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Faculdade de Engenharia da Universidade do PortoMestrado em Gestão de InformaçãoAvaliação da Maturidade Organizacional emGestão de Projectos de SI/TI - AdministraçãoPública PortuguesaMaria da Conceição Gomes Vilas BoasAbril 2009

Faculdade de Engenharia da Universidade do PortoMestrado em Gestão de InformaçãoAvaliação da Maturidade Organizacional emGestão de Projectos de SI/TI - AdministraçãoPública PortuguesaDissertação apresentada para a obtenção do grau deMestre em Gestão de InformaçãoDissertação apresentada sob a orientação científica deDoutor Ademar AguiarProfessor Auxiliar do Departamento de Engenharia InformáticaMaria da Conceição Gomes Vilas BoasAbril 2009

ResumoHodiernamente há uma tendência para as organizações gerirem a sua actividade de negócio (erealizar o plano estratégico [PMBOK, 2004]) através da implementação de projectos - quer osseus objectivos sejam económicos, financeiros, sociais ou políticos.Embora esta realidade possa parecer mais evidente para o sector privado é, também, umdesafio crescente no sector do estado Português: a necessidade do rigor na gestão dosdinheiros públicos e, ao mesmo tempo, a redução do peso da despesa pública no PIB, comocondições básicas, para aumentar a qualidade, a eficácia e eficiência dos serviços públicos.Assim, também, é colocado às entidades públicas o desafio de gerirem as suas actividades porprojectos.No meio académico e organizacional é discutida a importância das boas práticas de gestão deprojectos nas organizações, tais como as ditadas pelo PMI (Project Management Instute) no seuguia PMBok (Project Management Body of Knowledege), pois, se estas não estiverem enraizadas nacultura organizacional, a possibilidade da organização atingir a excelência em gestão deprojectos é baixa.Vários estudos empíricos (survey e caso de estudo) e estudos teóricos, publicados desde 1960,apresentam como razões para o pobre desempenho dos projectos de Sistemas e Tecnologiasde Informação (SI/TI) factores críticos ligados com a maturidade organizacional em gestão deprojectos (por exemplo, como é referenciado pelos seguintes autores: Pinto and Slevin, 1987;Magal e tal., 1988; Pinto e Mantel, 1990; Yap e tal., 1992; Selin and Selin, 1994; The Standishgroup, 2000; Couillard, 1995; Tan, 1996; Belassi and Tukel, 1996; Kpmg, 1997; Dvir et al.,1998; Kasser and Williams, 1998; Wittaker, 1999; Taylor, 2000; Thite, 2000; Poon and Wager,2001; Andersen et al., 2002; Yeo, 2002; Avots, 1969; Morris, 1986; Morris and Hough, 1987;McComb and Smith, 1991; Martinez, 1994; Wastell and Newman, 1996; Mcgolpin and Ward,1997; Jang and Lee, 1998; Cooke-Davies, 2002; Caldeira and Ward, 2002; Westerveld, 2003;Cleland and King (1983); Stoddart-Stones, 1988; Cash and Fox, 1992; Tennant, 1993; Munnsand Bjeirmi, 1996; McCormack, 1997; Turner, 1999; Weir, 1999; Turn, 2004; entre outros).Os modelos de maturidade – CMM, CMMI, Processo PO10 da Framework CobiT, entreoutros - são um instrumento disponível para avaliar, e ao mesmo tempo orientar, asorganizações em direcção às melhores práticas e estratégias no que respeita à área de projectosde SI/TI.Nesta dissertação é apresentada a avaliação efectuada à maturidade organizacional em gestãode projectos na Administração Pública Portuguesa – Serviços Integrados e Serviços e FundosAutónomos, com base na Framework CobiT 4.1. Assim, avalia-se a correlação entre amaturidade organizacional em gestão de projectos de SI/TI e, a maturidade organizacional emplaneamento estratégico de TI, a percentagem de despesa em TI por despesa global doorganismo, a percentagem de recursos humanos de TI por total de recursos humanos.Concluindo-se, assim, que as organizações com maior maturidade em planeamento estratégicode SI/TI possuem maior maturidade em gestão de projectos, tal como sugerido pelo PMI[PMBOK, 2004]. Porém, não se verificou que as organizações que possuem maiorMaria da Conceição Gomes Vilas Boasiii

percentagem de recursos humanos de TI e as organizações que investem mais em SI/TI, aolongo do tempo, apresentem maior maturidade em gestão de projectos de SI/TI.Palavras-chave: Gestão de Projectos, Desempenho dos Projectos, Maturidade em Gestão deProjectos, Processos em Gestão de Projectos, Modelos de Maturidade, CMMI, CobiT 4.1ivMaria da Conceição Gomes Vilas Boas

