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Composición y Barrerasde la TransformaciónDigital—1 RED SUMMA
Composición y Barreras de la Transformación DigitalÍndice1¿De qué se compone la Transformación Digital? . 31.102La era del New Normal . 42Barreras a la Transformación Digital . 53Conclusiones . 114Bibliografía . 11RED SUMMA Not a Técnica preparada por l a Red Summa. Su dif usión, reproducción o uso t ot al o parcial par acual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados
Composición y Barreras de la Transformación Digital1¿De qué se compone la Transformación Digital?Sabemos que la Transformación Digital es algo mucho más que tecnología y hardware,aunque estos elementos son la base sobre la que descansa.La Transformación Digital se compone de:03 Tecnología: ordenadores,procesadores Procesos y personas: la auténtica clave del cambio y de la Transformación Digital. Incertidumbre: lo único cierto, es la incertidumbre. Cambios continuos,reinvención continua y adaptación a los modelos Lean. Disrupción tecnológica en todos los mercados: coches sin conductor, RealidadMixta, Robótica, Inteligencia Artificial, Fintech, Insuretech D SUMMA Not a Técnica preparada por l a Red Summa. Su dif usión, reproducción o uso t ot al o parcial par acual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados
Composición y Barreras de la Transformación Digital1.1La era del New NormalEl concepto o era del “New Normal” hace referencia al hecho de que lo normal ahora: el“nuevo normal” es lo digital.“Nodentrodemucho,lasappsdeeCommerce sabrán con antelación quénecesitas y lo pedirán automáticamente porti.NadaesimposibleconlaInteligenciaArtificial. Sólo es cuestión de tiempo y poderde computación”.Si en la III Revolución Industrial poníamos la coletilla digital a todo (cámara digital, fotosdigitales ), ahora lo digital es lo normal. Ya no hay cámaras digitales, simplemente soncámaras (se sobreentiende que son digitales). Lo que hay que especificar es si no esdigital.Los móviles en realidad, son smartphones, teléfonos inteligentes. En nada se parecen alos teléfonos fijos (cada vez en mayor desuso), en los teléfonos de la era previa aliPhone.Las características del “New Normal”: 04Todo es digital, y lo digital es lo normal.Lo digital no es especial o diferenciador. Incluso en empresas tradicionales, concomités tradicionales, todos llevan smartphones, están conectados 24 horas aldía, y son parte de ese cambio de hábitos que caracterizan este inicio de la IVRevolución Industrial.El cliente, el usuario, es el centro de la experiencia, donde la simplicidad manda.En el “New Normal”, la simplicidad es la nueva perfección.Tolerancia cero a los fallos digitales (o de sistemas, o informáticos). No toleramosque se caiga Whatsapp incluso si es gratis.La tecnología ha de ser “good-enough”, no perfecta. La velocidad de acceso ydisponibilidad es más importante que la perfección.RED SUMMA Not a Técnica preparada por l a Red Summa. Su dif usión, reproducción o uso t ot al o parcial par acual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados
Composición y Barreras de la Transformación Digital2Barreras a la Transformación DigitalEn múliples empresas, la directiva está acostumbrada a la resistencia al cambio y a oírquejas y comentarios como los siguientes. Incluso en un Comité de Dirección es difícilargumentarlas y rebatirlas: Si algo funciona bien, ¡no lo toques! Nuestro equipo/departamento/recursos no tiene la capacidad para hacer eso. Nosotros ya tenemos nuestros procesos de mejora, sólo que más rudimentarios y anuestro estilo. ¡Tenemos mucha carga de trabajo! ¡No tenemos tiempo para implementar eso! Llevo toda la vida trabajando de este modo, ¿por qué he de cambiar ahora si me haido bien? Sigamos como hasta ahora y ya veremos. Eso puede que funcione en otras empresas, pero no aquí. En realidad, las cosas son más complicadas, y nadie sabe más que nosotros denuestro negocio y nuestra empresa, nadie nos tiene que decir qué y cómo cambiar.Mientras estas objecionespasaneninnumerablesempresas, cada vez es másdifícil y complicado paraestas competir, fidelizar alcliente, mantener cuota demercado y facturación y,sobre todo, hacer planes amedio y largo plazo.La economía y las industriasse van “uberizando”. Laeconomía colaborativa enindustrias tradicionales se conoce como la “uberización de la economía”, por ser laempresa Uber la que más impacto ha ocasionado a nivel de sociedad, poniendo enjaque toda una industria que parecía asentada sobre unas bases sólidas y conimportantes barreras a la entrada, como la del taxi.05RED SUMMA Not a Técnica preparada por l a Red Summa. Su dif usión, reproducción o uso t ot al o parcial par acual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados
