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ChiavenatoIdalbertoGestão dePessoasO novo papel dosrecursos humanosnas organizaçõesa4EDIçãO
IDALBERTO CHIAVENATO é presidente do InstitutoChiavenato e conselheiro do Conselho Federal de Administração. É reconhecido e prestigiado pela excelência de seus trabalhos em Administração e em RecursosHumanos, não só pela sua produção e contribuiçãoliterária, mas principalmente pela influência na definição e aplicação de modernos e inovadores conceitosadministrativos às organizações bem-sucedidas. É umdos autores nacionais mais conhecidos e respeitadosna área de Administração de Empresas e Recursos Humanos. Doutor e Mestre em Administração pela CityUniversity Los Angeles, Califórnia, EUA, especialistaem Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da FundaçãoGetulio Vargas (EAESP-FGV), graduado em Filosofiae Pedagogia, com especialização em Psicologia Educacional, pela Universidade de São Paulo (USP), e emDireito pela Universidade Presbiteriana Mackenzie.Foi professor da EAESP-FGV e é professor honoráriode várias universidades no exterior. Ocupa a cátedraimortal n. 41 da Academia Brasileira de Ciências daAdministração.Sua extensa bibliografia abrange quase 40 livros degrande destaque no mercado, além de uma infinidadede artigos em revistas especializadas. Publicou 17 livrossobre Administração e Recursos Humanos traduzidospara a língua espanhola.Recebeu vários prêmios e distinções (como dois títulosde Doutor Honoris Causa por universidades estrangeiras) pela sua contribuição à Administração Geral e deRecursos Humanos.www.chiavenato.com
Gestão de pessoas
Gestão de pessoasO novo papel dos recursos humanos nas organizaçõesIdalberto ChiavenatoMestre (M.B.A.) e Doutor (Ph.D.) em Administração de Empresaspela City University of Los Angeles, Califórnia, EUAQuarta edição
Copyright 2014 Editora Manole Ltda., por meio de contrato de coedição com o autor.Editor gestor: Walter Luiz CoutinhoEditora: Karin Gutz InglezProdução editorial: Cristiana Gonzaga S. Corrêa, Juliana Morais e Janicéia PereiraCapa: Rafael ZemantauskasProjeto gráfico e diagramação: Anna Yue YamanariDados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)Chiavenato, IdalbertoGestão de pessoas : o novo papel dos recursos humanos nas organizações /Idalberto Chiavenato. -- 4. ed. -- Barueri, SP : Manole, 2014.Bibliografia.ISBN 978-85-204-4549-51. Administração de pessoal 2. Recursos humanosI. Título.CDD-658.313-12254Índice para catálogo sistemático:1. Recursos humanos : Gestão : Administração de pessoal 658.3Todos os direitos reservados.Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, por qualquer processo,sem a permissão expressa dos editores.É proibida a reprodução por xerox.A Editora Manole é filiada à ABDR – Associação Brasileira de Direitos Reprográficos.4a Edição – 20141a reimpressão da 4a edição – 2014Direitos adquiridos pela:Editora Manole Ltda.Avenida Ceci, 672 – Tamboré06460-120 – Barueri – SP – BrasilTel.: (11) 4196-6000 – Fax: (11) 4196-6021www.manole.com.brinfo@manole.com.brEste livro contempla as regras do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa de 1990,que entrou em vigor no Brasil em 2009.São de responsabilidade do autor as informações contidas nesta obra.
À pequena, mas valorosa equipe que enriquece a minha vida:minha querida esposa Rita,meus filhos Luciana, Ricardo e Rinaldo,meus netos Daniela, Camila, Lucas e Pedro,e minha bisneta Nicole,minha família, meu refúgio, meu ninho e meu mundo encantado.A toda esta minha querida equipe, dedico este livrocom muito amor e carinho.
