, incluye en su declaración de misión expresiones como“incrementar el valor para las partesinteresadas” o “crecimiento rentable.”Esto no significa que una declaraciónde misión no pueda ser atrevida oambiciosa. La de Ben & Jerry’stambién expresa que la compañíaquiere vender“helados y mezclas eufóricas cienpor cien naturales” y “mejorar lacalidad de vida local, nacional einternacional”.Este tipo de lenguaje está pensadopara animar y motivar al máximo. Ensíntesis, una declaración acertada demisión es capaz de equilibrar loposible y lo imposible, ofrecer a losintegrantes de la organización unadirección clara respecto a la obtención de beneficios y la inspiraciónprecisa para que se sientan parte deun proyecto grande y significativo.Por último, en lo relativo al surgimiento de ideas que fundamentanuna misión, éstas pueden originarseen cualquier departamento o área sise da la oportunidad de formularlas apersonas inteligentes, independientemente de su puesto en la empresa. Noobstante, la responsabilidad de establecer una declaración de misióncorresponde a la alta dirección. Estaresponsabilidad no puede ni debedelegarse en nadie más salvo enaquellos que tendrán que rendir cuentas de ella. La misión es la verdaderaprueba de la razón de ser del liderazgo de una organización.Los valores.En cuanto a los valores, éstos debenser específicos y lo suficientementedescriptivos como para dejar pocoespacio a la imaginación cuando sontraducidos en órdenes de movilización para el personal.Los valores son el “cómo” de lamisión o el medio para lograr el fin,que es ganar. Contrariamente a loque ocurre con la declaración demisión, todos los que trabajan en unaorganización deben opinar acerca delos valores. Merece la pena pasar poralto el hecho de que dicho procesosea un tanto caótico. En las empresaspequeñas es más fácil que todosparticipen, mediante diversas reuniones. En las grandes, aunque conINTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,Torre HSBC, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,mayor dificultad, también se puedenorganizar encuentros de amplio alcance o sesiones formativas quefaciliten la mayor discusión interpersonal posible.La participación se puede ampliartambién por medio de la intranet dela empresa. Sólo así los valores sepodrán convertir en los estándares deconducta para todos.La claridad de los valores y las conductas será de poca utilidad si no sepone el suficiente empeño en fomentarlos. Para conseguir que los valorestengan un significado real, las organizaciones deben idear un sistema decompensación para quienes los respetan y practican y de “penalización”para aquellos que no lo hacen.Tanto la misión como los valores sonelementos esenciales del buen funcionamiento de una organización ypor ello es necesario que ambosoperen como una proposición orientada hacia el éxito, reforzándosemutuamente. Esto parece algo obvio,pero a menudo se descuida. La misión y los valores de una empresa sepueden bifurcar cuando su vida cotidiana experimenta pequeñas crisis.Así, un competidor puede reubicar susede en nuestra ciudad y provocaruna bajada de los precios; nosotrosnos vemos obligados a seguirlehaciendo lo mismo, con lo cual ponemos en entredicho nuestra misión deofrecer un servicio excepcional alcliente. Lo mismo sucede cuando enuna coyuntura desfavorable tenemosque reducir el presupuesto publicitario, olvidando que la misión consistíaen mejorar y proyectar la marca de laempresa.Una compañía puede perder muchosi incumple su misión establecida ono consigue concretar valores en losque sustentar su cultura corporativa.Hay que dedicar el suficiente tiempoy la energía necesaria para hacer quela misión y los valores sean reales.No es suficiente con tener por directrices una placa de bellas palabrascolocada en el vestíbulo.
