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xii ContenidoCalidad de vida en el trabajoPrincipales factores que determinan la CVTCaso final: Serasa: así se construye una sedeResumenConceptos clavePreguntas de análisisEjercicio 1228929129329329429429413RELACIONES CON LAS PERSONAS295Relaciones con los empleadosMovimientos del personalPolíticas de despidosDisciplinaConflictosNoción de conflictoCondiciones que predisponen al conflictoCondiciones que desencadenan el conflictoResultados del conflictoResultados constructivos del conflictoResultados destructivos del conflictoAdministración del conflictoReivindicaciones en los conflictos laboralesContrato colectivoNegociación colectivaPolíticas de relaciones laboralesPolítica paternalistaPolítica autocráticaPolítica de reciprocidadPolítica participativaEl sindicalismoMedios para la acción sindicalLa huelgaPiquetesFormas ilícitas de presión sindicalMedios para la acción patronalCierre temporal (lockout) o huelga patronalLista negraRepresentación de los trabajadoresen la organizaciónCaso final: Spring Carrier GauchaResumenConceptos clavePreguntas de análisisEjercicio 304304305305305306307308308309309309PARTE VI SUBSISTEMA DEDESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS30931131231231231331514CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DELPERSONAL321Conceptos y tipos de educaciónCapacitaciónContenido de la capacitación32232232300 Chiavenato Prelms.indd xiiObjetivos de la capacitaciónLa capacitación como responsabilidad de líneay función de staffCiclo de la capacitaciónDetección de las necesidadesde capacitaciónProgramación de la capacitaciónEjecución de la capacitaciónEvaluación de los resultados de la capacitaciónEducación a distanciaEducación corporativaCompetencias básicasAdministración del conocimientoTendencias de los procesos para el desarrollodel personalResumenConceptos claveCaso final Educación a distancia en Embrately en XeroxPreguntas de análisisEjercicio 1415DESARROLLO ORGANIZACIONALSupuestos básicos del desarrollo organizacionalConcepto de organizaciónConcepto de cultura organizacionalConcepto de cambio organizacionalNecesidad de una continua adaptación al cambioInteracción entre la organización y el ambienteInteracción entre el individuo y la organizaciónObjetivos individuales y organizacionalesCaracterísticas del DOEl proceso de DOTécnicas de intervención en el DOIntervención del DO en un nivel individual: elentrenamiento de la sensibilidadIntervención del DO para dos o más personas:análisis transaccionalIntervención del DO para equipos y grupos:consultoría de procedimientosIntervención del DO para relaciones intergrupales:reuniones de confrontaciónIntervención del DO para la organización en suconjunto: realimentación de datosModelos de DORejilla gerencial (managerial grid)Objetivos del DOOrganizaciones de aprendizajeCambio organizacionalCaso final: Visteon se prepara para ser unaorganización de aprendizajeResumenConceptos clavePreguntas de análisisEjercicio 435535635635835936236336436436436431/3/11 10:36:47

Contenido xiiiPARTE VII SUBSISTEMA DE AUDITORÍADE RECURSOS HUMANOS36716SISTEMAS DE INFORMACIÓNDE RECURSOS HUMANOSConcepto de datos y de informaciónBanco de datos de recursos humanosProcesamiento de datosSistema de información gerencial (SIG)Sistemas de información de recursos humanosPlaneación de un sistema de informaciónde recursos humanosPrincipales aplicaciones del sistema deinformación de recursos humanosDisciplinaAdministración del conocimiento: informacióny comportamientoCaso final: General Motors, el ejemplo brasileñoResumenConceptos clavePreguntas de análisisEjercicio 1600 Chiavenato Prelms.indd 7ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL387Responsabilidad social de la organizaciónBalance socialClasificación de las cuentas socialesAuditoría de recursos humanosEstándares de evaluación y control de losrecursos humanosFuentes de información para la auditoríade recursos humanosAmplitud y profundidad de la acción de laauditoría de recursos humanosEl agente de la auditoría de recursoshumanosCaso final: El banco ABN Amro Real. Valoresque valenResumenConceptos clavePreguntas de análisisEjercicio 17388388390392BIBLIOGRAFÍA401ÍNDICE ANALÍTICO40939439539539739839939939939931/3/11 10:36:48

