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Estrategia empresarialPautas para una estrategia. Estrategia competitiva.Pautas para una estrategiaLa estrategia de una organización marca la ruta que los integrantes de éstadeben seguir para cumplir con los objetivos de la misma. Estos a su vez, estánasociados a la naturaleza de la organización. En el caso de una empresa, laestrategia le orientará a conseguir una presencia estable en el mercado. Losdemandantes la identificarán, y a ellos llegará un mensaje claro de laempresa. Es indispensable entonces que una empresa o un sistemaempresarial tengan clara una estrategia de desarrollo. Ello también es válidopara una institución.Estrategia competitivaLas empresas que comercializan productos propios o de terceros, e incluso lasque proporcionan servicios, suelen plantear sus estrategias en un ámbito decompetencia 1 integrado por empresas de la misma línea comercial, y delíneas alternativas o sustitutorias. Hay que aclarar que la calidad es unrequisito previo e indispensable para estar presente en el mercado. Por ellopuede constituirse en una tarea inicial.Como su nombre lo indica, la estrategia competitiva parte de la existenciade empresas competidoras que igualmente pujan por el mismo mercado. Enesta competencia, se conocen estrategias de diferente tipo. Las de desarrollo básico, orientadas a disminuir los costos, diferenciarsede los competidores o concentrarse en una especialidad. Las de crecimiento. Intensivo en todos los campos. De crecimientointegrador, horizontal o vertical. Diversificándose. Expandiéndose, en elpropio mercado o geográficamente. Abriendo nuevas formas dedistribución.1El vocablo proviene del latín competere que tiene la doble acepción: ir juntos o luchar contraotro. En español, el vocablo no se entiende en su primera acepción, y además de la segunda, semuestra ligado a la calificación o preparación, o autoridad para ejercer una actividad o emitir undictamen. En inglés, se acepta además una visión holista que bien pudiera asimilarse a la primeraacepción en latín.1
Buscando el océano azulAlejándose de la competencia. Variables y mensajes. Vías parala formulación de la estrategia. Síntesis para el océano azul.Uso de océano azul para analizar estrategias.Alejándose de la competenciaSin salirse de la línea comercial o el sector de trabajo, la estrategia que buscaun desempeño atractivo para nuevos mercados (en los que no participan lasempresas competidoras tradicionales), se le conoce como la estrategia delocéano azul.1Innovación por valorEn este tipo de innovación (que ofrece un producto o servicios que el clienteaprecia como superior), está basada la estrategia del océano azul. En vez deuna producción con fuerte competencia, en donde los precios tienden abajar, los costos aumentan para lograr productos o servicios más sofisticados,y el público disminuye o no varía (todo lo cual configura el océano rojo), elocéano azul busca un espacio distinto, dirigido a un público diferente y másamplio, aunque sin salirse del mismo sector productivo o línea comercial. Estepúblico objetivo recibe un mayor valor (desde el punto de vista del cliente)respecto a la oferta tradicional.Estrategia del OcéanorojoEstrategia del OcéanoazulEncontrar mercadosy competir.Crear nuevosmercados.Vencer a lacompetencia.Hacer que lacompetencia pierdatoda importancia.Servir mejor a losclientes.Crear nuevasdemandas y servir alos “no clientes”Hallar equilibrioentre el valor alcliente y el costo.Romper la relaciónentre valor y costo.Ajustar lasactividadesfuncionales con laestrategia de ladiferenciación o delbajo costo.Ajustar lasactividadesfuncionales con elpropósito de logrardiferenciación ybajo costo.Lo que sigue se acompaña con un ejemplo ideado como ilustración.W. Chan Kim y Renée Mauborgne. La estrategia del Océano Azul. Harvard BusinessSchool Press. Grupo Editorial Norma. Bogotá, 2005.12