Página 3Volumen 09-01La sinceridad.La sinceridad es el valor que permiteque todo funcione mejor y más ágilmente. Su falta bloquea la apariciónde ideas inteligentes y de acciónrápida. La ausencia de sinceridad noes una falta de honradez malintencionada, sino que pone de manifiesto elhecho de que muchas personas, amenudo y de forma instintiva, no seexpresan con franqueza. No se comunican claramente ni sugieren ideaspara estimular un verdadero debate.Prefieren callar para evitar el conflicto o endulzar las malas noticias, esdecir, acumulan información queluego no comparten. Es un fenómenoabsolutamente pernicioso, pero que,por desgracia, impregna la mayoríade los recovecos del mundo de losnegocios.El peor enemigo de una empresapuede llegar a ser la falta de sinceridad en la comunicación interna de lamisma. Existen tres vías por las cuales la sinceridad puede conducir aléxito: La sinceridad invita a que unmayor número de personas participeen una conversación. Cuantas máspersonas intervengan, mayor será lacantidad de ideas que surjan y sepuedan discutir, analizar yperfeccionar.La sinceridad genera rapidez. Silas ideas se exponen de maneraabierta, se discuten y se mejoran,entonces se extienden y se conviertenen acción con una mayor celeridadque al contrario. La sinceridad reducecostes, ya que elimina reunionescarentes de sentido e informes innecesarios que tan solo confirman lo yasabido por todos.Teniendo en cuenta las ventajas de lasinceridad, es lícito preguntarse porqué no es un fenómeno que se dé mása menudo en las relaciones humanas.La sinceridad suele poner nerviosa amucha gente.Desde niños se nos ha enseñado asuavizar las malas noticias y a evitarlos temas inconvenientes en unaconversación. En cualquier parte delmundo está mal visto llamar “gordo”a tu mejor amigo, manifestar que talregalo de boda nos parece espantosoo criticar la forma de cocinar denuestra madre: simplemente, no sehace. Decir lo que pensamos puedeprovocar muchos disgustos y resentimiento y por tanto, resulta más cómodo ocultarlo.Conseguir que un grupo, sea cual seasu tamaño, asuma la sinceridad comouna de sus virtudes fundamentales esuna difícil tarea que lleva tiempo. Sinembargo, cualquier empresa que seprecie debe luchar por ello. GeneralElectric tardó casi una década enllegar a emplear la sinceridad deforma rutinaria y, al cabo de veinteaños, todavía no era una conductageneralizada.verse motivado y recibir la formacióny ayuda necesarios para aumentar suexperiencia y conocimientos. El 10%restante tiene que marcharse. Esposible que el despido no sea, a fin decuentas, una decisión tan cruel comoparece: con frecuencia, estas personasacaban triunfando en empresas yactividades mucho más adecuadaspara ellas. Somos más felices cuandorealizamos algo para lo que estamosdotados. En la mayoría de los casos,ese 10% de la plantilla simplementeno es el acertado para el trabajo quedesempeña en la empresa.“Cuando alguienAunque difícil, la extensión de unoshábitos sinceros dentro de la empresaes posible. Para lograrlo, hay quepremiar, alabar y mencionar a aquellos que deciden adoptarlos en suconducta diaria, convirtiéndoles asíen héroes públicos. Demostrar sinceridad es un riesgo que puede inclusoconllevar perder el puesto de trabajo;la decisión de asumirlo depende delindividuo. Por ello, es preferible queel hábito se fomente desde los puestos elevados en la jerarquía. No obstante, no hay que culpar al superior oal director general si en una empresala práctica de la sinceridad es inexistente. El diálogo abierto puede empezar en cualquier nivel.Es también responsabilidad de losejecutivos informar al personal quetiene a su cargo sobre su rendimiento.En algunas empresas este proceso seve a veces afectado por el favoritismoo el amiguismo. Un sistema de estascaracterísticas, y que no valora elmérito, acabará autodestruyéndose. Sideseamos que nuestro equipo estécompuesto por los mejores, la diferenciación es totalmente necesaria.Ningún otro sistema de gestión depersonal es más transparente, equitativo o rápido. Aunque no sea perfecto, es indudable que optimiza elfuncionamiento