WIXLIB

4ciertos atributos al nacer5. El concepto de que el líder nace, no se hace, tiene popularidad entre losestudiosos poco serios, pero no entre los formales (Gordon, 1996).Diversos investigadores han comparado los atributos de quienes han sobresalido como líderescon los que no han destacado y los rasgos de los líderes eficaces con los que no lo son. Casi todas losenfoques que se han propuesto, sobre las características o atributos de los líderes, caben en esta teoría(Hallam, 2001). Algún día, es posible que la medición de los rasgos de la personalidad será mesurada máseficientemente y se podrán aislar los atributos del líder; hasta ahora, la evidencia sugiere que no existe unacorrelación exacta entre rasgos específicos y liderazgo exitoso. Difícilmente, la teoría futura reconocerá demanera objetiva, la validez de este enfoque. En este análisis, es importante mencionar los prejuiciosculturales. Desde hace mucho tiempo se asocia, por ejemplo, la altura y la tipología anglosajona delindividuo con los líderes afortunados. ¿Será esto que la alta estatura y la tipología mencionada son rasgosde los directivos o sólo reflejan la tendencia de la cultura sociológica a buscar líderes entre los hombresmás altos? (El éxito como líder que tuvo Napoleón Bonaparte, quien era bajito de tamaño, desmitifica laanterior aseveración).Los supuestos sobre esta corriente van a ir cambiando a medida que aumente la cantidad depersonas que tienen éxito y pertenecen a minorías tales como las mujeres, los minusválidos y otros gruposque lleguen a puestos de dirección. Personas que fueron minusválidos (por ejemplo Roosevelt en EstadosUnidos) o que son del sexo femenino (por ejemplo Margaret Tatcher en Inglaterra) han sido excelenteslíderes en su época pues despertaron confianza en sus actuaciones y mandatos. Estas personas, por solonombrar algunas en la historia, rompen con el estereotipo que propone la teoría de los rasgos (MM, 2001).Estas investigaciones se conocen también como la teoría del “gran hombre” o de la “gran persona”, segúnla cual, existe un número determinado de atributos específicos que se pueden emplear para diferenciarentre un jefe exitoso y otro que no lo es6. En esta teoría, se supone que los líderes además de nacer comotales, también pueden hacerse, pero solo si se tiene “madera para serlo”. Algunos de los primerosestudios que se llevaron a cabo en las décadas de los cuarentas y los cincuentas no fueron concluyentes.Bird, estudió las teorías realizadas en esta materia hasta 1940 y encontró que solo un cinco por ciento delos atributos que se pueden descubrir en un líde7r, eran comunes en cuatro o más investigaciones sobre eltema (Dessler, 2007). En 1948, Stogdill, autor ya mencionado, concluyó que la confiabilidad, laresponsabilidad, la inteligencia, la erudición y la posición socioeconómica, diferencian sistemáticamentea los líderes exitosos de los que no lo son. Otros estudiosos llegaron a una conclusión diferente8. Por5Yukl, G., Van Fleet D. (1992), En Dunnette, M. D., Hoveh, L. M. (1992), Handbook of industrial andorganizational Psychology, California: Consulting Psychologists Press.6Kouzes, J.M. y Posner, Z.P. (1990). The leadership challenge. San Francisco: Jossey-Bass.7Dessler, G., 2007. Management: Principles and Practices for Tomorrow's Leaders: Updated. Englewood Cliffs,New Jersey: Prentice-Hall8Zaleznik, A. (1992). Managers and leaders: Are they different? Harvard Business Review, March- April, 126-135

