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INFORME)Claves parala transformación internade las organizacionesHace dos años, IBM y ESADE tomaron la iniciativa de convocar unos encuentros entrealtos directivos, líderes de importantes corporaciones en España, para conocer de primeramano cuáles eran las estrategias en materia de transformación interna y liderazgo que estánconfigurando sus agendas. Así nacieron los Encuentros de Liderazgo Corporativo, con losque ambas entidades pretenden arrojar luz sobre dos aspectos, las personas y el cambio,considerados los principales retos a los que se enfrentan los directores ejecutivos.Resumen del Informe sobre los Encuentros de Liderazgo Corporativo de IBM y ESADE.LA NECESIDAD DE CAMBIAREl cambio está en la base de la vida detodas las organizaciones. Pero, ¿quéentendemos por cambio? Podemosdestacar dos tipos: el primero hacereferencia al cambio incremental, eldel día a día; se trata de aquel que respondea las pequeñas adaptaciones de las políticas yprácticas de la empresa a la evolución del mercado en el que se mueve. Y el segundo atiendea los cambios transformadores, más radicales, através de los cuales las empresas son capaces dereinventarse a sí mismas y cambiar radicalmentetodos sus componentes.La diferencia entre ambos fue uno de los aspectos comentados en los Encuentros, señalándose que “el pequeño cambio que se hace cada día eslo que hace funcionar a las empresas. Esa evolucióncontinua es una necesidad en toda organización”. Yfrente a este cambio adaptativo y cotidiano, secontrapone el cambio radical y transformador.LAS PERSONAS, ¿MOTOR O FRENO?Las personas, ya sean internas a la empresao externas, son la clave de cualquier proceso detransformación, ya que pueden convertirse enla gran palanca o en el gran freno del mismo.pág 34/febrero/07Por ello se considera que una óptima gestiónde las personas es fundamental para modificaractitudes, comportamientos, formas de trabajary relaciones.“Todo suma y todos suman”, afirmaba uno delos ejecutivos participantes, mientras que otroapuntaba que “lo primero es identificar a los stakeholders, después involucrarlos y, por último, mostrarrespeto hacia todo lo que aportan los individuos”,mientras que otro más apostillaba que “transformar a las personas es realmente lo difícil”. Paralograrlo, hemos identificado tres grandes áreasde actuación:nCrear una cultura orientada al cambio.nCompartir una visión y unos valores.nComprometerse con los resultados.Crear una cultura corporativa orientada al cambioLa necesidad del cambio en una organización, salvo en aquellas situaciones críticas, no esevidente. Las organizaciones tienen una ciertatendencia a refugiarse en lo que conocen, presuponiendo que va a permanecer invariable frentea las acometidas del mercado o a la propia evolución interna.OBSERVATORIOde recursoshumanosy relaciones laborales
¿Por qué cambiar cuando las cosas van bien?Los directivos españoles coincidían en la necesidad de impulsar el cambio precisamente cuandolas cosas van bien. Uno de ellos sugería “generarun estrés positivo para lograr motivación”, mientrasque otro hacia énfasis en “conseguir que las personas acepten el cambio como normal, tratando decambiar hacia una cultura orientada al riesgo”.En este sentido, es crítico identificar cuál esel ‘gran siguiente paso’ que se debe dar:Se hace necesario implantar sistemas deatención y escucha a la voz del cliente, ya que“los cambios provienen siempre de él. Correspondena las necesidades de pasado mañana del cliente”.nLa propia voluntad de la organización desobrevivir se convierte en el motor de cambio.nPara implantar una cultura corporativaorientada al cambio, los ejecutivos participantesconsideraron el espíritu crítico como uno de losvalores indispensables.sistencia a aquellos que muestren apoyo al proceso. Un método para identificar y analizar laresistencia es considerar el modelo de voluntady capacidad para el cambio (Cuadro 1).Los directivos españoles son conscientes deque las personas clave son las que tienen capacidad de causar impacto o influir en un proceso decambio determinado. Por ese motivo, cada contacto con una de ellas debe percibirse como unaoportunidad. Estas personas se ubican en todoslos niveles de la organización pero, sin lugar adudas, deben situarse en el equipo directivo.Los directivos resaltaron la necesidad depremiar aquellas actitudes