IlustraciónConsidérese el negocio inmobiliario de edificios para viviendas en una ciudad condistinguibles sectores de ingresos. La visualización del negocio indica quelos sectores altos y medios son atendidos por empresas que compitenfuertemente entre sí, conformando un océano rojo, con las característicasque se señalan en el cuadro precedente.La empresa que nos interesa, decide mantenerse en el negocio de construcción deedificios para viviendas, y presume que la atención a los sectores de bajosingresos, constituye un potencial océano azul, habida cuenta de sudesatención por parte de las constructoras conocidas. Es consciente de lasexigencias señaladas en el cuadro anterior.Acciones para la innovación por valorPara conseguir este mayor valor, la formulación de la estrategia del océanoazul postula los siguientes pasos o acciones: A1. Elimina aquello que por sofisticado incrementa los costos y hace lademanda muy selectiva. O elimina aquel factor que el mercado considerariesgoso o inapropiado. A2. Reduce aquello que el mercado mayoritario considera exagerado,superfluo, o que distrae. A3. Aumenta o incrementa aquellas características del producto queresultan atrayentes al nuevo mercado. A4. Crea o introduce nuevas características que atienden el interés delespacio del mercado al que está dirigido el producto.IlustraciónLa empresa explora las siguientes acciones para generar una vivienda en un conjuntohabitacional que pudiese ser atractiva (de mayor valor) que las solucionesde autoconstrucción así como las edificaciones con costos y formas depago inaccesibles a los sectores pobres. Entre estas acciones están:Acciones ilustrativas para la innovación por valorA1. EliminarAcabados innecesarios que incrementan los costos.Alejamiento de zonas con valor de terreno alto.A2. ReducirLos requerimientos de equipos para iluminación ytemperatura. Explorar el diseño por desempeño quereduce costos dentro de la seguridad y mínimos riesgos.A3. Aumentar oincrementarAsegurar el acceso a los servicios, con el equipamientonecesario completo y el programa de mantenimiento.Vecindad con centros comerciales.A4. Crear oUna edificación capaz de enfrentar las exigencias3
Acciones ilustrativas para la innovación por valorintroducirambientales, externas e internas. Ofrecer un sistemafinanciero accesible y atractivo.ResultadosEl resultado debe conducir a una estrategia en que sea evidente para laorganización o empresa lo siguiente. Un enfoque preciso en términos de mercado y actividades. Una posición divergente respecto a la de las otras empresas. Diferenteen espacios y propósitos. Un mensaje claro de lo que el cliente puede encontrar al dirigirse a laorganización o a la empresa.IlustraciónComo respuesta a su acción innovadora, la empresa aspira a contar con:Resultados de la acción innovadoraEnfoqueLa empresa orienta claramente su estrategia hacia lossectores más pobres.PosicióndivergenteLa empresa se mantiene en el sector inmobiliarioofreciendo una vivienda segura, e integradaambientalmenteMensajeclaroEl cliente puede encontrarse con un sistema financieroclaro y accesible a sus ingresos, y disponer de una viviendapreparada para ser ocupada.Variables y mensajesPrincipios de la formulación y ejecuciónLa estrategia del océano azul se funda en los siguientes seis principios.Principios de la formulaciónFactores de RiesgoR1.Reconstruir las fronteras delmercado. Cuestionar sus actuales límitesRiesgo de búsqueda.R2.Enfocarse en la perspectiva global noen cifras. Preferir la racionalidad.Riesgo de planeación.R3.Ir más allá de la demanda existente.Riesgo de escala.Buscar nuevos demandantes.R4.Desarrollar la correcta secuenciaestratégica. Ver la cadena productiva o la redRiesgo del modelo denegocios.empresarial.R5.Principios de ejecuciónFactores de RiesgoSuperar los obstáculos claves de laorganización. Identificar las principalesRiesgo organizacional.resistencias.R6.Incorporar la ejecución dentro de laestrategia. Esta no acaba con el planeamiento.Riesgo de la gestión.4