de cualquiernegocio.se convierte enLa sinceridad rinde sus beneficiosporque tiene la capacidad de aclararla mayoría de las situaciones; de ahíque su valor sea incalculable.Parte segunda:La Empresaconseguir elLa diferenciación.Las empresas triunfan cuando enellas se establece una distinción entrelas personas y los negocios de alto ybajo rendimiento, respectivamente.Los directivos deben alentar a losfuertes y distinguirlos de los débiles.Los beneficios de una empresa seresienten cuando todos sus negociosy empleados reciben el mismo trato.La diferenciación es una forma degestionar personas y negocios mediante la redistribución de los recursos. Requiere que los ejecutivos deuna empresa sepan cómo llevarla acabo e inviertan más en las personas,los negocios o líneas de productosmás valiosos. Así, todo el personal deuna empresa debe ser evaluado y elmejor 20% del mismo recibir untratamiento de estrellas. El 70%,situado en un nivel medio, tiene queEl liderazgo. El liderazgo requierede conductas y actitudes biendeterminadas que muchos no poseen.Cuando alguien se convierte en líder,todo cambia. Antes de llegar a serlo,nuestro éxito depende del desarrollopersonal; cuando ya lo somos, eléxito consiste en conseguir el desarrollo de los demás.Para Jack Welch, apoyado en suprolongada experiencia como líder,existen ocho reglas para ejercer elliderazgo:1. Los líderes consiguen que suequipo mejore continuamente:aprovechan cualquier encuentropara evaluar, aleccionar y otorgarconfianza a sus empleados.INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,Torre HSBC, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,líder, todocambia. Antes dellegar a serlo,nuestro éxitodepende deldesarrollopersonal; cuandoya lo somos, eléxito consiste endesarrollo de losdemás.”
Página 4Volumen 09-012. Los líderes no sólo se asegurande que el personal entienda lavisión de la empresa, sino de quela viva y la respire.3. Los líderes se meten en la piel desu personal e irradian energíapositiva y optimismo.1. La prueba de integridad.Verificar si el candidato dice laverdad, mantiene su palabra,asume la responsabilidad de susacciones, admite sus errores y loscorrige.2. La prueba de inteligencia.4. Establecen la confianza mediantela sinceridad, la transparencia yel honor.5. Tienen valor para tomar decisiones impopulares y confían en suinstinto.6. Lo cuestionan todo insistentemente, con una curiosidad queraya en el escepticismo, paraasegurarse de que sus preguntastienen unas respuestas plausibles.7. Los líderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizajecontinuado.8. Por último, un líder siemprecelebra los triunfos.El liderazgo es un desafío en el quese entrelazan equilibrios, responsabilidades y presión. Existen diferentestipos de líderes: unos son tímidos,otros pedantes, analíticos o impulsivos, severos o protectores con elequipo. Sin embargo, los mejoresentre ellos son aquellos que mantienen un interés apasionado por sugrupo, su desarrollo y sus conquistas.Son personas que sesienten bien consigo mismas: realistas, sinceras, íntegras, optimistas yhumanas.La contratación.Contratar a los buenos es complicadoy contratar a los excelentes es extremadamente difícil. Y, sin embargo,nada es más importante para el éxitode una empresa que conseguir alpersonal adecuado. Ninguna estrategia ni tecnología, por más punteras osofisticadas que fueran, pueden suplirla falta de personas capacitadas.Antes de proceder a la contratación,se debe someter al candidato a trespruebas decisivas:Comprobar que posee una curiosidadintelectual y una amplitud de conocimientos que le permitentrabajar como se espera de él o dirigira otros para que lo hagan. No hay queconfundir la formación académicacon la inteligencia.3. La prueba de madurez.Averiguar si el candidato soportabien la presión, controla su nivelde estrés y sabe disfrutar deléxito con unas dosis de alegría yhumildad a partes iguales.También se puede utilizar el esquemade “las 4 E y una P”, ideado por elautor:1. La primera E hace referencia a laenergía positiva. Las personasque la poseen son rápidas paraponerse en marcha, se