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FernandoFabiánF. OsorioUrrea GiraldoTinoco Edgar J. Gálvez Albarracín Guillermo Murillo Vargas68recomponer los escenarios en los que se mueveel estudio de la estrategia, y son las dos grandes“rutas” para abordar las diferentes perspectivasde análisis y planteamientos teóricos. Por unlado, identifican una corriente de pensamientomás integrada a la perspectiva holística, quetiene sus orígenes en la misma teoría organizacional, que identifica a la organización comoun todo, como un cuerpo social articulado y queplantea como hipótesis básica la identificaciónde un sistema compuesto por diversos elementos que confluyen entre sí y por el cual se puedeobservar e interpretar el mundo.La otra perspectiva, un poco más complejay diversa, se instala en el enfoque analíticoinspirado en parte por Simón (1945) y Thompson(1967), quienes lograron desarrollar grandesaportes y colocar el tema en el orden del díay como eje central del debate académico ensu momento. Es justo en este contexto, en elcual aparece Strategic Management Journal yla fundación de Strategic Management Societ.La idea con estos desarrollos fue promoverel pensamiento estratégico y analítico de laestrategia, al tiempo que pretender buscar yconstruir una integración más fuerte a travésde los componentes mismos de la estrategia,hacia la búsqueda de su esencia y multiplicidadde formas.Un elemento importante que se deriva detodos los estudios por esta corriente de pensamiento, es la diferenciación que surge entre laestrategia y otros componentes de la gestión,en la cual la primera posibilita construir la ventaja competitiva de las empresas y establecelas relaciones con su entorno.En otro texto, que va a marcar el campo deestudio en los dos últimos lustros, aparecenautores de la talla intelectual de Herry Mintzbert, Ahlstrand, Bruce y Joseph Lampel (1998),en “Strategy Safary”, libro que plantea a partirde una exhaustiva revisión bibliográfica y con elestilo de los escritos de Mintzbert, “la metáforadel elefante y los ciegos”, en la que introduce demanera muy estructurada las distintas escuelasen la que según ellos se podrían caracterizarlos diferentes estudios sobre la estrategia y lamanera como puede ser estudiada, se señalansus aportes y limitaciones en cada una de lasescuelas de pensamiento.Las diferentes escuelas son: la de diseñoque ve la estrategia como un proceso de concep-ción; de planificación que la ve como un procesoformal; de posicionamiento que observa la estrategia como un proceso analítico; empresarialque ve la estrategia como un proceso visionario;cognitiva que la percibe como un proceso mental;de aprendizaje que ve la estrategia como un proceso emergente, de poder que toma la estrategiacomo un proceso de negociación; cultural que laaprecia como un proceso colectivo; ambiental queve la estrategia como un proceso reactivo, y la deconfiguración que identifica la estrategia como unproceso de transformación.Los autores consideran que la planificaciónformal por si sola y de manera poco articuladay descontextualizada, no es la mejor manerapara que los administradores desarrollen lasestrategias empresariales, se requieren cifras,hechos, datos que permitan hacer previsionesy articular el quehacer administrativo con laesfera de la dinámica social y económica.Pero esto, de todas maneras resulta insuficiente, porque los administradores requierencomprender la organización, hacer uso de loselementos intuitivos, ir más allá de lo concreto, de lo empírico y de lo evidente. Como loplantea Mintzbert, lo que hace un alfarero conla arcilla, le da forma, la adecua, la integra alos demás componentes de la vida social.De otro lado, resulta importante tener encuenta que las estrategias no siempre son desarrolladas de manera deliberada, obedecena un contexto particular, con característicaspropias y con la idea de hacerle frente a unmercado que pone de presente sus inclinaciones en innovación y desarrollo.Uno de los pioneros y autores clásicos enel tema de la estrategia, es Andrews Kenneth(1987), con el libro “The Concept of CorporateStrategy”, donde plantea en primer lugar,que la estrategia es un significativo referentepara la toma de decisiones de la empresa,en el marco de unos objetivos, de unospropósito y unas metas y que deben estarinscritas dentro de los parámetros asociadoscon los inversionistas, los consumidores, losempleados y la comunidad en general. Lasestrategias deben ser cambiantes porqueel mundo es cambiante. El autor plantea losdiferentes tipos de estrategias y los diversosmodelos de análisis e incorpora sus ventajasy dificultades en el análisis e implementaciónde las diversas estrategias con sus múltiplesprácticas, técnicas y procesos. Si se tienen

