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Carlos Hernández Rodríguez*RESUMENComo resultado de la dinámica comercial en el mundo hanUna de las herramientas que han hecho su aparición esla reingeniería, la cual busca que el trabajo administrativoprocesos para brindar mejoras en la organización ensus costos, calidad, servicio y rapidez, todo dirigido a lasatisfacción al cliente. En el presente trabajo se pretendedar un panorama de lo que es la reingeniería, se presentanalgunos de los modelos de reingeniería que se han diseñadoy como se encuentra nuestro país en torno a la aplicaciónde esta herramienta.Palabras clave: reingeniería, administración, empresas.ABSTRACTAs a result of the world s commercial dynamics, newtools, philosophies and strategies haven risen in order toand enterprises. One of the most outstanding tools thathave emerged is Reengineering, which seeks to make thea managing work more effective by giving a total redesignof processes to provide improvements in the organization’scost, quality, service and speed, all aimed at the client s fullsatisfaction. The present work intends to give an overviewof what Reengineering is, it presents some models thathave been designed and gives an insight on how ouraplicación sin ser conocida se descarta o bien seusa desconociéndola, produciendo resultados noesperados y por lo tanto generando un especie derechazo a esta técnica.La reingeniería proviene de la conjunción dedos palabras por un lado “Ingeniería”, la cual tieneque lleva a cabo del ingeniero; 2) es la aplicaciónde las ciencias físico matemáticas a la invención omejora; 3) es el perfeccionamiento y la utilizaciónde la técnica industrial; 4) es el conjunto de losestudios que permiten determinar las orientacionesmás deseables, la mejor concepción, las condicionesóptimas de rentabilidad y los materiales yprocedimientos más adecuados para la realizaciónde un trabajo determinado; 5) es la aplicación de lapara dominar o encauzar las fuerzas de la naturalezay por último 6) es el conjunto de conocimientos y deutilización de la materia y de las fuentes de energía,mediante invenciones o construcciones útiles para elhombre. (Morris y Brandon 1994) y por otro ladola palabra “re” puede indicar el replanteamiento delos procesos, su corrección y mejora. ReingenieríaKeywords: reengineering, management, business.hacerlos mucho más efectivos, es hacer mas conmenos recursos. (Peppard, y Rowland, 1998)Seguramente hemos escuchado o leído sobre lareingeniería y la aplicación de ésta en un ampliocampo de actividades, podemos encontrarla enla administración de: negocios, cultura, política,deportes entre otros. Lasorganizaciones hanutilizado con gran éxito a ésta herramienta paraoptimizar el trabajo y mejorar la competitividad.La reingeniería se ha convertido en unaherramienta muy importante para el trabajoadministrativo; sin embargo, su metodología deA Michael Hammer se le atribuye la creaciónfundamental para llegar a la base de los problemas dela organización; un cambio radical que debe ocurrirpara poder obtener los resultados espectacularesque la reingeniería promueve por medio del estudiode los nuevos procesos productivos que harán de laorganización más productiva, se pasa de una etapade especialización a una de generalización, en la cualel servicio puede ser realizado por una sola persona.(Hammer y Champy, 1994)* Doctor en Educación con más de 20 años como docente a nivel superior, y con experiencia en la administración.100
Al revisar la historia de la reingeniería, ésta tienesus orígenes en los principios de la administración,en los primeros años del siglo XIX, no se llamabareingeniería. El objetivo de la reingeniería es hacerde “todos nuestros procesos los mejores de su clase”.Frederick Taylor sugirió, en 1880, que los directivosusaran los métodos a su alcance para optimizar laproductividad (se refería a la reingería de procesos)(Peppard, y Phillip, 1998).La Reingeniería de procesos (Business ProcessReengineering BPR), toma la creencia clásica deque hay una mejor forma de hacer las cosas. Enlos tiempos de Taylor, la tecnología no permitió alas grandes compañías diseñar sus procesos deuna manera funcional o departamental (Hammer yChampy, 1994).Henri Fayol también contribuyó al origen delconcepto de reingeniería, mediante la especializacióninicio de los objetivos