5ejemplo, Gibb señala que una gran variedad de estudios acerca de la personalidad de los directivos no hanseñalado alguna relación estable de características que los haga diferentes. Después Palmer, con elinventario de personalidad de Gordon para evaluar las características de un líder, concluye que losestudios no establecen apoyo alguno para la hipótesis de que la efectividad administrativa, tal como laevalúan los directivos, depende de ciertas características de la personalidad (Dessler, 2007).Edwin Ghiselli estudió a 264 gerentes empleados por 90 diferentes compañías y encontró un número deatributos que mostraban relaciones importantes con la jerarquía del nivel de la organización y con lasevaluaciones de desempeño hechas por los jefes. Los resultados proponen la existencia de por lo menoscinco o más características universales del directivo que tiene éxito. Estas investigaciones, sugieren queaún, la lista de atributos que debe tener un líder, está lejos de ser completa9.Los eruditos del liderazgo en general no han podido encontrar rasgos específicos de la persona,que puedan relacionarse consistentemente con el éxito. Hay algunos que se presentan a menudo y quesugieren que pueden ser convenientes para predecir el éxito. Entre ellos están la iniciativa, el poder, lainteligencia, el gusto por las actividades persuasivas y de competencia, la motivación para la realización,la habilidad de supervisión y la confianza en sí mismo, La teoría de los rasgos y la del gran hombre / granmujer son casi iguales y se explicaron juntas. Para diferenciarlas, podemos establecer que la primera seocupa más por determinar las características comunes que han tenido los líderes en la historia. La segunda,involucra a los subordinados a creer que eventos importantes nacionales e internacionales soninfluenciados por las personas en el poder (De Neuville, 2001). En esta teoría no se toma en cuenta lainfluencia de las actitudes y las necesidades de los miembros del grupo. Tampoco se especifica laimportancia relativa de cada atributo10. Las conclusiones de las investigaciones no son uniformes y larelación de características importantes ha venido aumentando recientemente, (Robbins,2008).LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.El liderazgo transformacional logró sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiandolas bases motivacionales sobre las cuales operan. Bernard Bass (1981) habla de "liderazgotransformacional" como opuesto al "liderazgo transaccional" que es más rutinario y diario11. Los líderestransformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo12 y laorganización, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde losintereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978) .9Northouse, P. (1997). Leadership: Theory and Practice. Thousand Oaks, CA: Sage PublicationsRobbins, S P., (2008). Organizational Behavior, 10thedition.Upper Saddle River, New Jersey: Prentice - Hall11Robbins, S. P., and Coulter, M., (2008). Management, 10th edition. EnglewoodCliffs, New Jersey: PrenticeHall12Kotter, J. (1990). What leaders really do. Harvard Business Review, May-June, 103-11110

6De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales líderes logran estos resultados en una o más delas siguientes maneras: son carismáticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente deinspiración para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada unode sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados. Estos factoresrepresentan los cuatro componentes básicos del liderazgo transformacional.TEORIA DEL CONTINUO DE TANNENBAUM Y SCHMIDTEste concepto denominado del continuo del liderazgo, se ha caracterizado por la adaptación de losestilos de liderazgo a diferentes contingencias, ya que consideran que el liderazgo incluye diversos estilosentre los que van desde un altamente centrado en el jefe hasta otro altamente centrado en el subordinado.Las primeras influencias en el estilo de un líder son sus experiencias (“fuerzas del gerente”). El líderque considera que las necesidades de los seres humanos deben ir después que las necesidades de laempresa, posiblemente adoptará un rol de más supervisión en cuanto a las actividades de lossubordinados13. De ahí la importancia de estudiar las “fuerzas” de los empleados (segunda influencia). Lacircunstancias específicas (las terceras “fuerzas”) son el otro elemento a considerar por el líder. Estosautores explican su pensamiento con la teoría del “continuo del liderazgo” en donde el líder puede“moverse” entre un continuo de posibilidades desde el liderazgo centrado en el gerente hasta el centradoen los subordinados (Robbins y Coulter, 2008):Figura no. 1: CONTINUO DE LA CONDUCTA DEL LIDERUso de la autoridadpor parte del jefeÁrea de libertadde los empleadosEl gerentetomaladecisión(la ordena)13El gerente“vende”lo quedecidióEl gerentepropiciaideas einvita a losempleadosa queelaborenpreguntasEl gerentesugiereunadecisiónposible yésta puedecambiarEl gerenteplantea unproblema,y escuchasugerencias paratomar ladecisiónEl gerentepide al grupoque tome ladecisión,estableciendo límitesEl gerente dejaa losempleados quefuncionen enlos límites queestablece eljefeDrucker, Peter. Citado por Bridges, William. Cómo crear nuevas oportunidades. México, Prentice Hall. 357 p.