que están en sintoníacon la cultura que se quiere imponer. Adicionalmente, los líderes empresariales se muestranpartidarios de prescindir de las personas que seoponen frontalmente al cambio.nLa resistencia al cambioLa resistencia, en mayor o menor grado, aparece en todo proyecto de transformación porque,“deseados o no, los cambios generan incertidumbre”.En la mayoría de los casos, la resistencia sueleproducirse cuando se tiene poco conocimientodel proceso de transformación o se carecen dehabilidades para trabajar en el nuevo entorno.Las reacciones positivas deben reforzarseinvolucrando en los planes de gestión de la reOBSERVATORIOde recursoshumanosy relaciones laboralesCompartir una visión y unos valores corporativosSe puede decir que la necesidad de llevar acabo un proceso de trasformación debe ser percibida por el conjunto de la organización comoalgo real, y no como una iniciativa exclusiva delos altos directivos. No obstante, al mismo tiempo, esta visión debe ser algo que ilusione a laorganización en todos sus niveles.“Un equipo es un estado de ánimo” y es precisamente responsabilidad del equipo directivosaber transmitir esa ilusión y aglutinar los distintos elementos para movilizar a toda la organización hacia el cambio. La visión y los valorescorporativos conforman el ADN propio de laspág 35/febrero/07
INFORME)LA ADAPTABILIDADPERSONAL AL CAMBIOInvolucrar a los afectados y proporcionarles el tiempo necesario paracomprometerse intelectualmente y emocionalmente con el cambio.n Permitir que los empleados ejerzan un cierto control directo o indirectosobre lo que les ocurre durante el proceso de implantaciónn Concebir la resistencia como una reacción natural e inevitable al cambio, animando a los afectados a expresarla.n ¿Qué significará el cambio para los empleados?n ¿Cómo afectara el cambio a los empleados? )nuno de los directivos, “es fundamental la identificación con los colores corporativos para llevara cabo una transformación con éxito”. Ese ‘sentirlos colores’ de la organización, ese compromisopersonal con los objetivos de la empresa, sólopuede desarrollarse sobre un marco de valoresmutuamente compartidos.Comprometerse con los resultadosEl compromiso con los resultados es la tercera área clave que identifican los directivos españoles en la gestión de las personas -“el éxito atraeéxito”-. A pesar de la necesidad de participaciónpor parte de toda la organización en la formulación tanto de la visión como del diseño de laestrategia a seguir, la responsabilidad sobre losresultados corresponde al equipo directivo. Eneste sentido, la participación y la colaboraciónde toda la empresa no implica que el equipodirectivo delegue su responsabilidad en la ejecución; este compromiso lo que otorga es credibilidad a todo el proceso de cambio.organizaciones, el conjunto de cualidades queles hace únicas en el mercado y determina suéxito y/o su fracaso. La imitación de modelosexternos, el comportamiento gregario o “el querer de una manera inconsciente ser como otros” eslo que lleva a las organizaciones a adoptar modelos no adecuados y, por tanto, a la pérdida deidentidad y de liderazgo en el mercado.Podemos aproximarnos a ese compromisocon los resultados de varias formas:El compromiso propio de los directivos es“demostrar día a día lo que debe ser la nueva organización. La dirección debe ser un ejemplo continuo dehacer lo que se dice que hay que hacer”.nEl proceso de transformación y de cambiodebe ser una de las prioridades de los directivos.nLa visión y su dimensión prácticaHay que comunicar una visión empresarialque realmente sea comprendida por las personas, que sea aceptada y compartida y, al mismotiempo, sea capaz de mover y entusiasmar a laspersonas de la organización a nivel individual.Esa dimensión ‘práctica’ de la visión tambiénera resaltada por un máximo ejecutivo al afirmar que “a veces existe una dicotomía: Visión muygrande sin relación con el día a día. Necesitamos estar preparados para contestar a preguntas como: “¿yqué hay de lo mío? ¿cómo me afecta a mí?”. Y estadicotomía se identificaba como una de las barreras en los procesos de transformación.