IlustraciónEn resumen, la propuesta se orienta por los siguientes principios.Principios para la formulación y la ejecuciónR1. Reconstruir las fronterasdel mercadoEs posible ampliar los límites del actualmercado inmobiliario de vivienda,incorporando a sectores pobres.R2. Enfocarse en laperspectiva global no encifrasEs posible desagregar al sector pobre,identificando segmentos que puedenacceder a diferentes tipos de edificacionesagradables sin perder la seguridad.R3. Ir más allá de la demandaexisteAl ampliar la perspectiva de la demanda,su atención demandará diferentessoluciones accesibles (siempre seguras)variando el financiamiento o las áreas.R4. Desarrollar la correctasecuencia estratégicaA través de la identificación de la cadenaproveedor – contratista – usuario, seráposible incorporarlos en las solucionesposibles.R5. Superar los obstáculosclaves de la organizaciónPrincipalmente: la relación costo –seguridad, y el acceso al financiamiento.R6. Incorporar la ejecucióndentro de la estrategiaTener clara la expectativa de solución.Introducir factores intelectuales yemotivos. Confianza y acuerdos en lacadena.Vías para la formulación de la estrategiaPautas para explorar la formulación de la estrategia del océano azul.Reconstruir o ampliar el mercadoEste es el primer principio, cuyos componentes o sub-principios se expresancomo:Vías o rutasR11. Explorar empresas ymercados alternativos. Buscar laexpansión del mercado.R12. Explorar los gruposestratégicos dentro de cadasector. Aquellos que se distinguenen la oferta actual o por construir.R13. Explorar la cadena decompradores. Distinguir entreusuario final u otro que intermedia.R14. Explorar ofertascomplementarias de productos yservicios. Ver alternativas de uso oPreguntas¿Cuáles son las alternativas de mercado? ¿Porqué las eligen los clientes?¿Cuáles son los grupos estratégicos (referidosa los más importantes)?¿Por qué los clientes los prefieren?¿Cuál es la cadena de compradores?¿En cuál grupo de compradores se concentrasu empresa?¿Cómo generar nuevo valor, si cambia el grupode compradores?¿Cuál es el contexto en el cual se utiliza suproducto o servicio?¿Qué pasa antes, durante y después?5
Vías o rutasPreguntasde satisfacción de alguna necesidad.¿Puede identificar los aspectos molestos?¿Cómo podría eliminar esos aspectos molestospor medio de un producto o serviciocomplementario?¿Compite su empresa sobre la base delatractivo funcional o emocional?Si compite en base al atractivo emocional, ¿cuáles el elemento que podrá eliminar a fin de darleun giro funcional?Si compite con base en la funcionalidad ¿Cuáles el elemento a agregar para darle un giroemocional?¿Cuáles tendencias tienen una alta probabilidadde afectar a su industria, son irreversibles yevolucionan a lo largo de una trayectoriadefinida?¿Qué clase de impacto podrán tener en suindustria?Teniendo esto en cuenta, ¿cómo podrá crearproductos de utilidad sin precedentes para susclientes?R15. Explorar el atractivofuncional o emocional para loscompradores. En cualquier compra,hay una dosis de cada atractivo.R16. Explorar la dimensión deltiempo. Estar atentos con la moda, laperspectiva de obsolescencia o denuevos desarrollos.IlustraciónPara la reconstrucción y ampliación del mercado hay que explorar las siguientesrutas:Vías para reconstruir y ampliar el mercadoR11. Explorarempresas y mercadosalternativosLa principal alternativa es la autoconstrucción, muy extendida.Se prefiere porque se maneja bajo la decisión e ingresos delpropietario, y su presunción de que es más barata.R12. Explorar losgrupos estratégicosdentro de cadasectorLa ausencia del apoyo de un ingeniero, en la práctica pretendeser sustituida por un maestro de obras. El desconocimiento delpropietario suele conducir a resultados con deficiencias técnicasy falta de seguridad.R13. Explorar lacadena decompradoresLa identificación de las características de propietario del terreno– proveedor de materiales – contratista – comprador,distinguirá entre estos últimos al que adquiere el bien paranegocio, y aquel como usuario final.R14. Explorar ofertascomplementarias deproductos y serviciosManteniendo la seguridad, la empresa debe indagar poropciones tecnológicas en términos de materiales y métodos deconstrucción, y evaluar su eficiencia.R15. Explorar elatractivo funcional oemocional para loscompradoresImpulsar el atractivo de tener un albergue listo en el cortoplazo. Conocer e incorporar aspectos culturales en el diseño queincremente el atractivo del inmueble.R16. Explorar ladimensión del tiempoIgualmente el diseño considerará la versatilidad de uso y laampliación de ambientes. En el conjunto del inmueble, seconsiderará la eventualidad de servicios comunes,principalmente comerciales. Fijarse en la vecindad.6