SUMÁRIOPrefácio – IXCOMO USAR ESTE LIVRO – XIEMPRESAS CITADAS NESTE LIVRO – XIIIPARTE I – OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS 1Cap. 1 – Introdução à Moderna Gestão de Pessoas 5Cap. 2 – A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo 31Cap. 3 – Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas 55PARTE II – AGREGANDO PESSOAS 91Cap. 4 – Recrutamento de Pessoas 93Cap. 5 – Seleção de Pessoas 117PARTE III – APLICANDO PESSOAS 149Cap. 6 – Orientação das Pessoas 153Cap. 7 – Modelagem do Trabalho 173Cap. 8 – Avaliação do Desempenho Humano 209PARTE IV – RECOMPENSANDO PESSOAS 237Cap. 9 – Remuneração 239Cap. 10 – Programas de Incentivos 265Cap. 11 – Benefícios e Serviços Sociais 289PARTE V – DESENVOLVENDO PESSOAS 307Cap. 12 – Treinamento 309Cap. 13 – Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações 335PARTE VI – MANTENDO PESSOAS 373Cap. 14 – Relações com Empregados 375Cap. 15 – Saúde e Qualidade de Vida 401PARTE VII – MONITORANDO PESSOAS 431Cap. 16 – Banco de Dados e Sistemas de Informações de Gestão de Pessoas 433PARTE VIII – O FUTURO DA GESTÃO DE PESSOAS 455Cap. 17 – Avaliação da Função de Gestão de Pessoas 457Índice remissivo 489O conteúdo adicional a esta obra está disponível em www.manoleeducacao.com.br.Entre no site e faça seu cadastro para ter acesso.VII
PrefácioFalar de gestão de pessoas é falar de gente, do componente humano das organizações, de cultura e mentalidade, de inteligência, de energia e vitalidade, ação eproação. A gestão de pessoas é uma das áreas que maistem passado por mudanças e transformações nesses últimos anos. Não somente nos seus aspectos tangíveis econcretos, como principalmente nos aspectos conceituais e intangíveis. A visão que se tem hoje da área étotalmente diferente de sua tradicional configuração,quando recebia o nome de administração de recursoshumanos (ARH). Muita coisa mudou. O objetivo central deste livro é mostrar as novas características e onovo perfil dessa área de atividade. A gestão de pessoastem sido a responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectualque simboliza, mais do que tudo, a importância do fatorhumano em plena Era da Informação.Com a globalização dos negócios e o intenso desenvolvimento tecnológico, o forte impacto das mudançase das transformações, está surgindo uma eloquenteconstatação na maioria das organizações: o grande diferencial e a principal vantagem competitiva da empresadecorre das pessoas que trabalham nela. São as pessoasque mantêm e conservam o status quo já existente, e sãoelas – apenas elas – que geram e fortalecem a imaginação, a criatividade e a inovação e o que deverá vir aser. São as pessoas que produzem, vendem, servem aocliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negóciosdas empresas. Inclusive dirigem outras pessoas. Muitoembora as organizações não sejam criadas apenas parater pessoas, não existem organizações sem a presençadelas. Na realidade, as organizações são conjuntos integrados de pessoas. Ao se falar em organizações, forçosamente se fala em pessoas que as representam, que asvivificam e proporcionam inteligência e que lhes dãopersonalidade própria. A maneira pela qual as pessoasse comportam, decidem, atuam, trabalham, executam,melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e tocamos negócios das empresas varia em muitas dimensões.E essa variação depende, em grande parte, das políticase diretrizes das organizações a respeito de como lidarcom as pessoas em suas atividades.Em muitas organizações, falava-se, até há poucotempo, em relações industriais – uma visão burocratizada que vem desde o final da Revolução Industrial eque encontrou seu auge na década de 1950. Em outrasorganizações, fala-se em ARH, em uma visão mais dinâmica, mas generalista, e que predominou até 1990.Em algumas outras organizações mais sofisticadas,fala-se agora em gestão de pessoas, com uma abordagem que tende a personalizar e a visualizar as pessoascomo seres humanos e dotados de habilidades e capacidades intelectuais, mas ainda hierárquica e impositiva. No entanto, a tendência