7Fuente: Gordon, 2001.ESTUDIOS DE LAS UNIVERSIDADES ESTATALES DE OHIO Y DE MICHIGANVarios investigadores del comportamiento que debe tener el líder, entre ellos Tannenbaum y Schmidt,así como otros, consideraban que el estilo de liderazgo era un juego que “sumaba cero”. Esto es, cuantomás se conduzca un gerente hacia a las tareas, tanto menos se podrá orientar hacia las relaciones humanas.Para definir cuál de estos dos estilos de gestión produce mejores éxitos al manejar el grupo, se llevaron acabo los siguientes estudios buscando encontrar la interacción entre los elementos antes mencionados. Enla Universidad Estatal de Ohio, los investigadores analizaron la efectividad de la conducta de los líderes,que llamaron “estructura de iniciación” (orientada al trabajo) y “consideración” (orientada a lostrabajadores) (Gordon, 2001).Los autores concluyeron, que la de rotación de empleados disminuía con los líderes que calificaban altoen la categoría de orientación a los empleados. Los directivos que manejaban pocas relaciones humanas,pero tenían una alta calificación en la orientación a la tarea, recibían muchas quejas de los trabajadores,existiendo una importante rotación. Más adelante, se muestra una figura con un diagrama de los estilos degestión propuestos por la Universidad de Ohio. Tambiénse encontró que la evaluación que lostrabajadores otorgaban a la efectividad de sus jefes no dependía tanto del estilo que cada jefe utilizaba,sino de la situación en que se llevaba a cabo el estilo (MM, 2001).

8Figura no. 2: ESTILOS DEL LÍDER, ESTRUCTURA INICIAL YCONSIDERACIÓN(Alta)Baja estructurayaltas relacionesAlta estructurayaltas relacionesBaja estructuraybajas relacionesAlta estructuraybajas relacionesRELACIONES HUMANASOCONSIDERACIÓN(Baja)(Alta)(Baja)TAREA O ESTRUCTURA DE INICIACIÓN(Fuente: Stoner, Freeman y Gilbret, 2001)Tanto las investigaciones de la Universidad Estatal de Ohio, como las de la Universidad de Michiganllegaron simultáneamente a conclusiones similares. En las primeras, se propuso los términos estructurainicial y consideración. En las segundas orientación a producción y orientación a los empleados (Robbinsy Coulter, 2008).LOS DOS ESTILOS X e Y DE DOUGLAS McGREGORMcGregor propuso en 1960, una de las primeras teorías de las situaciones. En esta teoría, se requiere unestilo de dirección que se basa en lo que un empleado supone de los otros, además de elementos como latarea, las características de las personas, la organización y el medio ambiente14. Los gerentes de Teoría Yparten de la base que las personas no tienen un disgusto inherente por el trabajo, poseen motivacionesinternas, control de sí mismas y desean tener responsabilidad (Business Open Learning Archives). Losgerentes de Teoría X presuponen que las personas son flojas, vagas, tienen motivaciones externas, sonincapaces de ejercer disciplina o control sobre sí mismas, buscan seguridad en sus trabajos, y no deseantener responsabilidad (Mcgregor, 2009).14Stoner, A.F.J, Freeman, R.E. y Gilbert Jr, R.D. (1997). Administration . EditorialHispanoamericana, sexta edición, México.Prentice-Hall