Ir más allá de la demanda existenteSon componentes o sub-principios de este tercer principio, los siguientes: R31. Enfrentar las limitaciones de las prácticas estratégicasconvencionales. R32. Indagar entre los calificados como no-clientes. R33. Observar a los más exitosos.La estrategia del océano azul busca ampliar el mercado. Además del existenteo actual, busca agregar los siguientes. En el interior de los que compran, tomar en cuenta a aquellos que lohacen porque no tienen otra alternativa, pero están insatisfechos conalgunas características o condiciones. Los que están al borde del actual mercado, pero no se deciden a comprar. Los que rechazan la actual oferta por diferentes razones. Algunos venmuchas complicaciones. Aquellos que están fuera del mercado, y es posible que no esténinformados sobre sus alcances.IlustraciónBajo el marco de los sectores pobres es posible distinguir los siguientes segmentosde mercado, con condiciones que pueden dar lugar a distintas opciones dediseño o financiamiento:Buscar más mercado en el sector pobreActualComprende el segmento que cuenta con losingresos familiares necesarios para comprar en unproyecto inmobiliario. Algunos pueden dudarrespecto a la alternativa de autoconstrucción.En la fronteraSe ubican en los límites de ingresos, y podrían noestar atraídos bajo la alternativa de unendeudamiento.Rechazan comprarConforman un sector que no están interesados envivir en departamentos. Les puede parecercomplicado el sistema de financiamiento, o elhecho de compartir gastos en el mantenimiento.No exploradosConstituidos por grupos variados. Por estaralejados de posibles proyectos. Por conformarfamilias pequeñas, o muy grandes.7
Enfocarse en la perspectiva global no en cifrasEste es el segundo principio, cuyos componentes o sub-principios se expresancomo: R21. Enfocarse en las grandes cifras. R22. Diagramar la estrategia. R23. Visualizar la estrategia. R24. Superar las limitaciones del planeamiento estratégico.IlustraciónLas siguientes orientaciones conducirán a la formulación de la estrategia de océanoazul para la empresa ilustrativa en estudio.Orientaciones para la perspectiva de la estrategia R21. Enfocarse en lasgrandes cifrasEs claro el déficit de viviendas que seincrementa ante el atractivo de las principalesciudades. Este déficit es mayor en los sectorespobres.R22. Diagramar laestrategiaLas variables estratégicas (o las másimportantes) tienen que ver con: elfinanciamiento apropiado, la integraciónambiental en el diseño, el sostenimiento de laseguridad, la incorporación de la versatilidad.R23. Visualizar laestrategiaDarle vida a la solución. Imaginar grupos deedificaciones que permitan congregar gruposafines culturalmente. Asociarse a los servicios.Y mejor, a las posibilidades productivas.R24. Superar laslimitaciones delplaneamientoestratégicoNo enmarcarse en una rutina que suelemantenernos en océanos rojos. Utilizar lasherramientas que se consideren útiles. Mejorsi se les imprime la dinámica que da el tiempo.Variables estratégicasAquí estratégico es definido en términos de lo importante, significativo odecisivo. Por lo tanto, se trata de factores que se toman en cuenta paracomprar en tal o cual empresa. En la estrategia del océano azul los factoresque interesan están referidos al punto de vista del cliente o comprador, porlo que se entiende que tales variables estratégicas serán pocas en número (noes usual que un comprador haga análisis tan exhaustivos para tomar ladecisión de comprar, en particular si es el usuario final).Estas son las variables para trabajar el proceso de eliminar – reducir –incrementar – crear, así como para presentar el enfoque, la posicióndivergente y la claridad del mensaje. Ello significa también que se trata devariables que rigen otras alternativas actuales a las que se suman aquellascreadas como parte de la nueva estrategia.8