¿Cómo eliminarla? Es necesario desarrollarla dimensión práctica de la visión, enlazándolacon los valores corporativos de la empresa y losintereses particulares de las personas. Segúnpág 36/febrero/07Medir los resultadosEl compromiso con los resultados suele relacionarse con los sistemas de retribución yrecompensa. El sistema de recompensa actúa almismo tiempo como un elemento motivador yun refuerzo de los comportamientos y/o actitudes que queramos impulsar. Ambos componentes (motivación y refuerzo) son clave para laconsecución de los objetivos. En esta línea, unode los participantes en la segunda sesión de losEncuentros defendía que “el reconocimiento delproceso de cambio debe estar asociado a los ejecutoresdel mismo. Es necesario vincular el esfuerzo que seestá pidiendo a la gente con un reconocimiento. Sino, la organización se queda muy indiferente”.La retribución aparece como uno de los elementos utilizados para valorar el compromisoOBSERVATORIOde recursoshumanosy relaciones laborales
INFORME)CLAVES PARALA FORMULACIÓN DE LA VISIÓNn ¿Qué necesidad hay de cambiar?n ¿Cuál es la gran idea que mueve el cambio?n ¿Qué valores y comportamientos serán importantes?n ¿Qué valores y comportamientos actuales deben cambiar? )Crear un sentido de dirección común y ayudar a las personas a orientarse hacia los objetivosdel cambio. Esto proporciona el contexto para lacalidad y eficiencia de la toma de decisiones.n¿Cómo se percibe el liderazgo y su necesidadpor parte de los máximos directivos de empresas españolas? Existe una visión ‘carismática’del mismo por parte de algunos directivos cuando expresan la necesidad de “ejercer un liderazgofuerte, muy dirigido desde arriba, con determinación,autoridad y ninguna concesión a las dudas. El cambio debe ser poco democrático. Con capacidad de decisión”. Sin embargo, cuando se trata de personas,“el cambio debe realizarse con respeto y valorandosus intereses”.Adicionalmente a ese fuerte liderazgo, unmáximo ejecutivo apuntaba otra cualidad indispensable: “los CEOs tienen, además, la obligaciónde ser heterodoxos”, siendo capaces de saltarselas normas cuando sea necesario con el objetivode no perder flexibilidad, agilidad o rapidez derespuesta.con los resultados pero no el único ni, muchasveces, el más importante. Existen otras formasque pueden resultar mucho más eficaces: “Lacompensación y el reconocimiento deben ser tratadosde forma separada. Esto es clave para mantener yfomentar el orgullo de ser parte del gran equipo quees la empresa”.EL LIDERAZGOEl segundo aspecto más importante en unproceso de transformación es el liderazgo. Elestado del arte del cambio empresarial recomienda un liderazgo que se ocupe fundamentalmente de:nClarificar la dirección del cambio.Proporcionar la dirección respecto a las capacidades y niveles de rendimiento esperados.nInculcar motivación para mover a la organización desde donde está hoy en día hastadonde necesita estar.nReducir la ambigüedad y la incertidumbreante el cambio.npág 38/febrero/07Esta visión carismática del liderazgo estátambién balanceada por la necesidad de quelos líderes “tengan credibilidad entre los que seránpartícipes del cambio, para crear soporte”. Así, aunque se dice que el éxito del directivo radica enejercer su capacidad de liderazgo para imprimira la organización la velocidad y el sentido queconsidere necesarios, al mismo tiempo, su buena aceptación implica no hacer a la organizacióndependiente de esa capacidad de liderazgo. Y esel cambio un juego de equipo, no de individualidades. “Es necesario tener a la persona adecuada enel lugar adecuado; contar con aquellas personas quevan a implantar el cambio (make it happen)”.El liderazgo en un proceso de esta naturalezaen el que juegan distintos equipos debe teneruna capacidad integradora: la de “ser capaz deaglutinar intereses a través de un proyecto compartido y propio de cada trabajador”. Tal y como esgrimía uno de los participantes, “al compartir la decisión en el proceso de cambio debe crearse un equipode personas, los agentes del cambio, que facilitarán la‘compra’ emocional del proceso”. En este sentido,podemos decir que tanto el management como elliderazgo “tienen más de arte que de ciencia” y queel directivo es, sobre todo, un gestor de cambios.La responsabilidad y el compromiso con losresultados es una de las palancas del liderazgo.“La perseverancia y la capacidad de actuar, de gestioOBSERVATORIOde recursoshumanosy relaciones laborales