9McGregor empezaba a manejar el enfoque situacional al sugerir que el gerente verificara varioselementos y circunstancias para mejorar el trabajo (Gordon,1996). Si las personasrequieren unamotivación externa, el estilo X sería el conveniente. Para los directivos que están a favor de los supuestosde la Teoría X, sería sugerido un programa de formación profesional, enel que se manejarían yenseñarían los conceptos de la Teoría Y (Douglas McGregor, 2001). Esta manera de trabajar aseguraríaque el estilo que se seleccione estaría acorde con los supuestos y la orientación a la acción que posee elgerente, así como con las influencias intrínsecas y extrínsecas de la situación o medio ambiente (MM,2001).LA REJILLA O GRID ADMINISTRATIVODe acuerdo con Mcgregor, el líder puede ser de teoría X o de Y. Con los estudios ya mencionados, delas Universidades Estatales de Ohio y de Michigan, el liderazgo tiene una naturaleza bidimensional. Estasconsideraciones las toma en cuenta la Teoría del Grid Administrativo, propuesto por Robert Blake y JaneMouton en 1960, el cual mide el interés que tiene el directivo por las personas y las tareas, estableciendoasí, dos dimensiones del liderazgo. (MM, 2001). El Grid se publicó de nuevo en 1991 como la Rejilla delLiderazgo de Robert R. Blake y Anne Adams McCanse. Propone una serie de comportamientos de loslíderes, basados en la manera distinta y las formas en las que interactúan entre sí, los estilos orientados ala producción y a los trabajadores, en un continuo de una escala del 1 al 9. Como aparece en la figura no.3, el estilo gerencial 1.1, en el lado inferior izquierdo de la parrilla, representa una administración conpoco interés por los trabajadores y por la producción. Es de tipo laissez-faire, (no intervención) porque eldirectivo no toma realmente el rol de jefe. La posición 9.1 (inferior derecha) es un líder orientado a latarea y preocupado menos por los empleados. El estilo gerencial 1,9 representa el liderazgo tipo clubcampestre, con gran inclinación por los trabajadores y poco interés por la tarea. El estilo 5.5 cumplepobremente con tarea y relaciones. La sugerencia de estos autores está en actuar en la posición 9.9 quetrata de orientar el liderazgo hacia la tarea y hacia los seres humanos en los extremos posibles. En lagráfica se muestran estas posiciones (Robbins y Coulter, 2008)TEORIAS SITUACIONALESEstas teorías continuaron los anteriores estudios, con la base de que no existe un mejor estilo degerencia, sino que las circunstancias definen la orientación del líder. Los autores que usaron la teoría delos rasgos y el enfoque conductual demostraron que el liderazgo conveniente dependía de muchasvariables, por ejemplo, el tipo de las tareas y la cultura sociológica y que no había un atributo igual paratodos los gerentes efectivos, ni un estilo único para todas las circunstancias (Crofts, 199).

10Figura no. 3: EL GRID ADMINISTRATIVO(Alta)1, 9Administración tipo clubcampestreLa atención a lasnecesidades de los trabajadorespara satisfacer las relacionesproduce un ambienteagradable y amigable en laempresa987INTERESPOR LOSSERESHUMANOS69, 9Máxima orientación hacia latarea y hacia los seres humanos5, 5Se busca cumplir “solo a mitad de camino”Se trata de trabajar combinando tarea yrelaciones pero de manera pobre5431, 1Gerencia muy pobre. Esfuerzomínimo.2(Baja)9, 1Se busca eficiencia, producción ypoco interesan los empleados1(Baja)123456789(Alta)Fuente: Elaboración Propia.Estas teorías se fundamentan en los siguientes elementos: Expectativas y comportamiento de los miembros de un grupo. Implicaciones y características de la tarea. La cultura sociológica de la empresa y las percepciones, expectativas y madurez de los trabajadoresESTUDIOS MAS RELEVANTESLOS ESTUDIOS DE PAUL HERSEY Y KENNETH H. BLANCHARDHersey y Blanchard en 1982 dieron un fuerte impulso para comprender la naturaleza del liderazgo. Elconcepto de contingencia es tratada por el modelo de liderazgo situacional de estos investigadores, queafirman que el estilo directivo más efectivo está de acuerdo con la disponibilidad de los seguidores15.15Koontz, H. O Donell, C. y Weihrich, H. 1989. Administración. Editorial M cGraw Hill, tercera edición, México.