Más recientemente, en el texto de Prahalad yHamel (1994) titulado Strategy as a field of study:Why Search for a New paradigma? Estos autores,que hoy ya son considerados clásicos en el temade la estrategia, plantean como ésta puede serobjeto de estudio y por qué se hace necesario unnuevo paradigma. Señalan que desde comienzosde los años 90 diferentes modelos administrativos han hechos su aparición para enfrentarlos nuevos retos frente a los clientes, las regulaciones y en general, los nuevos cambios enla sociedad. Modelos como la Reingeniería, elcontrol total de calidad, el trabajo en equipo y elempoderamiento, son ejemplos muy marcadosde estas tendencias. Señalan como ejemplo losplanteamientos de Mintzberg (1994), sobre elcambio que se da entre los tradicionales procesos de planeación y las nuevas tendencias deldesarrollo estratégico.Los autores plantean los cambios que sepresentarán en el nuevo milenio en términos delos desarrollos estratégicos y lo complejo de losnuevos contextos en los que se mostrarán grandes procesos de transformación “inevitablesen la industria”, entre ellos se exhiben cambioscomo: la desregularización, modificaciones enlas estructuras, nuevas fusiones y adquisiciones, menor nivel de proteccionismo, variación enlas expectativas de los consumidores y nuevosdesarrollos en los contextos competitivos,entre otros. Todos estos aspectos generan a suvez transformaciones que implican repensaraspectos claves como la lógica dominante enlos negocios, transformación de la industria ysus intereses, el foco central de la estrategia,los procesos organizacionales y analíticos dela estrategia de la empresa y en general de suscomponentes organizacionales.2.1. El entrepreneurship yel emprendedorDiversas miradas se le han dado a fin de explicar y sistematizar o modelar el fenómeno delentrepreneurship, que gracias a ser un campo deestudio en construcción, ha recibido un variadoaporte interdisciplinar, desde la economía quereconoce por primera vez a un actor central, elemprendedor, que pasa por las ciencias humanasy las ciencias de la gestión, centrándose cadauna en diferentes aspectos.Las ciencias económicas tienen una visiónfuncional (el quehacer), las ciencias humanasse centran en el sujeto (quién y por qué) y lasciencias de la gestión, en el proceso (el cómo).Los trabajos de investigación sobre el entrepreneurship se han multiplicado durante los últimosaños y su construcción se ha abordado desdediferentes enfoques: el actor principal (emprendedor), el entorno, el acto generador (creación denuevas organizaciones) y la problemática de lapequeña empresa (Verstraete, 2005).Desde su origen en el idioma francés, el término entreprendre evolucionó al idioma inglésen entrepreneurship y al tratar de ser traducidoal español, se ha presentado una proliferación detérminos tales como, emprendimiento, emprendedurismo, empresarismo, espíritu emprendedory espíritu empresarial, entre otros; lo anterior,evidencia en primera instancia un proceso deconstrucción, pero indica que la discusión no sedebe centrar en aspectos puramente etimológicos, sino más bien en la búsqueda y definiciónde su objeto de estudio. Es aquí donde se sugiereque la comunidad académica debe buscar elacuerdo y definir la unidad de análisis del fenómeno del entrepreneurship.Se procede ahora a abordar al actor centraldel fenómeno referido: el emprendedor, para elloes necesario revisar los aportes teóricos que sehan realizado al respecto:Dentro del pensamiento económico clásico seencuentra a Richard Cantillon (1680-1734), economista francés, quien fue el primero en utilizarel término Entrepreneur a fin de identificar a unindividuo particularmente distinto al productorde la economía de mercado que recibe salarioso rentas fijas, llamado “contratado”. Esta nuevaclase de productor de la economía, es aquelque emprende activamente y con iniciativa, queasume riesgos, con un nivel de incertidumbre yque percibe ganancias no fijas e inciertas. Estaconcepción asocia al emprendedor, el manejode recursos y el riesgo. En este sentido JacquesTurgot (1727-1781) de la misma escuela, planteaque los riesgos que afronta el emprendedor,son asumidos y respaldados en la proporción decapital empleado.69Cuadernos de Administración Universidad del Valle No. 43 Enero-Junio 2010en cuenta los planteamientos de Andrews(1987), se observa su dirección, en lo queposteriormente se identificará como la misióncorporativa y comienza por definir el campode acción de la estrategia y la configuracióndel accionar de los dirigentes y sus relacionescon el contexto social y organizacional.