“Un equipo es un estado de ánimo” y es responsabilidad del equipo directivosaber transmitir esa ilusión y ser capaz de aglutinar y movilizara toda la organización hacia el cambio )1. MODELO DE CAPACIDAD Y VOLUNTAD PARA EL CAMBIONO PUEDE Y QUIEREPUEDE Y QUIEREn Reconoce la importancia de cambiar.n Ve el cambio como un proceso no como un evento.n Apoya de forma activa el programa de cambio.n Se enfoca en los objetivos finales y desea alcanzarlos.n Cree en el programa como una buena cosa sin ver necesariamenten Reconoce que el cambio causará gran impacto.la imagen completa.n No tiene las habilidades/comportamientos requeridos (tutelar,enfocarse a la mejora de procesos, trabajar en equipo ).n Se entusiasma hacia el cambio y entusiasma a los demás.n Es un modelo para las habilidades y comportamientos de la nuevavisión.NO PUEDE Y NO QUIEREn No reconoce la necesidad de cambio.n No demuestra apoyo hacia el programa.n No quiere cambiar.n No tiene las habilidades requeridas.PUEDE Y NO QUIEREn Se esfuerza para tener éxito en términos financieros a costa de loscomportamientos requeridos.n Enfoque en finalidad no en medios.n No muestra apoyo al programa de cambio.n Entiende la necesidad pero le avergüenza el cambio.n Comprende la necesidad pero está en desacuerdo con el proceso.n No cambiará debido a las presiones de sus colegas.Fuente: IBM-ESADE. Encuentros de Liderazgo Corporativo, 2006.nar unos medios y hacer responsable de estos mediosa un equipo directivo es crucial”. Este compromisocon los resultados implica una gran dosis decredibilidad. Si todo cambio genera incertidumbre, “los primeros en estar convencidos deben ser losCEOs. La organización detecta si el máximo directivode la empresa está convencido o no sobre la necesidady la dirección del cambio”.Comunicación internaLa comunicación interna es un elementoclave ya que incide directamente sobre dos aspectos fundamentales. El primero de ellos estárelacionado con la necesidad actual de trabajaren entornos de colaboración y el segundo incidesobre las expectativas personales. Sin una buenacomunicación no existe liderazgo, ni compromiso, ni, desde luego, visión compartida. Todoslos directivos de empresas españolas participantes en los Encuentros de Liderazgo Corporativoreconocieron la importancia de la comunicaciónen los procesos de cambio.OBSERVATORIOde recursoshumanosy relaciones laboralesLa mayoría de los participantes en Encuentros de Liderazgo Corporativo aseguró que ensus empresas existen, desde la dirección, canales de comunicación activos y abiertos a todoslos empleados. No obstante, “éstos no acaban decalar. La gente sigue teniendo un estricto sentidode la jerarquía”, apuntaban. Pero más allá de herramientas y canales de comunicación, la claveestá en cómo se produce “la gestión de personas y,por tanto, la motivación y comunicación internas”.Ambos elementos, relacionados entre sí, actúancomo catalizadores del cambio. “Comunicacióninterna y liderazgo están estrechamente vinculados.Cuando se dan a la vez, el cambio entra, actúa y produce resultados”.Comunicar con estrategiaUna correcta estrategia de comunicación,bien estructurada y siempre coherente con elposicionamiento de la empresa y el objetivoque se quiere alcanzar, es condición necesariapara el éxito en los programas de cambio. Lapág 39/febrero/07
INFORME)2. FASES DEL SISTEMA DE COMUNICACIÓN EN LOS PROCESOS DE CAMBIOEXPLICAR LA NECESIDADn Anunciar el cambio.n Asegurarse de que las razonesde negocio para el cambio estánclaras.n Empezar a motivar y preparara la gente para el cambio.CLARIFICAR LA VISIÓNn Enfocarse en unacomunicación bilateral.n Aceptar la resistencia y laspreguntas.INSPIRAR PARA LA ACCIÓNn Construir sobre elconocimiento actual.n Motivar a las personas paraque dejen de hacer las cosascomo las hacían antes.n Hacer que la gente acepte lanueva forma de hacer las cosas.MANTENER EL DINAMISMOn Reforzar los cambios.n Promover la aceptación de losnuevos comportamientos.n Estimular la aceptaciónsostenida de la nueva cultura.Fuente: IBM-ESADE. Encuentros de Liderazgo Corporativo, 2006.En relación con éstos, la comunicación hade ser breve, clara y concisa. “La clave está encentrarse en un único mensaje. Sólo así se lograrámovilizar al conjunto de la empresa en la direcciónadecuada”, comentaba uno de los ejecutivos españoles. La comunicación en un proceso decambio también debe ser capaz de movilizar alas personas dentro de la organización, de cohesionar sus intereses y alinearlos con los objetivosde la empresa. Debe transmitir esos valores quese quieren impulsar y hacerlo de forma