crecencon la acción y disfrutan de loscambios.2. La segunda E es la capacidad deinfundir energía a los demás o animarlos, unida a un conocimientoprofundo del negocio y una grancapacidad de convicción.3. La tercera E es la entereza o elvalor de tomar en su momentodecisiones complejas: sabercuándo hay que dejar de evaluary recurrir a una decisión difícil,aunque no se tenga toda la información.4. La cuarta E es ejecutar o, lo que eslo mismo, la capacidad de realizar eltrabajo: saber cómo llevar las decisiones a la práctica e impulsarlas hastasu conclusiónvenciendo las resistencias, elcaos o los obstáculos inesperados.5. La P final se busca cuando noshemos asegurado de que un candidatoya posee las cuatro Eanteriores, y se refiere a la pasión.Por esta se entiende el sentimiento deun entusiasmo profundo y auténticopor el trabajo.Estas tres pruebas preliminares,junto con el esquema de las cuatro Ey una P, constituyen un modelo general de contratación, aplicable a cualquier candidato. Sin embargo, cuandose busca contratar a un líder de categoría superior, existen cuatro cualidades de inmensa relevancia que uncandidato debe poseer:La autenticidad. Es decir, la confianza en uno mismo y la convicción.Una persona sólo puede afrontardecisiones complicadas, sostenerposturas impopulares o mantenersefirme en sus creencias si sabe quiénes y se siente cómodo consigo mismo. La capacidad de anticipación, oel tener visión para saber adelantarsea lo totalmente inesperado e imaginarlo inimaginable. La tendencia a rodearse de personas más inteligentes ymejores que él; reunir a personasresueltas, de dentro o fuera de laempresa, para poder ejecutar lo quecualquier situación demande. Laresistencia: ser capaz de aprender delos propios errores, recuperarse deellos y seguir adelante con redobladasenergía, convicción y confianza.La gestión de personal.Cuando se ha conseguido reunir a losjugadores idóneos, hay que gestionarlos para que trabajen juntos, mejorenprogresivamente su rendimiento, semantengan motivados, permanezcanen la empresa y crezcan como líderes.Seis prácticas son de utilidad a lahora de mejorar la gestión de personal:1. Otorgar a los RRHH una posiciónprimordial dentro de la empresa,habiéndose asegurado de que susintegrantes tienen las cualidadesespecíficas para ayudar a la gerenciaa forjar líderes y carreras. El jefe deRRHH debe ser la segunda personamás importante en la empresa.2. Emplear un sistema de evaluaciónriguroso y no burocrático. Evaluar ala plantilla de una manera simple yclara, al menos una vez al año.3. Crear mecanismos eficaces, enforma de dinero, reconocimientoINTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,Torre HSBC, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,“Los líderes semeten en lapiel de supersonal eirradianenergíapositiva yoptimismo.”
Página 5Volumen 09-01o formación, para motivar y retener alpersonal. Ligar estrechamente unbuen rendimiento con la compensación: quien rinde mejor obtiene más.El reconocimiento no debe separarsede la compensación económica.4. Afrontar directamente las relaciones delicadas: con los sindicatos, losempleados brillantes, los que se handado por vencidos y los conflictivos.Con los primeros siendo firmes,impidiendo que lossegundos se conviertan en egoístas,rescatando a los terceros para queretornen al juego y deshaciéndose delos últimos si no hubiera más remedio.5. Combatir la inercia tratando al70% de los empleados medios comosi fueran el cuerpo y alma de la empresa. Permanecer atentos para elcaso de que despunteentre ellos alguna estrella.6. Diseñar el organigrama con lamáxima claridad y delimitación enlas relaciones de subordinación y lasresponsabilidades. La excesiva burocracia incrementa los costes y lacomplejidad de la gestión.El despido.El despido, bien sea por un rendimiento insatisfactorio bien por unareducción de plantilla, es un acontecimiento desagradable tanto para elempleado como para el empleador.Es, por tanto, de suma importanciallevarlo a cabo con el menor daño ydolor posibles para ambas partes. Losmotivos que se ocultan tras un despido son muy diferentes.En