que hoje se verifica estávoltada para muito mais além: fala-se agora em gestãocom as pessoas. Administrar com as pessoas significatocar a organização juntamente aos colaboradores: osparceiros internos que mais entendem dela, das suasatividades, dos seus negócios e do seu futuro. Isso requer uma nova visão das pessoas, não mais como apenas um recurso organizacional, um objeto servil oumero sujeito passivo do processo produtivo, mas fundamentalmente como um sujeito ativo e provocadorde decisões, empreendedor das ações, criador da inovação e agregador de valor dentro das organizações.Mais do que isso, um agente ativo e proativo que dávida à organização e dotado de inteligência – a maiore a mais avançada e sofisticada habilidade humana.Nesse contexto, as pessoas proporcionam competências e, com elas, a vantagem competitiva que asseguracompetitividade e sustentabilidade ao negócio. E éde acordo com essa visão que se posiciona este livro.Nessa transição, daremos o nome de gestão de pessoaspara batizar as novas tendências que estão surgindona ARH das organizações.Idalberto ChiavenatoIX
Como utilizar este livroEste livro foi produzido para criar o melhor textodisponível sobre a gestão de pessoas e que ofereça aoleitor informações atualizadas e realísticas sobre oque há de mais moderno no assunto, em termos deconceitos, aplicações e pesquisas. As sugestões e asideias de minha esposa Rita foram decisivas para proporcionar ao leitor uma ideia que capture o estado daarte na gestão de pessoas. Além disso, trabalhamos emconjunto com a equipe editorial no sentido de transformar todas essas sugestões e ideias em uma apresentação final.Para melhor utilização didática, este livro apresenta uma parte textual (que implica ler e ouvir) e umaparte gráfica (que implica ver e sentir). O componentetextual é apresentado de maneira simples e compreensiva por meio de conceitos e explicações. O componente gráfico é apresentado na forma de vinhetas comícones diferenciados e procura ilustrar com exemplosreais e casos práticos os conceitos e as explicações desenvolvidos no texto. Esses ícones e vinhetas têm osseguintes significados:O que Será visto adianteNo início de cada capítulo, há uma definição do conteúdo edos principais tópicos a serem tratados, a fim de proporcionar aoleitor uma visão antecipada dos assuntos que serão abordados.Caso introdutórioCada capítulo tem início com um caso introdutório relacionado com o conteúdo do texto, a fim de proporcionar um exemplo prático para o leitor.Voltando ao caso introdutórioAo longo da sequência do texto, o caso introdutório seráreconsiderado várias vezes, na medida em que o texto envolveaspectos relacionados com o caso.Objetivos de aprendizagemARH de hojeCada capítulo começa com uma definição dos objetivos deaprendizagem, que funcionam como o ponto principal de avaliação da aprendizagem de cada capítulo. Na prática, é uma formade leitura por resultados, calcada na administração por objetivos.Cada capítulo apresenta exemplos e práticas de empresasnacionais e estrangeiras para melhor fixação dos conceitos. Estavinheta é a aplicação dos conceitos apresentados no texto à realidade prática das organizações.XI
XIIgestão de pessoasAvaliação críticaAo longo de cada capítulo, existem vários momentos de reflexão e análise crítica do conteúdo desenvolvido no texto. Issoapura o senso crítico do leitor.Caso de apoioAlém do caso introdutório, cada capítulo apresenta casos deapoio para a discussão concreta do conteúdo apresentado no texto.DicaEm cada capítulo, aparecem algumas dicas ou sugestões decomo colocar em prática o conteúdo do texto.Caso para discussãoAo final de cada capítulo, há um caso para discussão envolvendo uma visão ampla do tema tratado e questões para testara aplicabilidade do texto.ExercíciosAo final de cada capítulo, são apresentadas algumas questõesna forma de exercícios práticos para verificação da aprendizagem.Referências BibliográficasFinalmente, no final de cada capítulo, estão listadas as referências bibliográficas, ou seja, livros e revistas relacionados com a área.