IlustraciónPueden considerarse las siguientes variables estratégicas para la empresa que sirvede ilustración:Variables consideradas estratégicas en la solución de océano azul FinanciamientoA partir de exigencias mínimas de ingresosfamiliares, pueden idearse sistemas variados quepermitan ampliar los alcances de los mercadospotenciales.IntegraciónambientalEn términos del ambiente externo (laincorporación en grupos residenciales) e internos(espacio, iluminación, ventilación, disposición dedesperdicios, energía alternativa).SeguridadSelección apropiada de la localización,minimizando riesgos. Estructuración y diseñoacorde con las exigencias de los códigos.Verificación de materiales.VersatilidadSoluciones tecnológicas que faciliten elcrecimiento, en términos de capacidad dealbergue.DisponibilidadinmediataUna vez que se cumplen las exigencias de pagoinicial, la vivienda estará disponible para serocupada.Diagrama de estrategiasIlustraciónA partir de las variables estratégicas seleccionadas, el diagrama compara lapropuesta de océano azul con la actividad de autoconstrucción. Eldiagrama incluye el mensaje que transmite la propuesta.9
Corresponde a un trazado gráfico en cuyo eje de abscisas están localizadas lasvariables estratégicas (no necesariamente priorizadas). En las ordenadas seubican las intensidades, magnitudes percibidas o alguna forma de expresarel valor que la empresa en estudio concede a cada variable. Una indagaciónde mercado puede respaldar la asignación de tal esfuerzo.El trazo final para cada empresa o grupo refleja su estrategia. Aquí tambiénaparece aquella nueva correspondiente al océano azul, mostrando enconsecuencia el enfoque, la divergencia y el mensaje.Síntesis para el océano azulReferenciaFang-Cheng Hsu, Han-Yuan Lee, and Tzong-Heng Chi (Aletheia Universitu,Taiwan). Discovering Hidden Blue Ocean Strategy with KeyGraph Machine.Atlantis Press. Proceedings of The Joint Conference on Information Sciences.2006.El marco conceptual de la estrategia del océano azul, es útil tanto paraempresas nuevas como existentes en búsqueda de la innovación por valor, eluso de los seis principios y de las cuatro acciones.En la referencia se encuentra el adjunto diagrama de síntesis. Ello conduce ala estructura de la estrategia, S, que representa aquellas acciones de laempresa que se han tomado en cuenta, y aquellos principios y sub-principiosque la empresa ha seguido.𝑆 𝑠𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑖𝑛𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑜:𝑉 𝑉𝐼𝑅 𝑅1, 𝑅11, 𝑅12, , 𝑅16; 𝑅2, 𝑅21, 𝑅22, , 𝑅24: : 𝑅6, 𝑅61, 𝑅62, . . 𝑅64𝐴 𝐴1, 𝐴2, 𝐴3, 𝐴4{𝑆 𝑆 𝑉𝑠 𝑅𝑠 𝐴𝑠, 𝑉𝑠 𝑉, 𝑅𝑠 𝑅, 𝐴𝑠 𝐴}Al interpretar la estrategia del océano azul en un conjunto de diagramas, losautores buscan facilitar tanto su comprensión como su uso.Uso de océano azul para analizar estrategiasReferenciaWu Jui-Ching (Taiwan). Blue Ocean Strategy Analysis of the ConstructionCompanies. Master’s Thesis. 2006.10
La industria de la construcción en Taiwán tuvo un alza en la década del 80,pero declinó desde el 90 por contracción de mercado. Según los registros, enel 2002 había 12,210 empresas y bajaron a 9,009 en abril del 2006.En contraste con la estrategia del océano azul, estas empresas compiten enun océano rojo. Esta investigación utiliza el concepto de estrategia de océanoazul para analizar a las empresas constructoras de Taiwán. Se seleccionaron 6de estas empresas con información de negocio desde 1986, y se entrevistarona los responsables de decisiones.En la tesis, se da preferencia al uso del océano azul para analizar lasestrategias de las empresas constructoras, en vez de utilizar el análisistradicional de fortalezas – debilidades – oportunidades – amenazas.11
Estrategia empresarial Pautas para una estrategia. Estrategia competitiva. Pautas para una estrategia La estrategia de una organización marca la ruta que los integrantes de ésta deben seguir para cumplir con los objetivos de la misma. Estos a su vez, están asociados a la naturaleza de la organización. En el caso de una empresa, la