AbstractThese days, services tend to use a project-oriented approach in order to manage theirbusinesses (and implement their strategic plans [PMBOK, 2004]), wether their goals may lay inthe economics, finantial, social or political spheres.Although this reality may seem more patent in the private sector, the Portuguese state couldbenefit from it as well, especially due to the need for accuracy in public budget managementand public spending reduction in GDP as basic assets to public services quality, efficacy andefficiency improvement. Hence, public services are also encouraged to manage their projectsin a project-oriented approach.Discussion around project management best practices implementation procedures is held inboth academic and company spheres. Examples of these best practices are compiled in PMI’s(Project Management Instute) PMBok guide, as the absence of these in the entity’s culturemay lead to a low probability of project management excellence achieval.Several empirical and academic studies (survey and case study), which have been publishedsince 1960, present hypothesis to the Information Systems and Technology projects (IS/IT)poor performance. These tend to indicate that there are critical assets related to projectmanagement company maturity, as described by the following authors: Pinto and Slevin, 1987;Magal et al., 1988; Pinto e Mantel, 1990; Yap et al., 1992; Selin and Selin, 1994; The Standishgroup, 2000; Couillard, 1995; Tan, 1996; Belassi and Tukel, 1996; Kpmg, 1997; Dvir et al.,1998; Kasser and Williams, 1998; Wittaker, 1999; Taylor, 2000; Thite, 2000; Poon and Wager,2001; Andersen et al., 2002; Yeo, 2002; Avots, 1969; Morris, 1986; Morris and Hough, 1987;McComb and Smith, 1991; Martinez, 1994; Wastell and Newman, 1996; Mcgolpin and Ward,1997; Jang and Lee, 1998; Cooke-Davies, 2002; Caldeira and Ward, 2002; Westerveld, 2003;Cleland and King (1983); Stoddart-Stones, 1988; Cash and Fox, 1992; Tennant, 1993; Munnsand Bjeirmi, 1996; McCormack, 1997; Turner, 1999; Weir, 1999; Turn, 2004; among other.Maturity models such as CMM, CMMI, PO10 Process from CobiT framework, among other,are available resources to evaluate and lead services towards best practices and strategies as faras IS/IT projects are concerned.In this thesis, we present an evaluation of the project management services maturity in thePortuguese Public Administration, including Integrated Services as well as AuthonomousFunds and Services, based on CobiT 4.1 Framework. We evaluate the correlation betweenIS/IT project management services maturity and IT strategic plan services maturity, thepercentage of IT spending in total spending per service and the percentage of IT manpower intotal manpower.Hence, we conclude that societies having a higher maturity level in IS/IT strategic planningalso have a higher maturity level in project management, as suggested by PMI [PMBOK,2004]. Still, we could not find any evidence that societies with a higher percentage of ITpersonnel and those which make greater investments in IS/IT, per timescale, boast a greatermaturity level in IS/IT project management.Keywords: Project Management, Project Performance, Project Management Maturity, ProjectManagement Process, Maturity Models, CMMI, CobiT 4.1Maria da Conceição Gomes Vilas Boasv

viMaria da Conceição Gomes Vilas Boas

DedicatóriaAos meus paisAbílio e AmavéliaAo meu maridoAvelinoMaria da Conceição Gomes Vilas Boasvii

viiiMaria da Conceição Gomes Vilas Boas

AgradecimentosAo Professor Doutor Ademar Manuel Teixeira de Aguiarpela orientação e disponibilidade para este trabalho de investigação.À Inspecção-Geral de Finanças.Ao Senhor Inspector-Geral José Leite Martins,da Inspecção-Geral de Finanças,pela disponibilização da informação necessária para o Estudo de Caso.Maria da Conceição Gomes Vilas Boasix