Empresas citadas neste livro3MAABB – Asea Brown BoveriABN AMRO BankABNTABRHAccor BrasilAcesitaAetna InsuranceAGF Brasil SegurosAlcoaAmazonAmerican AirlinesAmerican ExpressAmeritechAndersen ConsultingAppleArthur AndersenAstra Merck Inc.AT&T – American Telephone &TelegraphAvonAzaléiaBBanco BoavistaBanco GarantiaBanco IcatúBanco Itaú PersonnalitéBanco MultiplicBanco PactualBay NetworksBayerBB – Banco do BrasilBelgo-MineiraBerkshire HathawayBethlehem SteelBMWBoeingBooz Allen HamiltonBP – British otorBristol-Myers SquibbBritish AirwaysCC&AC&L – Coopers & LybrandCanonCaterpillarCemigChevronChrysler CorporationCIEE – Centro de IntegraçãoEmpresa-EscolaCiscoCitibankClínica MayoCoca-ColaCompanhia Siderúrgica TubarãoCone CommunicationsConstrubaseConstrutora MRVCopesulCredicardCostco WholesaleCSN – Companhia SiderúrgicaNacionalDDaimler BenzDanone GroupeDatafolhaDell ComputerDelta AirlinesDeutsche BankDeutsche PostDigimedDM9DDBDowDPaschoalDuPontDuPont Merck PharmaceuticalCompanyEECT – Empresa Brasileira deCorreios evadores SürEli LillyEmbracoEmbraerEricssonExxonFFamilies and Work InstituteFedEx – Federal ExpressFiat AutomóveisFinancial TimesFirestone Tire & RubberCompanyFirst Chicago BankFisher AméricaFolha de S. PauloFordFortuneFrontier CommunicationsFuji Photo FilmFundação AbrinqFundação IneparGGap Inc.Gartner GroupGE – General ElectricGerdauGessy LeverGilletteGM – General MotorsGoldman Sachs GroupGoodyearGoogleGrupo CathoGrupo GerdauHHay ConsultoriaHay GroupHD – Harley-DavidsonHenkelHeringHeubleinHome DepotHondaHoneywell DefenseHP – Hewlett-PackardHSBC Holdings – BamerindusHyatt HotelsXIII
XIVgestão de pessoasIIBM – International BusinessMachinesIBRIICI – Imperium ChemicalIndustriesING BaringsIneparInformixInstituto vJJohnson & JohnsonJ.P. Morgan ChaseMCIMcKinseyMercedes-BenzMerck Sharp & DohmeMerrill LynchMicrosoftMobilMonsanto SearleMotorolaNNashuaNational Safety CouncilNaturaNestléNews CorporationNordstromNorthwestern National LifeInsuranceNummi – New United MotorManufacturing Inc.KKmartKodakKronesLLevi StraussLincoln ElectricL.L.BeanLloyds BankL.M.EricssonLojas AmericanasL’ÓrealLucent TechnologiesLVMHMMagazine ��sOO Estado de S.PauloO GloboOSHA – Occupational Safety &Health AdministrationPPão de AçúcarPepsiCoPetrobrásPetrusPfizerPG – Procter & GamblePhilip MorrisPhilipsPlascarPreverPreviPrice WaterhouseProcter & GamblePromon TecnologiaPrudential InsuranceRRicohRocheRodhiaRoper GroupRoyal Dutch/Shell GroupSSaabSabespSadia ConcórdiaSamarcoSamsung ElectronicsSands CorporationSaratoga InstituteSAS – Scandinavian AirlinesSystemSBC CommunicationsSears RoebuckSenai – Serviço Nacional deAprendizagem IndustrialSharpShellSHRM – Society for HumanResource Manag.SiemensSingapore AirlinesSK – South KoreaSkandia AFSSonySouthwest AirlinesSouza CruzSprintSquibbStandard OilStarbucksState Farm InsuranceStihlSwire PacificSwissairSwiss BankTTAMTargetTemple CorpTennecoTexacoTexas InstrumentsTicketTigreTogaTotalToyota Motor CorporationTravelers Group3MUUnibancoUnileverUnion CarbideUnited PackagingU.S. Employment ServiceU.S. Office of PersonnelManagementU.S. Postal ServiceUsiminasVVargaVarigVera CruzVoithVolkswagenVolvoWWalmartWalt Disney CompanyWells FargoWhirlpoolXXerox
Parte IOs novos desafios da gestão de pessoasO que será visto adiante»»Capítulo 1 – Introdução à moderna gestão de pessoas»»Capítulo 2 – A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo»»Capítulo 3 – Planejamento estratégico de gestão de pessoasSabe-se há muito tempo: o mundo está mudandocom uma rapidez incrível. E com intensidade e volume gradativamente maiores. A mudança sempre existiu na história da humanidade, mas não com a rapidez,profundidade e impacto com que ocorre hoje. Váriosfatores contribuem para isso: mudanças econômicas,tecnológicas, sociais, culturais, legais, políticas, demográficas e ecológicas que atuam de maneira conjugada e sistêmica em um incrível campo dinâmico deforças que produz resultados inimagináveis, trazendotransformações, imprevisibilidade e incerteza para asorganizações. O que acontece lá fora traz um forte impacto sobre o que ocorre dentro de cada organização.Torna-se indispensável visualizar o contexto externopara adequar o comportamento de cada organizaçãoe seu direcionamento para o futuro, já que ele vai sercompletamente diferente do panorama atual.Nesse contexto, uma das áreas empresariais quemais sofre mudanças é a área de recursos humanos(RH). As mudanças são tantas e tamanhas que até onome da área está mudando. Em muitas