WIXLIB

12etapas: la inspección de AOI y la de Rx, donde se inspecciona la calidad de la soldadurade los circuitos electrónicos del ramo automotriz.Dicha inspección está conformada por varias operaciones y diferentes modelos detablillas y las tablillas electrónicas en su mayoría tiene pruebas repetitivas ocasionandomucho tiempo de espera para ser inspeccionadas y esto a su vez incrementa elinventario.Aplicando la metodología de Solución de Problemas Rápidos (RPS), utilizando el RPS,DMAIC y KAIZEN. Existen cuatro pasos (fig.1) para las actividades de problemas rápidosrequeridos para el grupo de liderazgo y el líder de CI para la preparación de lasactividades RPS:1234 Identificación del Problema Selección del Equipo Involucramiento del Equipo y Líder Acciones del líder de CIFigura No. 1 Pasos para la solución de problemas rápidos1. El líder de CI junto con el grupo de liderazgo revisan los KPI’s (Los indicadoresclave del negocio) para identificar los problemas que necesitan resolverse usandoen este caso graficas de secuencia de tiempo.2. Una vez teniendo el problema, es necesario identificar un equipo multifuncionalpara resolver el problema utilizando la metodología de RPS.3. El equipo de liderazgo y el líder de Mejora Continua revisan las oportunidadesjunto con los equipos.4. El líder de CI programa y prepara un evento si es necesario, para continuar lasactividades después del taller de RPS.ISBN 978-607-95534-7-0

13Una vez ya preparado las actividades de solución de problemas rápidos se procede conlos pasos de Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Control (DMAIC) como se muestra en lafigura No. 2.DefinirMedirAnalizarMejorarControlDefinir elproblemaObtenerlos hechosAnalizar lasituaciónImplementarlas solucionesMantenerlas mejorasPlanteaminetodel problemaGembaRecolecciónde datosLluvia de ideasDiagrama decausa y efectoPlaneación deaccionescorrectivasTrabajoEstandarizadoFigura No. 2 Diagrama de DMAICCon la identificación del problema y las herramientas de DMAIC, se deberá realizar laimplantación de los kaizen. Con la metodología de Mejoramiento (fig.3) que se presentade la siguiente estructura:Alcance y sSignificativosFigura No. 3 Metodología de MejoramientoISBN 978-607-95534-7-0

14Antes de realizar el Gemba se tenía una información errónea del problema y estoocasionaba datos insuficientes para atacar el problema o los problemas principales, unavez aplicada esta herramienta se detectó que los problemas de mayor contribución eraque no se contaba con una conectividad y la flexibilidad de las maquinas AOI y Rx.El Gemba estaba integrado por el Equipo Multidisciplinario donde participaron lassiguientes areas: Ingeniero de Manufactura, el departamento de Mejora Continua, el líderde producción y un equipo externo, en el área de inspección de SMT se observó que nose contaba con la conectividad y la flexibilidad de las máquinas de AOI y Rx, esto ayudoa entender cómo se realizaba cada operación.El Gemba es una palabra Japonesa que significa “Actual Place”. Esta actividad ayuda alequipo a observar el proceso en su estado actual, y prepararse para documentar todoslos hallazgos.El procedimiento del Gemba es:1. Visita del equipo al área del proceso2. Cada miembro observa silenciosamente el proceso, no comentan. documentanlas observaciones.3. Revisar las observaciones con otro miembro del equipo. Discuten los puntos deinterés: datos, graficas o pasos del proceso etc.4. Preguntar a los dueños del proceso preguntas que requieren aclaración junto coninformación adicional.Otra herramienta para la solución de RPS, es la lluvia de ideas que es una actividadgrupal diseñada para generar un gran número de ideas. Para la resolución de problemascon rapidez, esta técnica se utiliza para generar una larga lista de causas potencialescomo insumos en el diagrama de causa y efecto.Las reglas de la lluvia de ideas son las siguientes:1. Hable o escribe tantas ideas como sea posible, cuanto más, mejor.2. Ninguna idea se discute con los demás, ninguna idea es una mala idea.Bienvenido ideas inusuales.ISBN 978-607-95534-7-0