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PrefacioEl concepto tradicional de RH, que aún se practica en muchasempresas y organizaciones, es un producto típico de la era industrial, cuando las empresas se consideraban conjuntos integrados y coordinados de recursos —financieros, materiales,tecnológicos e incluso humanos— reunidos para alcanzar objetivos organizacionales imposibles de lograr de manera aislada eindividual. En realidad, ese concepto es producto de una épocaen que las organizaciones eran típicamente físicas y concretas,y se estructuraban como verdaderos ladrillos y de forma mecanística. Así, incluso a las personas se les trataba como recursos—recursos humanos—, igual que al resto de los recursos organizacionales, y de manera uniforme y estandarizada, a fin deajustarlas a las demandas y requisitos de la empresa.Eso fue antes, pero la denominación perdura como especie de marca registrada del área. Ahora, en plena era de la información, el concepto de RH cambió de manera radical. Hoyen día ya no se considera a las personas meros recursos inertes,sujetos estáticos y pasivos de la administración, sino sociosactivos y proactivos del negocio. Ellas son el alma, la sangre,la inteligencia y el dinamismo de la compañía, y aportan lashabilidades básicas de la organización indispensables para sucompetitividad y sustentabilidad.Decidimos conservar la denominación RH por una meracuestión de marca e identidad. Pero insistimos en que las personas no son recursos, sino seres humanos, y que sobrepasanen mucho las estrechas limitaciones de esa antigua denominación. Ellas constituyen el capital humano de la organización,00 Chiavenato Prelms.indd xvque agrega un valor inconmensurable a la empresa y a la inteligencia del negocio.No existe una organización sin personas. Y tampoco hayempresa sin ellas.Las organizaciones no funcionan sin los individuos, y éstos no viven sin las organizaciones. Por último, estamos enuna sociedad de organizaciones. Ambos, organizaciones y personas, conviven en un contexto que es, día con día, cambiante y distinto. Cada empresa tiene sus propias características,mientras que la variabilidad humana es infinita y prodigiosa.Por todas esas razones, tratamos con un área extremadamentesituacional y de contingencia. El área de RH es sensible a losdiferentes factores que involucran a las organizaciones y a laspersonas. Ella depende de la mentalidad y la cultura que predominan en las organizaciones. También depende de la estructura organizacional y del estilo de administración de los ejecutivos, así como de las características del contexto ambiental,del negocio de la organización, de su misión y visión, de sushabilidades y de un sinnúmero de otras variables importantes.Todo eso debe tomarse en cuenta cuando se trata de RH. Unenfoque aislado en uno u otro aspecto no conduce a nada. Loimportante es tener una visión incluyente y sistémica de todasestas variables, que se interrelacionan de manera continua einsistente. La visión del conjunto y de la totalidad es indispensable en el estudio y la apreciación del área de RH.IDALBERTO CHIAVENATO31/3/11 10:36:48

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ParteIInteracción entre personasy organizacionesLo que verá en esta parteCapítulo 1Las organizacionesCapítulo 2Las personasCapítulo 3Las personas y las organizaciones01 Chiavenato 01.indd 131/3/11 10:37:41

2 Parte IIntegración entre personas y organizacionesLa expresión recursos humanos se refiere a las personas que forman parte de las organizaciones y que desempeñan en ellasdeterminadas funciones para dinamizar los recursos organizacionales. Por un lado, las personas pasan gran parte de sutiempo en las organizaciones y, por el otro, éstas requieren a laspersonas para sus actividades y operaciones, de la misma manera que necesitan recursos financieros, materiales y tecnológicos. De ahí la denominación de Recursos Humanos para laspersonas que trabajan en las organizaciones. En realidad, esaantigua denominación, que viene de la era industrial, peca dereduccionista al tratar a las personas sólo como recursos organizacionales. Considerar a los individuos de esa manera no esmás que cosificarlos, estandarizarlos y uniformar su papel enlas organizaciones. Hoy en día, las personas ya no son recursoso activos de la compañía, sino socios capaces de proporcionarvida y éxito a la organización.En el mundo industrializado de hoy, la producción debienes y servicios ya no se realiza por personas que trabajande manera aislada e individual. Cuanto más industrializada esuna sociedad, tanto más depende de las organizaciones parasatisfacer sus necesidades y aspiraciones. Por otro lado, suefecto en la vida —y la calidad de ésta— de las personas esenorme y perdurable. La razón es sencilla: las personas nacen,crecen, viven, se educan, trabajan y se divierten en ellas. Lasorganizaciones, cualesquiera que sean sus objetivos (lucrativos, educativos, religiosos, políticos, sociales, filantrópicos,económicos, etc.), contratan a las personas, que a su vez, dependen cada vez más de la actividad organizacional. A medidaque las organizaciones crecen y se multiplican, requieren máspersonas y aumenta la complejidad de los recursos necesariospara su continuidad y crecimiento. No obstante lo anterior,adoptaremos en este libro la denominación RH (Recursos Humanos), por tratarse de una especie de marca registrada.El contexto sobre el que opera el área de Recursos Humanos (RH) consta de las organizaciones y las personas que lasintegran. Las organizaciones están formadas por personas, ydependen de ellas para lograr sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones son un medio paraalcanzar diversos objetivos personales con un costo mínimo detiempo, esfuerzo y problemas. Muchos de estos objetivos nose lograrían jamás mediante esfuerzos personales aislados. Lasorganizaciones surgen precisamente para aprovechar la sinergiadel trabajo coordinado y conjunto de varias personas.Breve historia del área de RecursosHumanosEl área de Recursos Humanos es una especialidad que surgiódebido al crecimiento y la complejidad de las tareas organizacionales. Sus orígenes se remontan a los comienzos del sigloXX, como consecuencia del fuerte impacto de la Revoluciónindustrial; surgió con el nombre de Relaciones Industriales,como actividad mediadora entre las organizaciones y las personas, para suavizar o aminorar el conflicto entre los objetivos01 Chiavenato 01.indd 2organizacionales y los objetivos individuales, hasta entoncesconsiderados incompatibles o irreconciliables. Era como si laspersonas y las organizaciones, a pesar de su estrecha interrelación, vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las trincheras abiertas y la necesidad de un interlocutor ajeno a ambaspara entenderse o, al menos, para reducir sus diferencias. Eseinterlocutor era un órgano que recibía el nombre de RelacionesIndustriales, cuya labor consistía en articular capital y trabajo,interdependientes, pero en conflicto. Con el paso del tiempoel concepto de Relaciones Industriales cambió por completo.Alrededor de la década de 1950 se le llamó Administración dePersonal. Ya no se trataba sólo de mediar en las desavenenciasy aminorar los conflictos, sino, sobre todo, de administrar alas personas de acuerdo con la legislación laboral vigente, asícomo intervenir en los conflictos de intereses que surgían continuamente. Poco después, en la década de 1960, el conceptosufrió una nueva transformación. La legislación laboral pocoa poco se volvió obsoleta, mientras que los desafíos de las organizaciones crecían fuera de toda proporción. Se consideróa las personas como los recursos fundamentales para el éxitoorganizacional, y como el único capital vivo e inteligente deque disponen las organizaciones para enfrentar los retos.Así, a partir de la década de 1970 surgió el concepto deRecursos Humanos (RH), aunque todavía sufría de la vieja miopía que ve a las personas como recursos productivos o simplesagentes pasivos cuyas actividades debían planearse y controlarse a partir de las necesidades de la organización. A pesar de queRH abarcaba todos los procesos de administración de personalque se conocen ahora, partían del principio de que las personas debían administrarse por la organización o un área centralde RH. Sin embargo, con las nuevas características del tercermilenio (globalización de la economía, fuerte competitividaden el mundo de los negocios, cambios rápidos e imprevisiblesy dinamismo del ambiente), las organizaciones exitosas ya noadministran ni recursos humanos ni personas, pues eso significa tratarlas como agentes pasivos y dependientes; ahora administran con las personas. Eso implica tratarlas como agentesactivos y proactivos, dotados de inteligencia y creatividad, deiniciativa y decisión, de habilidades y competencias, y no sólode capacidades manuales, físicas o artesanales. Los individuosno son recursos que la organización consume y utiliza, y quegeneran costos. Al contrario, constituyen un poderoso activoque impulsa la creatividad organizacional, de la misma maneraque lo hacen el mercado o la tecnología. Así, nos parece mejorhablar de administración de personas por medio de los gerentespara resaltar la administración con las personas como socios, yno como meros recursos pasivos y obedientes.En este nuevo concepto resaltan tres aspectos fundamentales:a) Las personas son diferentes entre sí, están dotadas de unapersonalidad propia, tienen una historia personal particular y diferenciada; poseen habilidades y conocimientos,destrezas y competencias indispensables para la adecuada administración de los recursos organizacionales. De-31/3/11 10:37:42