70En este mismo periodo del pensamiento económico, Jean Baptiste Say (1767-1832) hace ungran aporte, cuando plantea que el emprendedores un trabajador superior y pone de manifiestouna diferencia radical entre el capitalista y elemprendedor, atribuyéndole al segundo la capacidad de la superintendencia y la administración,dada la posibilidad que tiene de reunir y combinarlos medios de producción para construir un enteproductivo.Al seguir la misma línea del pensamiento económico y dentro de los neoclásicos, se destacaFrank Knight (1885-1972), quien considera queel emprendedor es el único factor productivo yestablece que:FernandoFabiánF. OsorioUrrea GiraldoTinoco Edgar J. Gálvez Albarracín Guillermo Murillo VargasEl productor asume la responsabilidad depronosticar las necesidades del consumidor y al mismo tiempo una gran partede la dirección y la regulación técnicaestán todavía concentrados también enuna clase limitada de productores y nosencontramos con un nuevo funcionarioeconómico, el empresario (Knight, 1947).Este autor pone nuevamente en el escenario alemprendedor como una persona con gran influencia en la economía. La base del planteamiento deeste autor está en el manejo de la incertidumbre;el emprendedor es el actor encargado de transformar una situación de incertidumbre en una deriesgo, esto es, que el emprendedor es capaz demodificar situaciones inciertas en posibilidadesde ocurrencias medibles y objetivas.Joseph Schumpeter (1912), hace su granaporte al concepto de emprendedor en términosdel papel que este asume en los procesos de inversión e innovación, al hacer una diferenciaciónclara del administrador, “La verdadera funciónde un emprendedor es de tomar iniciativas, decrear” (Liouville, 2002). En este sentido, unemprendedor es aquel que es capaz de actuarsobre la motivación de otros para la puesta enpráctica de nuevas combinaciones. Las actividades pueden estar dadas en la producción ypuesta en aplicación de nuevos productos, en laintroducción de nuevos métodos de producción,en la introducción de novedosas formas deorganización de la industria, en la conquista denuevos mercados y/o en el acceso a otras fuentesde aprovisionamiento. Esto permite establecerque el emprendedor no necesariamente debe sercreador de una nueva empresa, y el que la crea, nonecesariamente garantiza que sea emprendedordurante toda la vida del proyecto empresarial.Por otra parte, se encuentran tambiéninvestigaciones y contribuciones en el estudiodel entrepreneurship que se enfocan en la personalidad del emprendedor y las característicasde su comportamiento, las cuales concuerdan enindentificar al emprendedor como un tomador deriesgos (Say, 1852; Knight, 1921 y Kirby, 2004.),un individuo con un alto nivel de orientación allogro (McClelland, 1961; Kirby, 2004; Timmonsy Spinelli, 2007), con competencia para el trabajo en equipo (Sarasvathy, 2001) y con niveleselevados de cambio y actividad, es decir, con undesarrollo de la creatividad más allá de lo convencional, para ser flexible y capaz de adaptarse. (Stenberg, 1999. Kirby, 2004. Gibb, 2005),(Cuadro 1).Por último y a fin de ordenar la diversidad devisiones sobre el fenómeno, se debe mencionarla mirada que se le ha dado desde las ciencias dela gestión, en este sentido, los estudios se handesplazado a través del análisis de las funcionesy los procesos de la estrategia y la gestión. Elproceso empresarial, es tal vez la unidad deanálisis que se distingue claramente en esta mirada, entendiéndolo como el conjunto de eventosinterrelacionados que se dan en los individuosemprendedores y en el entorno, y que da origenal desarrollo de nuevas organizaciones.Es así como la creación de empresas sereconoce como un aspecto de carácter dinámico(Bygrave y Hofer, 1991) y digno de análisis, en labúsqueda de respuestas a las preguntas del nacimiento, crecimiento, fracaso y transformación delas organizaciones.De acuerdo a los estudios de Gregoire, Déry yBéchard (2001), el campo del entrepreneurship,converge hacia la dimensión estratégica, por unaparte, cuando se afirma que no es el dirigente, necesariamente el que influencia la construcción delas ventajas competitivas de largo plazo (Hannahy Freeman, 1977), sino que son las poblaciones deorganizaciones y las presiones generadas por lainercia organizacional, las que propician los cambios; y por otra, la perspectiva basada en los recursos que propone que las ventajas competitivasde largo plazo no son el resultado del entorno ylos recursos que en él puedan conseguirse, sino elproducto de implementar estrategias de creaciónde valor inimitables, durables e insustituibles,(Collis y Montgomery, 1995), (Cuadro 1).