11Definen la disponibilidad como el deseo de crecimiento, la voluntad para aceptar las obligaciones, lacapacidad y las habilidades para realizar las tareas. Tomar en cuenta a los trabajadores es importante paradefinir el estilo de gerencia a utilizar.Estos estudiosos concluyeron que la relación entre el gerente y el empleado pasa por cuatro etapas. Amedida que los empleados se desarrollan y maduran los directivos tienen que ir cambiando el tipo deliderazgo. Al principio, lo más adecuado es que el jefe esté preparado para desenvolverse con una grandiversidad de comportamientos con relación a las tareas. Los subordinados reciben órdenes en cuanto asus trabajos y deben de familiarizarse con las políticas y los procedimientos de la organización. Al iniciode la relación, un gerente que no dirija (ordene), crearía angustia y confusión entre los seguidores nuevos.La orientación hacia una conducta muy participativa y con muchas relaciones no sería adecuada en estaprimera etapa, porque los seguidores requieren de cierta estructura básica. Por lo tanto, es de esperarseque el estilo de liderazgo, sea al inicio, orientado a la tarea. Ver posición 9.1 en la siguiente figura.Aquí empieza la segunda fase. Hersey y Blanchard señalan que a medida que los seguidores empiezan aaprender su trabajo, la conducta algo estricta relativa al mismo, sigue siendo esencial, porque las personastodavía no pueden funcionar sin la estructura proveída.La confianza y la comprensión que el líder da a los empleados se incrementan conforme el directivo losva conociendo. Busca entonces apoyar un mayor esfuerzo y tratará de aumentar su conducta respecto a lasrelaciones humanas. Poco a poco, los empleados están tomando confianza y adquiriendo madurez. El líderdebe de actuar en el punto 9.9 de la gráfica.Es ahora que los empleados están adquiriendo más capacidad y motivación para superarse. Empieza poraparecer más responsabilidad y además la buscan de forma activa. Esto constituye la tercera etapa. Elgerente ya no tendrá que dirigir (ordenar) tanto pues esta actitud puede ocasionar molestia. De cualquiermanera, en esta etapa el líder tendrá que seguir siendo considerado y otorgando apoyo, con objeto defortalecer la decisión de los seguidores que quieren tener más responsabilidad. El líder está posicionado,ahora en el punto 1.9.Los seguidores van adquiriendo, poco a poco, más confianza, experiencia y auto dirección. Sedisminuye ya el apoyo y motivación que reciben. En esta cuarta etapa, los trabajadores ya no requierendirección de su administrador, pues son cada vez, más independientes. La posición del gerente puede serahora la 1,1. En la siguiente figura se grafican las fases anteriores. En el eje vertical se miden relaciones yen el eje horizontal tarea. La profundidad (a la derecha o a la izquierda) mide la eficiencia o ineficienciadel estilo de liderazgo decidido.

12Figura no. 4: MODELO SITUACIONAL DE LAS TRES DIMENSIONESEstilos incorrectosConsideración yrelacionesaltas1,9Tarea yrelacionesbajas1,1Estilos correctosConsideración yrelaciones altasTarea yconsideracion altas9,9Tarea yrelacionesbajasTarea yConsideracion altasConsideración yrelacionesaltasTarea yrelacionesbajasTarea yconsideracion altasTareaaltaTareaaltaTareaAlta9,1(Fuente : Gordon, 2001)En forma resumida, los autores concluyen que el líder inicia con una actitud de tarea alta y pocasrelaciones16. A medida que percibe mayor madurez en los miembros del grupo (habilidad másmotivación), va cambiando y adaptándose hacia las posiciones 9,9 y luego 1,9. Cuando percibe completamadurez de los seguidores, se ubica en la posición 1,1 pues el grupo requiere poca dirección eintervención. Se intenta mostrar, gráficamente, que hacia la derecha, el estilo seleccionado será máscorrecto porque el líder fue más adaptativo (From Situational Leaderslip to SuperLeaderslip, 2001).También se le conoce a esta teoría, como el enfoque del ciclo de vida porque se tratan de manejar lasetapas de la vida (infante, adolescente, joven adulto y adulto pleno) con los grados de madurez de M1 aM4. (Para facilitar la explicación, se ha cambiado parte de la nomenclatura original). En la siguiente figurase muestran estas relaciones.16Bennís, W. (1984). The competencies of leadership: Wellness in the work place. Training and Develop mentJournal, August, 13-19

13Figura no. 5: TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL1.9PARTICIPAR9.9VENDERE2E3(Fuente: Gordon, 2001)E1E49.1DELEGARDECIDIR1.1( inmotivaciónLa historia ofrece varios ejemplos en donde se presentan, las circunstancias anteriores. Por ejemplo, enEstados Unidos, después del periodo presidencial de Richard Nixon, el cual se percibió como estricto, losnorteamericanos votaron por un presidente distinto: Jimmy Carter, el cual se puede clasificar más como unlíder de relaciones que de tarea. Sin embargo, después de cuatro años de liderazgo orientado hacia laspersonas, y con el problema de los líderes de Irán amenazando al país, con rehenes norteamericanospresos, el pueblo cambió su percepción de lo que debía de ser un presidente. Deseaban y votaron por unnuevo líder orientado a la tarea y ganó Ronald Reagan (la situación requería de un líder riguroso en lugarde uno de consideración).

el liderazgo estrategico. revisiÓn de las teorÍas mÁs relevantes acerca de la direcciÓn y propuesta del liderazgo estratÉgico: buscando la excelencia en la