Composición y Barreras de la Transformación DigitalLos datos que se generan son cada vez más complejos y desestructurados, pero a la vezsuponen el nuevo petróleo de este siglo XXI. Están al alcance de todos, pero muy pocosrealmente los saben explotar. Y mientras todo esto pasa, en muchas empresas pareceque no pasa nada. La resistencia al cambio, sigue presente.La resistencia al cambio es la principal barrera a la Transformación Digital. Sin embargo,esta hunde sus raíces y es una consecuencia de las 6 siguientes barreras y asuncionesinternas.1)Competición por los recursos internosLa mayoría de empresas, sobre todo cuanto más grandes y más tradicionales sean,están compuestas por departamentos organizados en silos internos. Por tanto, incluso deforma involuntaria, suele ser frecuente que no se compartan los mismos objetivos o lasituación de partida sea muy distinta entre departamentos.Por ejemplo, en un departamento comercial o de ventas, su objetivo será vender, casi acualquier coste. Cumplir objetivos, cifras y ventas. Y puede chocar con el departamentode control de gestión, cuya labor es el control del gasto y asegurar la viabilidad de laempresa evitando que los gastos superen a los ingresos.No obstante, no hace falta poner departamentos tan antagónicos. Departamentos tanrelacionados y similares a priori como el comercial y el de Marketing pueden tenerobjetivos, si no contrapuestos, sí que choquen entre ellos. Comercial querrá vender,casi a cualquier coste, con promociones o estrategias de venta agresivas, y Marketingquerrá evitar la devaluación del producto, su marca e imagen construida con políticascomerciales agresivas. Por ejemplo: Marcas como Adolfo Domínguez o Armani no dan la imagen low-cost, y elequipo comercial deberá saber manejar los rappels, promociones y descuentoscon los que puede jugar cuando está negociando. Marcas encontradas en Primark o Lidl son low-cost. Sin embargo, incluso han detrabajar y cuidar su imagen. Lidl nos lo recuerda con su slogan “La calidad no escara”.En todas las empresas hay un presupuesto más o menos fijo. Y ese presupuesto sereparte entre los departamentos. Si va a Calidad, o a Marketing, no va a control degestión o a ventas, por ejemplo. Por lo que esa competencia interna, que puede llegar adefenderse desde el Comité de Dirección, puede estar haciendo que no se termine deremar en la misma dirección y perder algo fundamental en todo proyecto deTransformación Digital: el trabajo en equipo interdepartamentales y los equipostransversales.06RED SUMMA Not a Técnica preparada por l a Red Summa. Su dif usión, reproducción o uso t ot al o parcial par acual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados
Composición y Barreras de la Transformación Digital2)Segregación del datoDe la organización en silos deriva la problemática por la segregación del dato. Sistema sobsoletos, procesando el dato como siempre se ha hecho, supone que el mismo dato alfinal es interpretado de forma distinta dentro de cada empresa y departamento.Y eso si el dato es el mismo. No es raro encontrar diferentes datos o KPIs por mismasconsultas dependiendo o bien de quién pide el dato, o bien de dónde se saca.La falta de una cultura puramente analítica más allá de departamentos puramentefinancieros, la falta de departamentos especializados en análisis de datos y de perfilescomo el “científico de datos”, hace que a las empresas les sea cada vez más difícilprocesar, entender y articular los datos e informes que se generan diariamente y entrenen un mal común hoy en día: la parálisis por análisis.3)Aumento de presión sobre el presupuestoCuando se trata de adaptarse y cambiar todos (o la mayoría) de los procesos basadosen la disrupción tecnológica, se necesita de un incremento de presupuesto en ciertasáreas. De hecho, aunque no tiene por qué ser necesariamente así y no parece que entodas las empresas sea lo más óptimo, ha sido el departamento de IT el encargado deliderar todo lo relacionado con implementaciones digitales y recientemente con laTransformación Digital.Sin embargo, en los últimos años y como consecuencia de una crisis que noterminamos de ver por el retrovisor, ha sido precisamente el departamento de IT y losproyectos tecnológicos los que más han sufrido la reducción de costes y presupuesto,que es inversamente proporcional al aumento de avances, oportunidades tecnológicasque hay en el mercado y la inversión en capacitación que necesita el personal de laempresa.Se ha primado y, en muchas industrias y empresas se sigue primando, la eficiencia y losahorros sobre la agilidad y flexibilidad que otorga la inversión en procesos digitales.4)Foco en producto, no en clienteSe dice que el cliente es el centro. Especialmente desde los 80, queda claro que elcliente es el centro, el core del negocio de la empresa, y no la empresa o el producto,cosa común en la mentalidad empresarial de los 60 y los 70.Hoy en día no es que el cliente sea el centro. Es que es el rey, es el que tiene unempoderamiento como jamás ha pasado en la historia, siendo el cliente plenamenteconsciente y haciendo uso de este empoderamiento al tener un dispositivo conectado24 horas a Internet y al que no duda recurrir en cualquier momento.07RED SUMMA Not a Técnica preparada por l a Red Summa. Su dif usión, reproducción o uso t ot al o parcial par acual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados
Composición y Barreras de la Transformación DigitalA pesar de que el cliente no deja de ser el centro para cualquier empresa, son muypocas las que de verdad se plantean la satisfacción individual de las necesidades decada cliente. Ni siquiera se plantea el intentarlo e iniciar el proceso. Es habitual pensaren targets, segmentos, perfiles, tratando a todos los clientes dentro de un segmento deigual modo, ofreciendo lo mismo siempre.Es muy difícil individualizar no el producto, sino las necesidades de cada cliente si nosomos capaces de tratar, procesar y articular todos los datos generados por el cliente ynuestros sistemas. No se trata de crear un producto distinto para cada cliente, sino desaber sus necesidades y cómo, cuándo y dónde nuestro producto o servicio es másconveniente para el cliente de hoy en día.5)Ver a IT como un obstáculo para el éxito aunque a veces lo esAquí hay una disyuntiva que depende de cada empresa y el estado de sus sistemas ydepartamento de IT. ¿Es IT quien ha de liderar la Transformación Digital, o IT debetransformarse?Cuanto más grande y, sobre todo, más tradicional es la empresa, más probabilidades hayde que, efectivamente IT sea un obstáculo para el éxito.Departamentos de IT nacidos de la mentalidad de los 70 y los 80, con CTO’s (o CIO’s, yaque a menudo se confunde o mezclan perfiles) de esa época. Perfiles que han crecidocon la internalización de las infraestructuras, con el control total de los sistemas y cuyaprincipal misión estaba muy clara: asegurar la disponibilidad de los sistemas (que no secaigan) y el flujo de información y datos (que los informes fluyan, que el ERP decontabilidad funcione, y que los cubos generen los cuadros de mando de B.I.establecidos hace años por la compañía).Si los perfiles tecnológicos de la empresa son así, es decir el típico departamento de IT osistemas de toda la vida, es muy poco probable que esté preparado para liderar laTransformación Digital. Será un departamento rígido y con una gran aversión al cambio,el exponente máximo de si funciona, no lo toques.En cambio, en el New Normal, según la tecnología deja de ser tecnología, el roltradicional del departamento de IT y del CIO desaparece. Las empresas deben reimaginar la posición y forma del departamento de IT. Mientras que “el viejodepartamento de IT” tenía un rol secundario, el nuevo departamento de IT debe ser unactivo clave.El viejo departamento de IT era un simple mayordomo del negocio, recibiendo órdenesy entendiéndolas. Si le pedían construir un flotador de cemento, el departamento de ITconstruiría el perfecto flotador de cemento. Pero el flotador, al echarlo al agua, se08RED SUMMA Not a Técnica preparada por l a Red Summa. Su dif usión, reproducción o uso t ot al o parcial par acual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados
Composición y Barreras de la Transformación Digitalhundiría. Hoy en día, el departamento de IT no puede dedicarse a construir flotadoresde cemento. Ha de anticiparse a que el flotador se hundirá, proponer soluciones yconstruir un flotador que no se hunda, recurriendo o externalizando los procesos si noes capaz de llevarlo a cabo internamente.El “nuevo departamento de IT” tendría que ser el líder de la innovación digital, llevando alnegocio hacia un uso mucho más inteligente de la tecnología.No se puede seguir ejecutando el IT de la empresa de forma tradicional, porque latecnología digital está cambiando las preferencias de los clientes y los empleados.Si el departamento de IT no está dispuesto o preparado, entonces no es el adecuadopara liderar la Transformación Digital y la empresa tendrá que crear un departamentonuevo, transversal y dedicado a la Transformación Digital, sin descartar la búsqueda detalento y perfiles digitales que puedan estar en cualquier departamento y que seanválidos para el objetivo perseguido.Diferencias entre el CTO y el CIOEl CIO (Chief Information Officer) ejecuta las tareas alineadas con los objetivosestratégicos del negocio. Debe ser el puente entre las tareas realizadas por el CTO o eldepartamento de Sistemas y los objetivos de negocio de la compañía.Ha de enfocarse en los resultados de la compañía, la comunicación interna, eldesempeño final de los proyectos y el control de procesos, mejorando la eficiencia deestos para