Cuadro 1. Algunos aportes al fenómeno del emprendimientoAporte pensamiento económicoRichard Cantillon(1680-1734)El primero en utilizar el término Entrepreneur a fin de diferenciar a un individuodistinto al productor de la economía que recibe salarios y rentas, llamado contratado.Jacques Turgot(1727-1781)El riesgo asumido por el emprendedor, es respaldado en la proporción delcapital empleado.Jean Baptiste Say(1767-1781)El emprendedor es un trabajador “superior”, tiene la capacidad de la superintendencia y la administración. Tomador de riesgo.Frank Knight(1885-1972)El empresario asume la responsabilidad de pronosticar las necesidades delconsumidor y al mismo tiempo una gran parte de la dirección y la regulacióntécnica. Tomador de riesgo.Joseph Schumpeter(1928)Es la persona con la idea de negocio, el innovador, el que pone las ideas en unplano real.AutoresAporte pensamiento de las ciencias humanasDavid McClelland (1961)David Kirby (2004)Timmons y Spinelli(2007)El emprendedor es un individuo con alto nivel de orientación al logro.Sarasvathy (2001)El emprendedor tiene una competencia especial para el trabajo en equipo.Stenberg (1999)David Kirby(2004)A. Gibb (2005)El emprendedor desarrolla una creatividad mas allá de lo convencional y lograser flexible y capaz de adaptarse.Autores71Aporte pensamiento de las ciencias de la gestiónBygrave y Hofer (1991)La creación de empresas es un proceso de carácter dinámico, desde elnacimiento, crecimiento, fracaso y transformación.Gregoire, Dery y Bechard(2001)El estudio del emprendimiento converge hacia la dimensión estratégica.Hannah y Freeman(1977)No es el emprendedor necesariamente el que influencia la construcción de lasventajas competitivas de largo plazo.Collins y Montgomery(1995)La creación de valor inimitable, durable e insustituible genera las ventajascompetitivas de largo plazo y no son el resultado del entorno y los recursos quedentro de éste puedan conseguirse.Fuente: elaboración propia.3. Perspectivas para el análisisde la relación entre la estrategiay el emprendedorEn esta parte del artículo, se identifica ydescribe la forma en que desde el punto devista de sus autores, la estrategia y emprendedor se relacionan, para ello se ponen en consideración tres perspectivas: la formulaciónde las estrategias y su puesta en acción, laestrategia como proyección de sus dirigentesy el entorno (Gráfica 1).3.1 Perspectiva de la formulación de lasestrategias y su puesta en acciónEn el libro “The Concept of Corporate Strategy”Kenneth Andrews (1987), separa claramente doscomponentes en relación con la estrategia, porun lado, aborda la formulación en los capítulos 3,4 y 5, y en los capítulos 6 y 7 su implementación,separación que a pesar de ser un poco “ficticia” enla medida que los dos componentes difícilmentetienen sentido al estar desligados.En su obra, Kenneth Andrews (1987), identificalas características ambientales alrededor de la organización y precisa la importancia que tienen los dife-Cuadernos de Administración Universidad del Valle No. 43 Enero-Junio 2010Autor///Analisis de factores del entorn

Gráfica 1. La estrategia y el emprendedor72La estrategiaComo formulacióny puesta en acciónLa estrategiaComo proyecciónde sus dirigentesEl emprendedor* El actor mismo* El actor generador* El actor y su entornoLa estrategiaDesde las perspectivadel entornoFernandoFabiánF. OsorioUrrea GiraldoTinoco Edgar J. Gálvez Albarracín Guillermo Murillo VargasFuente: elaboración propia.rentes factores del entorno en la construcciónde las estrategias, al mismo tiempo el rango deacción de las alternativas estratégicas, para locual es muy importante reconocer la verdaderacapacidad de la organización para hacerle frente a las situaciones macro ambientales, lo queimplica conocer y reconocer los determinantesde una estrategia económicamente aceptableal tener en cuenta los diferentes niveles deriesgo (Cuadro 2).Dentro de lo que el autor denomina “lanaturaleza del medio ambiente” aparecen loscomponentes económico, tecnológico, social,industrial, entre otros, donde la estrategia enformulación debe tener en cuenta cada una delas variables en mención para poder realizarcon suficiente criterio la identificación de lasoportunidades y riesgos en la formulación.Andrews muestra la necesidad de preguntarsequé es lo esencial desde lo económico, lo técnico y lo estructural en la industria en la queparticipa la empresa y sobre las demandas ycambios futuros que