153. Discutir, combinar y mejorar las ideas como sea necesario. Las buenas ideaspueden combinarse para formar una sola idea mejor. Elimine las ideasredundantes o duplicadas.La Planeación de acciones correctivas son las actividades que el equipo multidisciplinariole toca ejercer en el área donde se va aplicar la mejora continua cada quien cumpliendocon sus funciones para que se pueda llevar acabo la solución de problemas rápidos.Y por último el Trabajo Estandarizado donde es un concepto muy simple. Todo debehacerse de la misma manera, cada vez, para minimizar la variación y los desperdicios. Elresultado será una mejor calidad y productividad.Los pasos para crear un trabajo estandarizado son:1. Revisar los pasos del proceso y las áreas del mapa del estado futuro procesado.2. Revisar TODOS los procedimientos correspondientes, documentación, etc.ayudas y asegurarse de que estos artefactos:3. Estén actualizados y reflejan los cambios del proceso4. Eliminan cualquier mal entendido potencial entre las personas que hacen eltrabajo5. Actualización de todos los procedimientos, documentación, etc.6. Re entrenar/ Capacitar a todas las personas incluidas en el cambio.1234 Identificación del Problema: Mejorar el Flujo de Material en el área de SMT Selección del Equipo: Daniel Ortega, Jorge Ramos Liliana Zarate, DulceBuendia, Lupita Valdez, Elsa Sosa, Erick Salazar, Sergio Aldrete, Juan Corona,Oscar Castellanos y Julio Ceballos. Involucramiento del Equipo y Líder: Equipo Multidisciplinarion y Daniel Ortega Acciones del líder de CI:Mejorar el Flujo de Material en Rx, Utilización delEquipo y Mejorar en la Organizacion el área de TrabajoFigura No. 4 Pasos para la solución de problemas rápidos en el área de inspección de SMTISBN 978-607-95534-7-0

16Para la identificación del problema se utilizo el diagrama de IshikawaMano de obra Mal ensamble Descuido deloperadorPruebas deinspeccióndoblesMaquinariaMaterial No es correctala manera deposicionar latablilaelectronicaFalta de Mantenimiento enlos equipos No se cuenta con flexibilidaden el equipo Scanner no detectanFlujo dematerial enSMTEtiquetas malcolocadas Métricos MaterialesAmbientalEl clima noes eladecuadopara lasoperadorasDiagrama No.1 Flujo de material en SMTEn la aplicacion de la herramienta “Gemba”. Se observo que el comportamiento de lasmáquinas de Rx (grafica 1), algunas no conataban con la eficiencia total de su utilizacioncomo se puede observar en la gráfica No. 1. el rendimiento del equipo no está siendoefectivo, contando solamente con un 80% de utilización.Gráfica No. 1 Comportamiento de las Máquinas de Rx.ISBN 978-607-95534-7-0

17El siguiente paso fue la seleccion del equipo multidisciplinario (fig. 5) que trabajaria en elproyecto de Mejorar el Flujo de Material en el area de SMT que estubo integrado por lossiguinetes ingenieros y estudiantes: Ing. Daniel Ortega Ing. Jorge Ramos Ing. Liliana Zárate Estudiante de I.I. Dulce Buendía Estudiante de I.G.E. Elsa Sosa Estudiante de Ing. MECA Erick Salazar Estudiante de ELO Sergio Aldrete Estudiante de I.I. Juan Corona Estudiante de I.I. Oscar Castellanos Estudiante de I.I. Julio Ceballos. Ing. Guadalupe del Carmen Valdez YepesEl tercer paso es el involucramiento del equipo multidisciplinario en el proyecto de mejorade flujo del material en el area de SMT:Figura No. 5 Equipo MultidisciplinarioISBN 978-607-95534-7-0

18Cuarto paso: acciones del líder de CI: Mejorar el Flujo de Material en Rx, utilización delEquipo y Mejorar en la Organizacion el área de Trabajo: Mejorar el flujo de Material en Rx Utilizacion del equipo Mejora en la organizacion del area de trabajo4. CONCLUSIONESAl realizar la Implementación de soluciones de problemas rápidos, utilizando lasherramientas de DMAIC, Kaizen y la Conectividad de las áreas de trabajo se logró losiguiente:La utilización del equipo y la cantidad de los operadores mejoro al 93% de eficiencia(fig.6).Headcount Utilization67%Headcount Utilization93%Figura No. 6 Mejorar el flujo de material en SMTISBN 978-607-95534-7-0

19Con la participación del equipo multidisciplinario se realizaron mejoras en las maquinashaciéndolas flexibles logrando así uno de los objetivos de la empresa en el área de SMT,como se muestra en la figura No. 7 y en la gráfica No. 2. Logrando una utilización del95% de eficiencia en las máquinas de Rx. Y con dicha implementación de la mejora seeliminó la máquina de Rx 4.Figura No. 7 Máquinas más flexiblesISBN 978-607-95534-7-0