maximizar la productividad y mantener la empresa funcionando de maneraeficiente. Es el responsable de la infraestructura, servicio de entrega, puntos de ventaetc.El CTO (Chief Technology Officer) es el responsable de implementar las tecnologías quemejoren el desarrollo de productos, así como los activos digitales de la compañía. Es elresponsable del equipo de ingeniería e implementar una estrategia técnica para mejorarel producto final. En definitiva, ha de ser el encargado de aprovechar y usar las nuevastecnologías que hay en el mercado para mejorar el producto.El CIO se centra en los sistemas de información (procesos, flujos de trabajo ycomunicación), y el CTO se centra en la estrategia tecnológica, en qué tecnología es lamejor para esos procesos, flujos de trabajo y producción de productos y servicios queson el core de la empresa.6)El sesgo del clienteEn Marketing suele darse este axioma por sentado y probado.“Si quieres saber y satisfacer las necesidades de tu cliente, ¡pregúntale!”.09RED SUMMA Not a Técnica preparada por l a Red Summa. Su dif usión, reproducción o uso t ot al o parcial par acual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados
Composición y Barreras de la Transformación DigitalSi bien es difícil decir que eso es erróneo, no nos equivocamos si afirmamos que, enmuchas ocasiones, el cliente no sólo no tiene la respuesta, sino que realmente no sabelo que quiere.Los ejemplos son muy claros. Antes de la explosión de la telefonía móvil (los 80 oinicios de los 90), la necesidad de tener un teléfono móvil y poder hacer llamadas alládonde estemos no existía. No era algo que el consumidor, la sociedad, realmenteestuviera pidiendo.Cuando llegó la revolución y democratización del móvil (finales de los 90), la necesidadde tener un smartphone no existía y, mucho menos la de tener Internet en el móvil. Yaexistían los precursores del smartphone, que eran las Pocket PC, las Palm -Tops y, unpoco más adelante, la Blackberry. E iban a un cliente ejecutivo, empresarial. Los SMSera lo máximo de la mensajería instantánea y, aunque costaran dinero, se asumía sucoste, ni se demandaba lo que hoy conocemos como Whatsapp (que necesita de unaconexión a Internet de datos cuando no hay wifi, y la pagamos).Pero en 2007, Steve Jobs nos demostró con el iPhone que esa necesidad sólo habíaque crearla. Que el consumidor “sí necesitaba” un ordenador de bolsillo, conectado aInternet las 24 horas incluso fuera de casa (a través de datos), y la prueba es el precio010RED SUMMA Not a Técnica preparada por l a Red Summa. Su dif usión, reproducción o uso t ot al o parcial par acual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados
Composición y Barreras de la Transformación Digitalque se paga por los smartphones y por tener tarifa de datos, aunque sea una tarifabásica.Por tanto, para saber lo que realmente necesita tu cliente o tu mercado, no es suficientecon preguntar al cliente. Preguntar al cliente (encuestas, quality index, focus groups )vale para: Saber la satisfacción actual del cliente con respecto a tu producto o marca (y estopuede cambiar en meses o días), y la evolución de la percepción de los mismos. Tener pistas para mejorar, arreglar o evolucionar productos o servicios actuales.34Conclusiones La Transformación Digital no va de tecnología, sino que va de personas y suadaptación al cambio. La resistencia al cambio es la principal barrera dentro de las empresas. La resistenciaal cambio forma parte innata de las personas, y se alimenta tanto de estructurastradicionales en las empresas, como de la cultura empresarial. Por lo general, las personas y las empresas suelen tener aversión al riesgo, lo quehace difícil salir de la zona de confort conocida y embarcarse en proyectos decambio y Transformación Digital. El departamento de IT debería ser a priori el precursor y liderar el cambio. Sinembargo, si los perfiles no son adecuados, tiene una mentalidad y perfiles tantradicionales y antiguos como la empresa y no entiende las nuevas reglas actuales,se convierte en un obstáculo. La Transformación Digital es un proceso transversal, que ha de implicar a toda lacompañía a través de diferentes velocidades de transformación, y que ha de estarpatrocinada por el CEO o la Dirección de la empresa.Bibliografía The New Normal , Peter Hinssen: RED SUMMA Not a Técnica preparada por l a Red Summa. Su dif usión, reproducción o uso t ot al o parcial par acual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados
Aquí hay una disyuntiva que depende de cada empresa y el estado de sus sistemas y departamento de IT. ¿Es IT quien ha de liderar la Transformación Digital, o IT debe transformarse? Cuanto más grande y, sobre todo, más tradicional es la empresa, más probabilidades hay de que, efectivamente IT sea un obstáculo para el éxito.