primer lugar, existen los despidosque se producen por violaciones de laintegridad: robo, mentiras, engaños ocualquier forma de incumplimientoético o legal. Estos despidos no provocan excesivos malentendidos. Otrotipo lo representan aquellos quetienen lugar por una mala coyunturaeconómica. En este caso, también suscausas pueden y deben ser lo suficientemente transparentes para todos.Por último, están los despidos motivados por la falta de rendimiento delempleado. Estos son los más complejos y delicados por el modo en quepueden afectar a las dos partes. Pararealizarlos de la mejor manera posi-ble no hay más ayuda que confiar ennuestro instinto y llevarlos a cabo condeterminación. En el asunto de losdespidos cabe incurrir en tres errores.El primero de ellos es un exceso deprecipitación, que puede desequilibrar el funcionamiento de un departamento.El segundo consiste en no ser suficientemente sinceros, enviar al empleado señales equívocas hasta elúltimo momento y, con ello, arriesgarse a ser el blanco de su venganza.El tercer error se produce cuando undespido se ejecuta con excesiva lentitud, lo que da como resultado unacreciente sensación de incomodidaden el departamento.Este hecho genera a veces una ciertaforma de parálisis en el mismo. Paraevitar todo esto, las sorpresas y lahumillación deben reducirse al mínimo, informando con tiempo al empleado sobre su rendimiento y el de laempresa.El cambio.El cambio es un aspecto esencial decualquier negocio. Las empresasnecesitan experimentar cambios paramantener su paso ajustado al de lacompetencia y adelantarla. Una correcta gestión de los cambiosen una empresa supone la adopciónde cuatro prácticas básicas:1.Vincular cada cambio oiniciativa a un propósito uobjetivo claro.2.Contratar y promocionarsólo a los que crean sinceramente en el cambio y a losque estén dispuestos aasumirlo.3.Identificar y apartar a losque se resistan a él, aunquerindan satisfactoriamente.4.Estar atentos a los desastresde la competencia y aprovechar todas las oportunidadesque esto ofrezca.Gestión de las crisis.Las crisis son una de las experienciasmás traumáticas y penosas para cualquier empresa y su dirección. Unacrisis requiere un gran ejercicio deequilibrio de parte del liderazgo de lacompañía: por un lado, debe intentarcomprenderla y resolverla lo mejor yantes posible y, al mismo tiempo, nopermitir que esa actividad interfieraen el resto de las suyas.Algunas crisis son de carácter internoy generalmente de rápida solución;otras son acontecimientos externos degran repercusión mediática y muchasderivaciones legales. La singularidadde cada una de ellas dificulta la confección de una lista de reglas devalidez universal. Sin embargo, esposible distinguir entre cinco posturas que pueden adoptarse ante unacrisis y servir así de directrices:1.2.3.4.5.Asumir que el problema espeor de lo que parece. Nonegar que las cosas van maly mentalizarse de que podrían empeorar y volverse máscomplejas de lo previsto.Tener claro que en el mundono hay secretos y que, anteso después, saldrá a la luz loque está sucediendo. Espreferible atajar la situacióncuanto antes que intentarcortar el flujo deinformación.Ser consciente de que lagestión de la crisis se presentará de la peor formaposible en losmedios de comunicación.Por ello es necesario definirla posición propia antes deque lo hagan ellos.Contar con que se producirán cambios tanto en losprocesos como en las personas y que alguien tendrá quepagar por ellos. Las crisisexigen soluciones que modifican los procesos en curso ytransforman vidas ycarreras.Confiar en que la organización sobrevivirá y se harámás fuerte a consecuenciade lo sucedido. Toda crisislogra que una organizaciónaprenda de la experiencia yen el futuro sea más inteligente y eficaz.INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,Torre HSBC, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,“El despido, biensea por unrendimientoinsatisfactoriobien por unareducción deplantilla, es unacontecimientodesagradabletanto para elempleado comopara elempleador. Es portanto, de sumaimportanciallevarlo a cabocon el menor dañoy dolor posiblespara ambaspartes”