de la reingeniería que esel aprovechamiento óptimo de todas las fuentesde recursos posibles de la empresa. Aunque losrecursos tecnológicos de nuestra era han cambiado,el concepto todavía se mantiene. Se debe aclararque Fayol no acuñó el término de reingeniería pero sele menciona como uno de los precursores (Peppard,y Phillip, 1998).exigentes condiciones en un entorno cada vez másdifícil de controlar y de competencia despiadada, endonde al menor error una compañía puede perder supresencia en el medio.Por lo tanto, si se ha determinado conanticipación el reposicionamiento de la empresa,es decir la dirección y rumbo que se desea ocupar,la reingeniería tendrá preparado el conjunto de susmetas, de lo contrario solo traería una simulación,ocasionando pérdidas y malestar.La reingeniería es un enfoque que analiza yorganizaciones. En realidad, las perspectivas dela reingeniería pueden ser muy atractivas parala gente de negocios, pues le permitirá aplicar aplenitud todos sus conocimientos en sus empresas,con el propósito (como dijimos antes) de hacerlosmás efectivos: mayor rapidez en las tareas, mayorcantidad en la producción, mayor calidad, menorescostos, mayores ganancias (Peppard, y Rowland,1998).Según Hammer y Champú (1994); Reingenieríaes la revisión fundamental y rediseño radical deprocesos para alcanzar mejoras espectaculares enanterior encontramos cuatro palabras claves:1.Una de las ideas centrales del proceso de lareingeniería es que el trabajador debe tener el podernecesario para tomar decisiones. La reingeniería deprocesos fue presentada al mundo académico porHammer y Champy en el año 1993. Ambos autorespresentan su experiencia acumulada principalmentedurante la década de los años 80 s del siglo anterior.A partir de sus aportaciones se desata una verdadera2.Fundamental: la reingeniería determinaprimero qué debe hacerse y cómo debehacerse. Se olvida por completo de lo quees y se concentra en lo que debe ser.Radical: la base de esta palabra vieneradicalmente es llegar hasta la raíz de lasaplicación de estos conceptos (Hammer y Champy,1994).3.Reingeniería es el replanteamiento fundamentaly el rediseño de los procesos en las empresaspara lograr mejoras sustanciales en medidas derendimiento como lo son costos, calidad, serviciosla productividad de una organización (Morris yBrandon 1994). Se trata de un enfoque paraplanear y controlar el cambio. Es un proceso total dereadecuación de las organizaciones en las nuevas y4.101sino abandonar lo viejo; descartar todaslas estructuras existentes y crear nuevasformas de realizar el trabajo.Proceso: es un conjunto de actividadesque reciben uno o más insumos y creaun producto de valor para el cliente. Estaes un concepto difícil de comprender porlos gerentes corporativos.Las tareasindividuales son importantes en unproceso, pero no tienen ninguna de ellasimportancia por el cliente si el procesoglobal no funciona.Espectacular: la reingeniería no es cuestiónde hacer mejoras marginales, sino de dar
Ciencia Administrativa 2012-2saltos gigantescos en rendimiento de todala organización.IIESCAmuchos países.Entre los años comprendidos de 1980 a 1990,algunas compañías occidentales comenzaron aenfocarse en los procesos al aplicar muchas de lasDespués de la segunda Guerra Mundial, las estrategiasde abastecimiento llevaron a la administración apensar en estrategias de producción con el objetivode asegurar el abasto, se debe recordar quediversas áreas de producción en el mundo estabandesvastadas y otras más estaban impregnadasde minas. Al equilibrase la oferta y la demanda,la mercadotecnia se volvió vital. El estilo de laadministración era autocrático. El mundo estabaarruinado, era necesario administrar de mejormanera los recursos con los que contaban los países,en los Estados Unidos de Norteamérica se creo elprograma de trabajo temporal para mexicanos quedeseaban trabajar como jornaleros en esa nación,es el punto de partida de muchos compatriotas queya no regresaron e hicieron su vida en ese lugar(Alarcón, 1998).algunas compañías japonesas se encaminaronhacia la búsqueda de la excelencia en los procesosen un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir loscostos. Mientras esto sucedía, en el Occidente, losestrategas se esforzaban por analizar, segmentar yen como mejorar los productos, menos en la calidad.compañías japonesas