20Gráfica No.2 Comportamiento de las Máquinas de Rx con la Implementación de laMetodología DMAICEl impacto en la elaboración de este proyecto fue el siguiente: se lograron las metas dela empresa y en algunas se sobrepasaron. Los objetivos de la empresa son: “Mejorar elflujo de material en el área de SMT a un 30k”; el lead time 3hrs., la utilización de lasmáquinas de Rx. a 95% y la utilización de las AOI de 84%.Se lograron los siguientes resultados: La mejora del flujo de material en el área de SMT27.4k, la utilización de las máquinas Rx. 97%, y la utilización de las AOI 95% y lead timede 2.5 hrs. Con estas mejoras se obtuvieron los siguientes logros económicos: haciendoel equipo más flexible se tiene un ahorro de 91,000 dólares, se eliminaron 6 operadorasen el área de SMT inspección logrando un ahorro de 42,000.00 dólares, logrando así unahorro de 133,000.00 dólares anuales en esta área.Para el equipo multidisciplinario fue una experiencia palpable de que utilizando lametodología de solución de problemas rápidos, se obtienen grandes ahorros. Además laexperiencia de solucionar problemas reales. Y la vinculación de la empresa con elInstituto Tecnológico de Matamoros.ISBN 978-607-95534-7-0

215. RECOMENDACIONESSe le dejó a la empresa de manufactura de giro Electrónico algunas recomendacionescomo un diseño de un fitxure, de un mejor escáner para la lectura de las etiquetas 2D yseguir observando el área de inspección de SMT.Este trabajo se puede realizar en otras empresas ya que este tipo de competenciasayuda a tener vinculación con el sector productivo o de servicios.6. REFERENCIASEvans J. y Williams L. (2005). “Administración y Control de la Calidad”, México:Thompson.Fernández, C. "Layout o distribución física de instalaciones” consultada por Internet el 24de noviembre de 2014. Dirección de internet: tion-766677#btnNe. Niebel, B. y Freivalds, A. (2009). Frank. "IngenieríaIndustrial. Métodos, estándares y diseño del trabajo", 12a. edición, México: McGraw Hill.Ramos, M. (2001). “Estudio para aumentar la productividad y reducir el costo dematerial”. Dirección de internet: nini, L. (2013). “Lean Manufacturing paso a paso”, 7a. edición, México: Norma.Notas BiográficasLa M.A.I. Guadalupe del Carmen Valdez Yepes. Docente de tiempo completo delPrograma Académico de Ingeniería Industrial del Instituto Tecnológico de Matamoros.Terminó sus estudios de postgrado en Administración de Industrial en el InstitutoTecnológico de Matamoros Tamaulipas. Certificada por la Asociación Nacional deISBN 978-607-95534-7-0

22Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración (ANFECA) en Calidad Académicay Profesional en Administración. y participa como evaluadora del organismo acreditadorCACEI. Ha participado con ponencias y han sido publicadas en extenso en algunoscongresos internacionales en el 2014. Actualmente se encuentra trabajando para cumplircon los requisitos para obtener el Reconocimiento al Perfil Deseable del PRODEP.El M.G.C. Jesús Argüello Castillo. Docente de tiempo completo del InstitutoTecnológico de Matamoros Tamaulipas, México, en el Programa Académico deIngeniería Industrial. Terminó sus estudios de Maestría en Gestión de la Calidad en elCentro de Excelencia de la Universidad Autónoma de Tamaulipas. Ha participado conponencias y han sido publicadas en extenso en algunos congresos internacionales del2009 al 2014. Obtuvo el reconocimiento al perfil deseable del PRODEP en 2013.La M.A.E. Irma Leticia García Treviño. Docente de tiempo completo del InstitutoTecnológico de Matamoros. Presidente de Consejo de Posgrado. Imparte cátedra en losprogramas de Maestría en Administración Industrial y Licenciatura en Administración.Certificada por la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría yAdministración (ANFECA) en Calidad Académica y Profesional en Administración. En el2014 obtuvo el reconocimiento de Perfil Deseable. Actualmente se encuentra estudiandoel Doctorado en Administración Estratégica. Cuenta con ponencias y artículos publicadosen Congresos Nacionales e Internacionales.ISBN 978-607-95534-7-0