se evidencian en lo económico y lo tecnológico y sobre cuáles son loselementos comunes tanto en la industria endonde está la empresa como en las diversasindustrias.Otro aspecto muy importante que señala elautor es la relación existente entre estrategiascorporativas y valores personales, donde existen tres elementos a tener en cuenta: la divergencia entre las apreciaciones del ejecutivo y laselección de la estrategia; el conflicto entre losvalores del personal administrativo y las estrategias de carácter económico; la diferencia enla motivación de los administradores y la de lafuerza de trabajo respecto a los componentesorganizacionales de la estrategia. Todos estosaspectos articulados a los diferentes valores, asu modificación y a la conciencia que se tengade éstos.Desde el punto de vista de la responsabilidad social corporativa y los valores éticosque deben tenerse presentes en la formulaciónde la estrategia, es importante reconocer lossiguientes aspectos: la conducta ética de losactores sociales en la empresa está asociada

Cuadro 2. La estrategia entre la formulación y puesta en acciónReferenciasAporteAndrews Kenneth (1987)The Implementation of Strategy: FromCommitment to results, The Conceptof Corporate Strategy, Dow JonesIrwin, Chapters 6 and 7, p. 81-112.* Identifica las característicasambientales de la organización, elrango de acción de las alternativasestratégicas y la idea central en laformulación de las estrategias.* Destaca el hecho de preguntarse porlo esencial desde lo económico, lotécnico y lo estructural en la industriadonde participa la empresa.* Señala la relación que existe entreestrategias corporativas y valorespersonales; divergencia entre lasapreciaciones del ejecutivo y laselección de la estrategia; el conflictodel personal administrativo con lasestrategias de carácter económico; ladiferencia en la motivación de losadministradores y la fuerza de trabajoen relación con los componentesorganizacionales de la estrategia.Organizational Design Types, Tracksand the Dynamics of StrategicsChange.Las organizaciones operan conestructuras que les dan sentido,significado y coherencia a lascreencias, valores e ideas. La relacióntemporal entre una organización yuno o varios arquetipos define unsendero para la organización.Greenwood, R and CRHinings (1988)Fuente: elaboración propia.a la estrategia y es producto de los valorescon lo que se guíe la organización; en la formulación de la estrategia es importante tenerpresente tanto la responsabilidad social comolos componentes éticos de los negocios; eneste sentido, es pertinente incorporar en estadefinición diferentes niveles de análisis, entreellos se encuentran, el mundo como un todo:el concepto de nación, la comunidad local, laindustria, la compañía misma como unidad deanálisis.De otro lado, es necesario integrar en la formulación estratégica, los diferentes niveles decontrol y las implicaciones sobre el quehacerético en las diferentes corporaciones, la selección de las estrategias alternativas que van aayudar en la intervención y en la acción socialde la empresa y en la propia determinación dela estrategia.En relación con todo lo señalado respecto ala estrategia, puede decirse que el emprendedor es un tomador de riesgos en condicionesde incertidumbre (Cantillon, 1775), esto es,un individuo que piensa que puede controlarsu futuro en cierta medida, el emprendedordebe enfrentar y balancear varias fuerzas parael desarrollo de sus actividades, fuerzas delentorno como la oportunidad y, de acuerdo aGnyawali y Fogel (1994) los aspectos críticosen el proceso empresarial, como por ejemplo:políticas de gobierno, las condiciones socioeconómicas, las habilidades empresarialesy comerciales, la existencia o no de soporte financiero y no financiero, los recursos externoscomo la tecnología e información, los recursosnaturales, el capital, la fuerza interna de suequipo y demás que puedan llegar a ser fuentede ventajas competitivas, de acuerdo al enfoque basado en los recursos.En el momento que percibe la oportunidad,el emprendedor empieza a configurar una visión de lo que podría ser su empresa, delimitas

estrategia un contexto para el análisis del actor conocido como emprendedor. En la primera parte del documento se aborda la configuración y construcción del campo de dominio de la estra-tegia. En la segunda parte se desarrolla el concepto del empren-dedor desde la mirada del individuo, el proceso, la organización