aprendieron los conceptosorientados hacia los procesos y comenzaron aaplicarlo en la producción. El Occidente seguíaempeñado en la mercadotecnia. Además Japóncomenzó a incursionar en los mercados de Occidente.Es importante recordar que ese país llevó a cabo ungran esfuerzo por salir de las ruinas en donde seencontraba y gracias a la decisión de su gobiernoy sobre todo de su gente emergió como una granpotencia comercial, logrando el reconocimientointernacional, siguieron con su visión hacer bien lascosas o menor costo, esto los volvió sumamentecompetitivos (Alarcón, 1998).Las compañías Japonesas se expandieronalrededor del mundo, llegando a controlar granparte de los mercados internacionales, Japónfue reconocido como el país de la calidad en susproductos, más tarde su modelo fue copiado porhabían utilizado por más de 20 años. Se establecieronalianzas y muchas corporaciones pasaron a manosde inversionistas nipones (Alarcón, 1998).A mediados de los años 80 s del siglo pasadolas empresas occidentales iniciaron la restructuraciónde sus procesos, conocieron a detalle la forma detrabajar de los japoneses y decidieron que era elmomento de volverse competitivos o sucumbir antela creciente incursión en los mercados internacionalespor parte de ese país occidental, hoy en día haysectores del comercio mundial que siguen siendodominados por empresas niponas debido a la calidadde sus productos (Alarcón, 1998).En nuestros días la mayoría de las empresasoccidentales siguen orientadas hacia los procesosen un sentido táctico, mejorando sus propiasoperaciones. Por su lado, los japoneses han aplicadosu experiencia en el mercado por muchos años,mejorando y evaluando sus procesos continuamente,manos de todo el personal de la empresa desde elnivel más alto hasta el más sencillo de los puestosde trabajo.Sin importar el área de operación de unacompañía, toda organización líder alrededor delmundo se ha visto obligada a replantear sus negociosy orientarlos hacia los procesos, el mercado se volviódemandante y competitivo, empresas que no se hanajustado a una nueva forma de organización hanatravesado por crisis complejas.Ante la globalización comercial ha surgidola necesidad del desarrollo y el uso de nuevasmaneras de pensar de las mejoras de la cadena devalor en empresas industriales y de servicio paralograr avances rápidos y radicales en el mercado,lo anterior no es una opción se ha convertido enuna necesidad que se ha traducido en ganancias opérdidas, en permanecer o cerrar. En otras palabraslas empresas han reestructurado su administraciónpara el logro de objetivos.Por lo anterior se ha vuelto complejo102contar
con un ciclo previsible de los negocios como ocurríaaños atrás. En los mercados globales no hay nadaconstante ni previsible, todo puede cambiar deun día a otro. Tres fuerzas, por separado y encombinación, están impulsando a las compañíashacia su revisión. Esas fuerzas son las llamadastres C: Clientes, Competencia y Cambio, estas trespalabras no son nuevas pero sus característicasfecha, es importante reconocer que durante muchosaños no hubo grandes cambios en la forma y manerade hacer negocios, pero como se ha mencionado alo largo de este trabajo con la globalización huboun fuerte replanteamiento en los procesos de lasempresas (Alarcón, 1998).Es interesante observar lo que se mencionóen el párrafo anterior, ante la llegada de laglobalización, básicamente las empresas alrededorel mundo han cambiado su forma de administración,la competitividad se volvió el gran objetivo de cadaorganización.Años atrás en la relación vendedor – cliente, elque mandaba o ponía condiciones era el vendedory en muchas ocasiones sin previo aviso cambiabaradicalmente esas condiciones. Hoy esta situación hacambiado, quienes mandan o ponen condiciones sonlos clientes, exigen productos y servicios diseñadossi el vendedor no cumple con esa exigencias, elcomprador mira hacía la competencia.La segunda C corresponde a la competencia,anteriormente las organizaciones no tenían mayorcomplicación por este concepto, las empresas quelanzaba al mercado un producto o servicio conaceptación por parte del cliente y al mejor precioera la que mas vendía. Ahora no sólo hay máscompetencia sino que es de muchas clases distintas.Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidasy hacen nuevas reglas para manejar sus negocios,inclusive hay empresas que rompen con toda éticacomercial, violando tratados comerciales, con labajo (Alarcón, 1998).La otra fuerza importante es el cambio, sinnaturaleza del mismo ha cambiado. Ante todo, elcambio se ha vuelto general y permanente. Loscompetitiva para crear nuevos productos aumentaconstantemente, el cambio en la distribución de losproductos, el cambio en el uso de los recursos, entreotros cambios.El principal objetivo de la actividad empresarialdebe ser el cliente, razón por la cual, los productosy servicios sólo tienen sentido si satisfacen susnecesidades, si el cliente reconoce que el productotiene las características que necesita, la empresahabrá cubierto una necesidad en el mercado. Lacompetitividad de las empresas no está en sí enesos productos y servicios, sino principalmente enla manera de hacerlos u ofrecerlos, es decir, en losprocesos que los generan o producen (Champy.1996).Por lo anterior, es importante que laadministración deje de estar orientada a cumplirlas funciones y pase a tener una orientación a losprocesos. Hoy más que nunca el gerente o dueñodebe incluir en su plan de acciones el concepto demejora continua, como objetivo para mantenersecompetitivo en un mercado cambiante y que afectala competitividad.Como se mencionó anteriormente el nuevoorden administrativo debe involucrar diferentesaspectos para el logro de sus metas, destacando losiguiente: como primer objetivo su visión sebe estardirigido al cliente; segundo como eje de la gestiónadministrativa, debe orientarse a los procesos;tercero como elemento de investigación competitiva,debe involucrar al benchmarking; cuarto debe tomara la información como materia prima para la toma dedecisiones y el trabajo administrativo; quinto comoherramientas de trabajo, debe tener presente a lasnuevas tecnologías de información y como sexto yúltimo factor al análisis del valor agregado como(Champy, 1996).Desde la aparición del concepto de reingeniería, hansurgido distintos modelos cada uno con sus fortalezasy sus limitaciones, a continuación se mencionanalgunos de ellos y se describen brevemente susventajas y limitaciones.El primer gran modelo de reingeniería es el deMichael Hammer, después encontramos el de Daniel103
Ciencia Administrativa 2012-2IIESCAMorris, también existe el de Raymond L.Manganelli,el del Institute of Inductarial Engineers y el de A.W.Scheer, existen algunos otros, los anteriores fueronlos primeros en aparecer, en este artículo solo deanalizan algunos de ellos.Modelo de Reingeniería de Michael Hammer yJames Champyproceso, pero no proporciona una metodologíaReingeniería, aunque no contempla la consultoríaexternaLimitaciones del modeloNo proveen una metodología para emprender unproyecto de Reingeniería, sólo sugieren una listade acciones a seguir.No proporcionan una lista de herramientastecnológicas para llevar a cabo la Reingeniería,No mencionan a la consultoría externa dentro delos proyectos de Reingeniería,No existe una descripción detallada de losprocesos y de sus tipos. Utiliza los términos“procesos estratégicos” y “de valor agregado”,como iguales.las organizaciones a nivel mundial, ya que fueronlos pioneros dentro de los conceptos de Reingenieríaque se dieron a conocer. El modelo se basa en elconcepto de cambio de paradigmas y necesidadesde los negocios ante una era más competitiva yde mayor avance tecnológico, no proporcionanproyectos. Hammer y Champy hacen mención dela obsolescencia de los modelos organizacionales yproponen una nueva dirección de cambio radical, envez de mejoras no sustanciales. (Hammer y Champy,1994)Este modelo se caracteriza por enfatizar lanecesidad de hacer los cambios radicales en laempresa pensando siempre en el Cliente, buscandola reducción de los costos, no ofrece una metodologíafundamentales para llevar a cabo la reingeniería: 1)la revisión fundamental, determina primero que debehacer una compañía y luego como lo debe hacer;las estructuras y los procedimientos existentes einnovar formas de realizar el trabajo; 3) mejorasModelo de Reingeniería de Daniel Morris y JoelBrandonEste modelo es uno de los más completos. Losautores muestran tanto los conceptos más modernosrelacionados con la reingeniería, como las últimasherramientas tecnológicas y empresariales parallevar a cabo el proceso en un concepto denominadoreingeniería dinámica