creíble.LA INNOVACIÓNLos participantes en los Encuentros de Liderazgo Corporativo consideran que las empresas“están obligadas a mantener permanentemente uncambio innovador para ofrecer al cliente lo que necesita en cada momento”. Estas opiniones sitúan a lainnovación como una palanca clave de cambio.comunicación debe tratar las necesidades cambiantes de las personas a lo largo de la vida deun proyecto. Existe un sistema de comunicacióncon cuatro fases que tiene en cuenta este cambiode necesidades y que señala los objetivos de lacomunicación para cada fase (Cuadro 2).LA COMUNICACIÓNMás allá del análisis de los procesos quecomponen el plan de comunicación, el éxito deésta dependerá de la comprensión que se tengade las necesidades de los empleados, de desarrollar los mensajes que se quieren transmitir yde usar distintos canales de comunicación paradifundir esos mensajes.pág 40/febrero/07En cualquier caso, independientemente de laimplantación efectiva de esa necesidad por innovar, todos los ejecutivos participantes coincidían en que “el centro de los procesos de innovaciónha de ser el cliente”.No obstante, orientar la organización haciael cliente también significa que la visión y losvalores corporativos han de estar centrados enalcanzar ese fin. Según uno de los directivos, “loque hay que hacer es poner al cliente como referenciade nuestras actividades para comprender qué es loque le estamos aportando”. El verdadero problemaradica en medir correctamente el avance y laefectividad de la innovación dentro de la empresa. Adicionalmente, es necesario ser capaz decomparar los indicadores que se han utilizadocon los de nuestros competidores o con los delmercado en general, mediante procesos de benchmarking.OBSERVATORIOde recursoshumanosy relaciones laborales
NIVELES DE LIDERAZGOEl gran reto está en el seno de las organizacionesSe confirma también en España el giro enrelación a las preocupaciones de los directivos,que en años anteriores se habían focalizado enproblemas relacionados con los cambios en elentorno y hoy se centran en la transformacióninterna de sus organizaciones. “Nos hemos ocupado en las macrocuestiones, pero hemos descuidadoa las personas”, reconocía un directivo en el estudio realizado a nivel mundial. Sin embargo, elverdadero reto radica en los empleados: “Transformar a las personas es realmente lo difícil”.Cambiar cuando las cosas van bienOtra de las grandes conclusiones que se derivan del presente estudio es la necesidad de cambio constante en las organizaciones. No es obviover la necesidad de implementar un proceso decambio en una empresa si ésta no está en crisis.Responder con un programa de cambio ante unasituación crítica puede significar haber llegadodemasiado tarde. Por ese motivo, se produjouna gran unanimidad en las sesiones de debateorganizadas por IBM y ESADE en torno a la necesidad del cambio “precisamente cuando las cosasvan bien”. Pero, ¿cómo evidenciar esa necesidadde transformación?De las opiniones de los participantes se desprenden tres vías, todas ellas distintas y complementarias entre sí. Mirar hacia fuera, al mercado, a los socios del negocio y a los clientes es unejercicio necesario para detectar la necesidad decambio dentro de una organización. “Los cambios vienen siempre del cliente”, según las palabrasde un directivo participante. Por otro lado, elOBSERVATORIOde recursoshumanosy relaciones laboralesnLos promotores del cambio (alta dirección): Son las personas en la organización que legitiman y promueven el cambio. Son los “propietarios”de todo el proceso. En los grandes procesos de cambio, esta persona esel CEO, ya que debe tener el máximo rango dentro de la organización y lacredibilidad necesaria para liderar el cambio con autoridad y aprobar suscostes asociados.nDirectores del cambio (segundo nivel): Los directores del cambio sonaquellas personas dentro de la organización que se aseguran de que lasinstrucciones de la alta dirección se cumplan. Los directores del cambiotienen el importante rol de proporcionar dirección, claridad y dar soporte alos procesos para alcanzar el “nuevo mundo”. )“Lo que hay que hacer es poner al clientecomo referencia de nuestras actividadespara comprender qué es lo quele estamos aportando” )deseo de permanecer incorruptible e independiente en el mercado, el temor a verse envueltoen un proceso de compra y/o fusión, es otra delas fuentes de detección de la necesidad de uncambio en la empresa. Tal y como argumentabaun director general, lo que marca “el verdaderomotor de cambio es la voluntad de independencia”.Por último, la necesidad de iniciar un procesode cambio puede ser fruto de críticas que provengan del seno de la organización. El afán deautosuperación de una empresa a través de lacrítica positiva fue un aspecto muy valorado porpág 41/febrero/07