El contexto del área de RH 3ben resaltarse las diferencias individuales, no eliminarse,estandarizarse ni homogeneizarse. Es decir, se debe considerar a las personas como seres dotados de inteligenciay creatividad, de iniciativa y decisión, de habilidades ycompetencias, y no únicamente como recursos de la organización.b) Las personas son los elementos vivos, impulsores de la organización, capaces de dotarla de la inteligencia, talentoy aprendizaje indispensables para su constante renovación y competitividad en un mundo repleto de cambiosy desafíos. Las personas poseen un increíble don de crecimiento y desarrollo personal, y por tanto deben versecomo fuente de impulso propio y no como agentes inertes o estáticos.c) Las personas son socios de la organización y las únicas capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Como socios,las personas invierten en la organización (en forma deesfuerzo, dedicación, responsabilidad y compromiso) esperando obtener ganancias (en forma de salarios, incentivos, crecimiento profesional, carrera, etc.). Una inversiónsólo se justifica si produce una ganancia interesante. Amedida que la ganancia es mejor y sustentable, la inversión tiende a aumentar. En esta interacción persona-organización reside el carácter de reciprocidad, así comoel de actividad y autonomía, evitándose así la pasividade inercia de las personas. Individuos como socios de laorganización y no como meros sujetos pasivos dentrode ella.Este libro se basa en este concepto, a pesar de que se conserva la denominación de RH debido a la adopción mundialdel término. Sin organizaciones ni personas, indudablementeno habría área de RH; en realidad es difícil separar las organizaciones de las personas y viceversa. No hay fronteras definidas entre lo que es y no es una organización, así como no sepueden determinar con exactitud los límites de la influenciade cada persona en una organización.Enfoque sistémicoPara facilitar tanto el análisis de las relaciones entre individuos y organizaciones como el estudio del área de RecursosHumanos, organizaciones, grupos y personas se consideraránsistemas abiertos en interacción continua con sus ambientes.El concepto de sistema abierto tiene su origen en la biología,en el estudio de la dependencia y adaptación de los seres vivosal ambiente, que se extendió con rapidez a otras disciplinascientíficas, como psicología, sociología y administración. Unsistema abierto describe las acciones e interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. Así, en la biología el desarrollo y crecimiento de un organismo empieza conla fertilización de la célula, que después se reproduce, a travésde la nutrición, siempre mediante acciones e interacciones consu medio.01 Chiavenato 01.indd 3Se utiliza el concepto de sistemas porque proporcionauna manera más completa y contingente de estudiar la complejidad de las organizaciones y la administración de sus recursos. Con este concepto no sólo se visualizan los factoresambientales internos y externos como un conjunto integrado,sino también las funciones de los sistemas que lo componen.A pesar de la diversidad de las organizaciones, este conceptoproporciona una forma de pensar que supera la complejidad yreconoce la naturaleza de los problemas sustanciales.El enfoque sistémico de RH se divide en tres niveles deanálisis:a) Nivel del comportamiento social (la sociedad como macrosistema): permite visualizar la compleja e intrincada sociedad de organizaciones y su trama de interacción. Estenivel retrata las relaciones de la organización en su conjunto con la sociedad. El nivel social funciona como lacategoría ambiental del comportamiento organizacional.b) Nivel del comportamiento organizacional (la organizacióncomo sistema): visualiza la organización en particular,dentro de la cual sus componentes interactúan entre sí ytambién con los elementos pertinentes del ambiente.c) Nivel del comportamiento individual (el individuo comomicrosistema): permite sintetizar varios conceptos sobrecomportamiento, motivación, aprendizaje, etc., y entender mejor la naturaleza humana. Este nivel refleja elcomportamiento de las personas y de los grupos en laorganización.En algunos as

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 79 4 LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 95 El carácter multivariado del área de RH 96 El carácter situacional del área de RH 96 El área de RH como responsabilidad de línea y función de staff 99 El área de RH como proceso 100 Contenido