de los negocios. En estemodelo se aprecia la evolución de la reingeniería,que tipo de cambios de pensamiento se requiere,que conceptos incorpora, el proceso lo encamina endos vertientes una es el posicionamiento y la otraa la de aplicación del proyecto. (Morris y Brandon,1994)rendimiento y no a mejoras marginales; 4) proceso,En este modelo encontramos al posicionamiento,recibe una o más entradas y crea un producto devalor para el cliente.formación de equipos de trabajo, recopilación dedatos, y se establece la acción para cambiar de unparadigma actual a uno que pueda ser continuo.Las comparaciones de estilos de trabajo dela antigua administración de Smith y Taylor contralos conceptos de integración y sinergia del mundoactualLos conceptos primarios sobre la utilización dela tecnología y lo que ahora conocemos comobenchmarkingEl enfoque hacía procesos, aunque no mencionalas técnicas para llevarlo a cabo y utiliza términosUna vez logrado el posicionamiento se llevaa cabo el proceso de reingeniería, utilizando unametodología tradicional de proyectos de nueve pasos,incorporando técnicas y herramientas tecnológicasque pueden utilizarseLa utilización de técnicas modernas para el104
mapeo de procesos, abandonando el enfoqueLa visualización del desafío del negocio en unaintegración de toda la empresa, no solamenteen ciertas áreasLa incorporación del elemento humano comoparte clave del éxito en el proyectoEl uso de la tecnología como facilitadora delproyecto, no como automatización de la mismaforma tradicional de trabajomateria de planes, controles y sistemas, al mismotiempo que dimensiona el diseño social en materiade personal, planes de carrera e interacción entreelementos técnicos y sociales.Finalmente, en la etapa de transformaciónproduce versiones piloto y de puesta en marchade los procesos rediseñados, al mismo tiempo queacciona los mecanismos de cambio continuo.Limitaciones del modeloProvee una guía detallada de la metodología aseguirProporciona una guía descriptiva de lasherramientas tecnológicas en el mercadoProvee recomendaciones del uso de la tecnología,de acuerdo con los roles que desempeñan losinvolucrados en el proyectoRealiza una comparación de su metodología conrespecto a las demás en el mercado, enfatizandoel enfoque de rápida RE hacia el tiempo, y ladescripción detallada de tareasNo habla de cambios radicales, sino de cambioscontinuosLos procesos son mejorados en vez derediseñarlosNo desglosa los roles y responsabilidades de losmiembros del equipo de reingenieríaNo incluye soluciones integrales como EnterpriseResource Planning ERP’S (Planeación deRecursos Empresariales) e Internet dentro delas herramientas de apoyo para los proyectos deReingenieríaLimitaciones del modelomodernos, pero no los más actuales para diseñara la compañíalos procesos, siendo éstos un técnica obsoletae incompatible con las soluciones tecnológicasModelo de reingeniería de Raymond Manganelliy Mark KleinEste modelo proporciona una guía metodológicacompleta sobre reingeniería. Explica paso a paso losdetalles del modelo, resumiéndolo en 5 etapas y54 tareas a seguir. Estos autores se enfocan haciauna reingeniería rápida llamada “Rápida RE”, queconsiste en obtener resultados rápidos y sustantivosefectuando cambios radicales en los procesosestratégicos de valor agregado. La duración quepersiguen los proyectos va de 6 meses a un año,considerando que los altos ejecutivos esperanresultados a corto plazo. (Manganelli y Klein, 1995)Su metodología va desde la preparación delproyecto a través del mandato de cambio en laestructura organizacional, hasta la constitución deldel modelo de procesos y su análisis actual, paraque en la siguiente fase se visualicen los nuevosprocesos capaces de generar rendimiento con eldimensión técnica del proyecto del nuevo proceso endesarrollo del proyectoNo menciona a la administración del cambiocomo soporte dentro de todo el proyecto, sinocomo parte de la penúltima etapa en el diseñosocialNo existe etapa de retroalimentación sinode mejora continua en la última fase, que noModelo de August W. ScheerEste modelo es de enfoque práctico y directo dela reingeniería, a través del uso de la tecnología.Presenta el concepto de ARIS siglas en inglés queespañol Arquitectura de Sistemas de InformaciónIntegrados, que desarrolla los proyectos de mejoraempresarial a través del Uso de modelos de negociosy de datos en materia de sistemas (Sheer, 1999).El enfoque de este modelo es eminentementede sistemas y del uso de la tecnología más, moderna105