Página 6Volumen 09-01Parte tercera: laCompetenciaEstrategia.La estrategia es un curso de acciónaproximado al que se debe regresar yque hay que redefinir con frecuenciaen función de las condiciones delmercado.En la vida real la estrategia debe seralgo directo: elegir una directrizgeneral y ponerla en práctica. Laestrategia así entendida consta de trespasos:1.Encontrar una gran idea parael negocio: un modo realista,inteligente y relativamenterápido de obtener una ventaja competitiva sostenible.2.Colocar a las personas adecuadas en el trabajo apropiado para poner en práctica esagran idea.3.Buscar siempre las mejoresprácticas, tanto dentro comofuera de la empresa, adaptarlas y perfeccionarlas deforma continuada.Estrategia significa tomar decisionesclaras sobre cómo competir. Algunospequeños comercios o tiendas losaben hacer a la perfección, ya quesus recursos son limitados y tienenque centrarse en la especializaciónque implica tener un producto oservicio perfecto. Su posición estratégica impide que la competencia lesvenza.Cuando Welch se convirtió en director general de General Electric en1981, su iniciativa estratégica fue lasiguiente: retirarse de negocios queestaban convirtiéndose en bienesgenerales de consumo y centrarse enaquellos otros que fabrican productosde alta tecnología o venden serviciosen lugar de objetos. Como parte deesa estrategia, Welch pretendía conceder mayor cota de relevancia aRRHH con un planteamiento centrado en la formación y el desarrollo. Lacompañía ha mantenido con éxitodicha estrategia a lo largo de veinteaños, pues ha ido suplementándolacon nuevas iniciativas como la globalización, el complemento a los servi-cios, Seis Sigma y la utilización delas tecnologías digitales. Su base laformaba el respeto a dos férreosprincipios: los bienes generales deconsumo no tienen interés y las personas lo son todo.operaciones por valor de4.000 millones dedólares.2.Armar revuelo en torno alpotencial y la importanciadel nuevo negocio. Tras lallegada de Jim McNerney aChina, Welch no se limitó aelaborar y distribuir una notade prensa, sino que no escatimaba elogios cuando mencionaba a Jim en las reuniones, en los medios y en losrestantes negocios de lacompañía, para dejar bienclaro que General Electricentraba con paso decidido enChina y enviaba a losmejores.3.Intentar no entrometerse enel camino del nuevo negocio. En el caso de Noryl, unplástico fabricado por General Electric, Jack Welch hasido desde el principio unfirme defensor de su autonomía. Aunque no formóparte del marketing y lasventas de plásticos de General Electric durante quinceaños creció con rapidez yactualmente obtiene unosbeneficios de unos 1.000millones de dólares.Para contar con una estrategia coherente hay que pensar en innovación, tecnología, procesos internos,complementos a servicios , es decir,todo aquello que suponga algo único.Crecimiento orgánico.Una de las facetas más apasionantesde un negocio es empezar algo nuevodesde el interior de algo antiguo: talcomo lanzar una línea diferente deproductos o servicios o, para unaempresa ya establecida, introducirseen un nuevo mercado.Ciertamente, resulta mucho más fácilde decir que hacer, puesto que obligaa los directivos a actuar contra susinstintos más juiciosos: enviar a susmejores empleados al otro lado delmundo para fundar una empresa denuevo cuño o arriesgarse a invertir enuna tecnología recién aparecida.Para hacer del crecimiento orgánicouna propuesta ganadora, Welch propone guiarse de este modo:1.Invertir cuantiosamente en lafase inicial de un nuevonegocio y situar a los mejores y más entusiastas en lospuestos de responsabilidad.A principios de los 90, paraGeneral Electric Asia significaba básicamente Japón,aunque presentían que Chinapronto se convertiría en unmercado mucho ma
Jack Welch entró a formar parte de la General Electric Company en 1960 y alcanzó el puesto de director general en 1981. Su mandato se re-cuerda como uno de los más prósperos en la historia de la compañía, a la que condujo hasta lo más alto del ranking mundial. En la actualidad, Welch