23ADMINISTRACIÓN: CON EL SISTEMA KANBANEven Arturo García GonzálezGuadalupe del Carmen Valdez YepesClaudio Alejandro Alcalá Salinas 2RESUMENLa Administración actualmente está siendo utilizada en los almacenes con el SistemaKanban ya que este, ayuda a controlar el flujo de los recursos en los procesos deproducción a través de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar el abastecimientode material o producción de las piezas, está basada en la demanda y consumo delcliente, y no en la planeación de la demanda. Ayudando a las empresas ante lasnecesidades que estas tienen, como el mejorar una de sus áreas más importantes comolo es almacén. Tal es el caso de la empresa manufacturera que se dedica a la fabricaciónde sub ensambles de unidades aeroespaciales, estos se dividen en dos principalmente,las esponjas y las pieles siendo este el producto de mayor costo dentro de la empresa, yaque vienen desde distintas partes del mundo y son más susceptibles a sufrir daños por elmanejo. El objetivo de este proyecto es establecer los lineamientos y los procedimientospara la implementación del sistema de Kanban en el inventario de Refacciones a fin demejorar la administración y la productividad de la empresa en esta área. La metodologíautilizada fue la filosofía de Lean Manufacturing, aplicando las herramientas que esta nosproporciona como es el “Value Stream Map” para definir la ruta de los materiales,también se aplicarán las 5’s cuya filosofía de mejora nos ayudara de manera que seaprovechen los espacios, en la reducción de desperdicios, así como también se usara elTPM para reducir el inventario de las refacciones que realmente se necesiten, creandoasí un sistema de mantenimiento por etapas y por último se aplicara el sistema derequisición de refacciones con la finalidad hacerlo sistémico por medio de la aplicacióndel Kanban.Palabras Clave: Kanban, Lean Manufacturing, Value Stream Map y TPM.2Instituto Tecnológico de Matamoros eagonzal1989@outlook.comISBN 978-607-95534-7-0

241. INTRODUCCIÓNEl presente trabajo de investigación se está elaborando en una industria de productosaeroespaciales, en donde se busca implementar un sistema de Kanban, que permitaresolver los problemas administrativos que existen debido al gasto excesivo de capital yel poco espacio con el que cuenta el almacén de Refacciones, el almacén se divide endos sub secciones denominadas: Refacciones y Empaque. En esta investigación sebusca incrementar los espacios, Clasificar el inventario con la metodología ABC,Identificar el 80-20 del almacén con la metodología de Pareto, abaratar los costos de losmateriales más caros, la prevención de cortos en el inventario y la eliminación de tiemposde espera prolongados, e implementar el sistema de Kanban con el fin de sistematizar elabastecimiento de la empresa, también utilizando el Lean Manufacturen comoherramienta de apoyo para mejorar el área y los procesos, el Value Stream Map comoherramienta con la cual se le da seguimiento a los materiales y se establecen las rutas demantenimiento del TPM,Como se mencionó anteriormente, existen muchos problemas los cuales se estánbuscando solventar, aplicando las distintas metodologías como apoyo se han logradoavances significativos, ya que cabe mencionar que la empresa como tal esta denominadacomo outsorsing, esto quiere decir que paga renta por mano de obra y espacio a otracompañía la cual le renta dichos servicios, es por eso que tiene graves estructurales tantoen producción como almacén esto evita que se faciliten las operaciones, por este motivoel presente trabajo de investigación aun esta proceso pero aun asi se logró identificarcuáles son los principales problemas a tratar en almacén, como la falta de espacio y elcosto elevado de los artículos, así como su compra en exceso y excesos de inventarios,pero ¿cómo se llegó a esa conclusión?, utilizando diversos métodos como el Pareto,clasificación ABC, SMED nos permitió identificar los materiales que más han impactado aldepartamento, también los que más ocupan espacio, para combatir el problema másgrave dentro del almacén.Para lograrlo esta identificación de problemas, se aplicó la metodología de Pareto, paraidentificar el 80-20 de los gastos, utilizando la clasificación ABC como punto de partida,ISBN 978-607-95534-7-0

25para ello se definió cuales artículos componen el inventario de Refacciones de acuerdo alaño 2014 para determinar lo siguiente: El nivel de gastos del año 2014. La clasificación de los materiales indirectos más consumidos en el año 2014 en elinventario de Refacciones. Se determinó por medio de la metodología de Pareto el porcentaje departicipación de cada artículo en el inventario de Refacciones. La asignación acuerdo a la metodología ABC, en proporci

DMAIC y KAIZEN. Existen cuatro pasos (fig.1) para las actividades de problemas rápidos requeridos para el grupo de liderazgo y el líder de CI para la preparación de las actividades RPS: Figura No. 1 Pasos para la solución de problemas rápidos 1. El líder de CI junto con el grupo de liderazgo revisan los KPI's (Los indicadores