Ciencia Administrativa 2012-2para facilitar la aplicación de la reingeniería. Comienzasu enfoque explicando las fases que lleva todo proyectode información tecnológica, y cómo el uso del análisisde datos antes de la implementación facilita el logro deIIESCAtravés del uso de la herramienta.Cada uno de los modelos anteriores muestra suaporte a la administración, su uso depende de lasnecesidades de la organización.del negocio y la implementación tecnológica, que son:diseño y descripción de la implementación.Dentro de los tipos de ingeniería de procesosque maneja, se especializa además en proyectosde reingeniería; proyectos de desarrollo de nuevosproductos; modelos de referencia; benchmarking,knoowledge management, simulación de procesos,aseguramiento de calidad y process warehouse. UtilizaLa reingeniería de procesos es un enfoque administrativorelativamente joven; de hecho, a principios de la décadade los 90’s se comenzaron a emprender esfuerzosinternacionales por lograr mejorasen las organizaciones,aunque los primeros proyectos formales en nuestropaís se dieron a partir de 1995.preparatorias, planeación estratégica, estudio AS-Dentro del ámbito de la consultoría de empresas lasinversiones que comienzan a realizar las organizacionesen esta materia se centran principalmente enlas tecnologías de información, comunicaciones,automatización, maquinaria y equipo entre otros, locual lleva a la obtención de mejoras en el servicio alos clientes, reducción de costos de administración,distribución, producción, tiempo de respuesta y calidadde productos (Hernández, 2001).cómo se hace en papel o hacerlo en papel), conceptomonitoreo del desempeño regular.Es compatible con las herramientas tecnológicas enel mercadoUtiliza un concepto total de integración que nodeja desfragmentados los procesos dentro de laorganizaciónAgrupa las vistas de información en un todocongruente y en parcelas individuales, donde se darespuesta al qué, cómo, cuándo, quién y con qué.La metodología es enfocada a sistemas pero conuna formulación sencilla que permite ser entendidapor personas sin una formación técnica, como sonla mayor parte de los altos ejecutivos y los usuariosLimitaciones del modelono se obtienen si no se cuenta con la herramientaARIS.El costo del proyecto es alto, debido a que debeefectuarse una fuerte inversión en adquisiciónde tecnología, consultoría externa y capacitacióncambio y entrenamientoLa duración del proyecto es mayor debido al tiempoque consume la curva de aprendizaje sobre el usode la nueva herramientaNo contempla los aspectos de administración delcambio enfoque hacia los recursos humanos aUna vez que la consultoría ha proporcionadovariables, como la competitividad, la aceptación delproducto, pero la más importante es la permanenciaen el tiempo, para ello se deben tomar en cuenta lascondiciones particulares de cada empresa, región yclase de producto del que se esté hablando.Por otra parte, en la década de los años noventadel siglo pasado, México sustituyó drásticamente suantiguo modelo autónomo hacia uno de apertura,donde la adopción de esquemas internacionales demejora empresarial creció con gran vertiginosidadprovocando fracasos masivos, ya que la copia demodelos no siempre resulta exitoso, es decir el moldeno necesariamenteencaja en todas las regionescondiciones a las cuales se enfrenta, es por ello quecopiar esquemas o modelos (que frecuentemente eslo mas observado) no es lo recomendable (Hernández,2001).No se debe olvidar que ante la llegada del modeloeconómico “neoliberal” muchas empresas en Méxicocerraron sus operaciones o fueron vendidas, la librecompetencia y la caída de fronteras comerciales106