INFORME)ACCIONES CLAVE DEL LIDERAZGO EN LOS PROCESOS DE CAMBIOACCIÓNDESCRIPCIÓNDesarrollar una visión del cambioDibujar una imagen clara de que cambio debe ocurrir; crear una visión del estado futuro y del caminoexcitante, realista e inspiradora. Posicionar correctamente la visión del cambio y protegerla de ladilución o reducción. Comunicar, de forma frecuente y pública, un sentido de urgencia para el cambioy la insatisfacción con la situación actual del negocio.Generar compromisoGanarse el apoyo y compromiso de los directivos hacia la visión y el programa de cambio.Asegurarse de que los directivos transmitan ampliamente a la organización, como directores delcambio, su continuo compromiso con el programa.Comunicar e inspirarDesarrollar y transmitir frecuentemente un programa de cambio que entusiasme y motive a losempleados a cambiar. Reconocer y tratar las preocupaciones personales de la gente. Mantener elentusiasmo por el cambio. Celebrar los éxitos ganados de forma temprana. Anunciar continuamentequé pasará a continuación y qué debe esperarse.Demostrar compromiso personalAyudar a asimilar la visiónActuar como modelo de inspiraciónEndosar de forma visible el proyecto a través de la involucración personal, acción visible yparticipación en el proceso de cambio. Promover frecuente y públicamente el compromiso con elcambio.Proporcionar el soporte necesario, anticiparse, deshacerse de los obstáculos en el proceso decambio; e involucrar a los demás para crear responsabilidad individual y de grupo por lograr elcambio.Definir los nuevos valores y comportamientos requeridos de los empleados; tutelar y desarrollar a loslíderes del cambio en sus nuevos comportamientos.Utilizar recompensas y presionespara ganar apoyosRecompensar la adopción, por parte de los empleados, de los nuevos valores y aplicar lasconsecuencias de la no adopción de los mismos. Recompensar puntualmente a aquéllos quefaciliten el proceso de implantación o expresen su disconformidad con aquellos que obstaculizan laaceptación al cambio.Alinear e integrar los cambiosGestionar las acciones de integración. Alinear a las personas transformando los imperativos parael cambio y la respuesta estratégica de la organización en realidades operativas. Comprender ycomprometerse con cualquier consecuencia necesaria para el éxito del programa. Trabajar paraminimizar el impacto adverso al cambio sobre las personas, teniendo en cuenta que a veces esnecesario que algunas personas sufran un mayor impacto que otras. Ofrecer soporte proporcional alimpacto.Desarrollar capacidades de liderazgopara el cambioPedir opiniones y, en función de éstas, desarrollar habilidades de liderazgo para el cambio.Desarrollar y transferir las capacidades de liderazgo para el cambio a los demás.Fuente: IBM-ESADE. Encuentros de Liderazgo Corporativo, 2006.los ejecutivos españoles. En ese sentido, se consideró que es necesario “premiar al que discrepa yaporta nuevas ideas”.Transmitir el sentido de urgencia del cambioSegún un alto ejecutivo español, hay que“generar estrés positivo”. La velocidad de transformación es cada día más crítica. Por otro lado,pág 42/febrero/07es interesante constatar la coincidencia con losestudios de Kotter sobre la creación de un “sentido de urgencia” como el primer paso en el proceso de cambio organizativo. No obstante, losparticipantes en Encuentros de Liderazgo Corporativo han ampliado el concepto, añadiéndolela necesidad de transmitir la importancia deltiempo en el proceso de cambio, de transmitir lanecesidad de la rapidez en la transformación dela organización. )OBSERVATORIOde recursoshumanosy relaciones laborales
de toda la empresa no implica que el equipo directivo delegue su responsabilidad en la eje-cución; este compromiso lo que otorga es credi-bilidad a todo el proceso de cambio. Podemos aproximarnos a ese compromiso con los resultados de varias formas: n El compromiso propio de los directivos es "demostrar día a día lo que debe ser la nueva .