xMaria da Conceição Gomes Vilas Boas

AbreviaturasACPAIPMÁreas Chave de ProcessoAustralian Internacional Project ManagementCEClassificador EconómicoCMMCapability Maturity ModelCMMICapability Maturity Model IntegrationCOBITControl Objectives for Information and related TechnologyEDTEstrutura de Decomposição do TrabalhoEUAEstados Unidos da AméricaIGFInspecção – Geral de FinançasIGFInspecção-Geral de FinançasIPMAInternational Project Management AssociationISACAInformation Systems Audit and Control AssociationOEOPM3Orçamento de EstadoOrganization Project Management Maturity ModelPIBProduto Interno BrutoPLCProject Life CyclePMBOKProject Management Body of KnowledgePMIProject Management InstitutePMOProject Management OfficePMPProject Management ProfessionalSEISoftware Engineering InstituteSISI/TITISistema de InformaçãoSistema de Informação / Tecnologias de InformaçãoTecnologias de InformaçãoTICTecnologias de Informação e ComunicaçãoUMICAgência para a Sociedade do ConhecimentoMaria da Conceição Gomes Vilas Boasxi

xiiMaria da Conceição Gomes Vilas Boas

Lista de FigurasFigura 1 – Desempenho dos Projectos de SI/TI – 1994 a 2004 (The Standish Group). .3Figura 2 – Estrutura e Capítulos da Dissertação. .7Figura 3 – Ciclo de Vida dos Projectos e Processos da Gestão de Projectos. . 21Figura 4 – Áreas de Conhecimento da Gestão de Projectos. . 24Figura 5 – Sucesso do Projecto – Visão Tradicional. . 35Figura 6 – Modelo de Sucesso de Projecto de Pinto e Slevin (1986). . 36Figura 7 – As Fases do Ciclo de Vida do Projecto e as Partes Interessadas em cada Fase. . 39Figura 8 – Fases do Ciclo de Vida do Projecto, perspectiva Macro e Micro (Lim e Mohamed, 1999). 40Figura 9 – Sucesso da Gestão de Projecto – Extensão da Visão Tradicional. . 40Figura 10 – Dimensão de Sucesso x Tempo (Shenhar et al., 2001). . 41Figura 11 – Importância Relativa das Dimensões de Sucesso x Tempo (Shenhar et al., 2001). 42Figura 12 – Importância Relativa das Dimensões de Sucesso x Incerteza Tecnológica (Shenhar etal., 2001). 42Figura 13 – Modelo Original de DeLone e McLean para Sucesso de Projectos. 43Figura 14 – Adaptação do Modelo Original de DeLone e McLean para Sucesso de Projectos. 44Figura 15 – Componentes de Sucesso do Projecto. . 44Figura 16 – A Estrutura do CMM. . 58Figura 17 – História do CMMs. . 60Figura 18 – Representação Contínua. . 61Figura 19 – Representação em Estádios. . 62Figura 20 – Princípios Básicos do CobiT. 65Figura 21 – Framework CobiT. 67Figura 22 – Gráfico de Representação dos Níveis de Maturidade. . 68Figura 23 – Pergunta de Investigação e Ligação às Proposições. . 80Figura 24 – Amostra. . 92Figura 25 – Serviços Integrados - Evolução da Despesa em TI por Organismo, 2005 a 2007. . 95Figura 26 – Serviços e Fundos Autónomos - Evolução da Despesa em TI por Organismo, 2005 a2007. . 96Figura 27 – Despesa Média Anual em TI por Organismo – 2005 a 2007. 97Figura 28 – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos – Despesa Média em TI porDespesa Média Global (%) repartida por Organismo, 2005 a 2007. . 98Figura 29 – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos – Recursos Humanos de TI porRecursos Humanos Globais (%) repartidos por Organismo, 2005 a 2007. . 99Figura 30 – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos – Nível de MaturidadeOrganizacional em Planeamento Estratégico de TI. . 101Figura 31 – Serviços Integrados e Serviços e Fundos Autónomos - Diagrama de Extremos-eQuartiz – Nível de Maturidade dos Objectivos de Controlo do Processo PO1 (PlaneamentoEstratégico de TI). 102Maria da Conceição Gomes Vilas Boasxiii