ocasionó que muchas organizaciones vivieran porprimera vez una gran realidad, no estaban listas opreparadas para competir con otras extranjeras desu mismo tipo.Editores, otras mas ya desaparecidas como: AltosHornos de México, Instituto Mexicano del Petróleo,Transportación Ferroviaria Mexicana (Hernández,2001).Por lo anterior, la empresa mexicana seencuentra en una condición clara de desventaja anteorganizaciones extranjeras ya que muchas de lasempresas en nuestros país no poseen tecnología niun desarrollo integral de la administración, por loque se han visto obligadas a adoptar una dinámicade cambio organizacional con esquemas de otrospaíses, a los que la mayoría de las empresasmexicanas no están acostumbradas.Esto haocasionado aparte de confusión en los procesos,pérdida de competitividad, otro factor a considerares el cultural, la empresa mexicana tiene una culturadistinta y le ha costado trabajo adaptarse al entornoactual de competencia (Hernández, 2001).A lo largo de los últimos 10 años empresas ygobierno han puesto su mirada en la reingeniería,lamentablemente no siempre se documentan loscasos, siempre ha existido una resistencia a mostraro dar a conocer la técnica utilizada en la mejora dela empresa.la Reingeniería de Procesos como un enfoque“equilibrado” que contiene elementos de losprogramas más tradicionales de mejoras, aunqueno es un programa “más” de mejora, ya quela reingeniería es mucho más. Busca avancesdecisivos en medidas importantes que afectan elrendimiento. Busca metas multifacéticas, tanto encliente, precisión. La Reingeniería toma como puntode vista los “procesos” y se centra en ellos para rediseñarlos y por tanto su perspectiva no es funcionalni organizacional.En nuestro país no se cuenta con una amplialista de casos de reingeniería documentadosadecuadamente, que puedan servir de ejemplo paralos estudiosos de la materia puedan enriquecer asus investigaciones con datos de análisis reales.Además, los casos de éxito que se han dado aconocer abiertamente muestran sólo un panoramageneral del proyecto, sin dar un énfasis en particulara estrategias desarrolladas o barreras encontradasAlgunas empresas que han aplicado a lareingeniería en la década de los años 90 s del sigloanterior son: Petróleos Mexicanos, Glaxo, Coca ColaFemsa, Conservas La Costeña, Grupo Maseca, GrupoPecuario San Antonio, Grupo Jumex, IndustriasVinícolas Pedro Domeq, Cementos Apasco, GrupoElektra, Integradora de Activos, TELMEX y FernándezDentro de los ejemplos de aplicación en Veracruzencontramos que en la administración 204-2010,de desarrollo el Programa Integral de Reingenieríade la Administración Pública Estatal, (Reforma delGobierno de Veracruz) enmarcado dentro del PlanVeracruzano de Desarrollo 205-2010, el objetivode este proyecto fue llevar a cabo un profundoproceso de reingeniería administrativa para atendermejor los compromisos fundamentales que tiene elGobierno del Estado en materia de educación, salud,seguridad y justicia y bienestar social, ademástener la posibilidad de invertir crecientes recursospúblicos en la modernización de la infraestructuraveracruzana, que se ha rezagado con respecto a ladel resto del país (Gobierno de Veracruz, 2005).Como se analizó en este documento muchasempresas han estado sometidas a presiones quecada vez son más fuertes, como respuesta a ello éstashan tratado de reducir sus costos para mantenersu producto o el nivel de sus servicios en un nivelcompetitivo pero, en general, estos esfuerzos sehan limitado a reducciones de personal y manejoinversiones a futuro. De hecho cada vez que unaorganización se ve amenaza en su competitividadla primera decisión que surge es la reducción depersonal, otra acción recurrente es disminuir costosy gastos, pero no se va al fondo de la situación.La presión para cambiar es constante, lasempresas lo reconocen y lo toman con cierta seriedad.Sin embargo, la respuesta ha sido limitada y no muyplazo como respuesta al aumento en la competenciaes limitada y poco evidente. Es muy importanteentender que la ventaja competitiva no se da sola,no se presenta por casualidad en esta nueva era de
Ciencia Administrativa 2012-2los negocios; las empresas deben prepararse paraenfrentarla, estructurarse para lograrla y continuarmejorando sus posiciones, de hecho después dehaberla alcanzado mejorar su competitividad, elsiguiente paso es la continuidad en el mejoramientode todos los procesos.A mi parecer existen empresas con mayorpreocupación en la reducción de sus costos, ajustanpresupuestos, haciendo reducc
Al revisar la historia de la reingeniería, ésta tiene sus orígenes en los principios de la administración, en los primeros años del siglo XIX, no se llamaba reingeniería. El objetivo de la reingeniería es hacer de "todos nuestros procesos los mejores de su clase". Frederick Taylor sugirió, en 1880, que los directivos