organizações,a denominação administração de recursos humanos(ARH) está sendo substituída por expressões comogestão de pessoas (GP), gestão com pessoas, gestão dotalento humano, gestão de parceiros ou de colaboradores, gestão de competências, gestão do capital humanoou administração do capital intelectual. Diferentesnomes para representar um novo espaço e uma configuração da área. Apenas para facilitar a exposição,será mantida ainda a velha e tradicional denominaçãoRH. Nesta primeira parte, vamos abordar as mudançasque estão ocorrendo nas organizações bem-sucedidase, portanto, nas suas áreas de GP.Dica: o termo RH ou GP pode assumirsignificados diferentes1. RH como função ou departamento: é a unidadeoperacional como órgão de staff, isto é, como prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção,treinamento, remuneração, comunicação, higiene esegurança do trabalho, benefícios, etc.2. RH como um conjunto de práticas de recursoshumanos: aqui RH se refere ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento,seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho.3. RH como profissão: os profissionais que trabalhamem papéis diretamente relacionados com recursoshumanos: selecionadores, treinadores, administra-1
2parte I – Os novos desafios da gestão de pessoasdores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho, etc.O termo GP, ARH ou RH será utilizado neste livrocom os significados citados, referindo-se a funções, práticas ou profissionais de RH, ou a todos eles. Em algunscasos, será feita referência à GP para indicar as mais novas posturas e conceitos de RH. O importante é preparara organização para a gestão do talento humano a partirdas transformações das pessoas em verdadeiros talentos dentro da organização (Figura 1).Pessoas como recursos ou como parceirosda organização?Neste contexto, a questão básica é a escolha entretratar as pessoas como recursos ou como parceirosda organização. Os colaboradores podem ser tratadoscomo recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles são padronizados, uniformes, inertes e precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direçãoe controle das atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí, a necessi-ARHGestão de pessoasGestão de talentos humanosPessoas como recursos produtivosPessoas como seres humanosPessoas como provedoras decompetênciasTratamento padronizado euniformeTratamento individualizado epersonalizadoTratamento individualizado epersonalizadoBusca de atividade físicaou intelectualBusca de atividadefísica e mentalBusca de atividade intelectualEra IndustrialEra da InformaçãoEra do ConhecimentoÊnfase operacionalÊnfase táticaÊnfase estratégicaTipo de trabalhoTrabalho mentalTrabalho intelectualManutenção do status quoCriatividadeInovaçãoTrabalho isoladoColaboraçãoParticipação ativa e proativaFigura 1Os saltos gradativos da área de RH.
parte I – Os novos desafios da gestão de pessoasdade de administrar os recursos humanos para obterdeles o máximo rendimento possível. Nesse sentido,as pessoas constituem parte do patrimônio físico nacontabilidade organizacional. São recursos da organização, o que significa “coisificar” as pessoas (Figura 2).A outra escolha é visualizar as pessoas como parceiros das organizações. Como tais, elas seriam fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competênciase, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivosdo negócio. Nesse sentido, as pessoas constituem o capital humano e intelectual da organização. Organiza-Pessoas como recursos Empregados isolados nos cargosHorário rigidamente estabelecidoPreocupação com normas e regrasSubordinação ao chefeDependência da chefiaAlienação à organizaçãoExecutoras de tarefasÊnfase nas destrezas manuaisMão de obra3ções bem-sucedidas tratam seus colaboradores comoparceiros do negócio e fornecedores de competências,não como simples empregados contratados.O objetivo principal desta primeira parte é introduzir o leitor no campo da moderna gestão relacionadacom pessoas, seus talentos e suas competências. Serádiscutido o moderno conceito de gestão com e pormeio das pessoas e suas várias abordagens desenvolvidas nas últimas décadas, e os contornos que ela está assumindo no novo milênio. Também serão discutidasas características da GP em um ambiente dinâmico,o planejamento estratégico de GP e o seu importantepapel na moderna e dinâmica estratégia empresarial.Pessoas como colaboradoras ou parceiras Colaboradores agrupados em equipesMetas negociadas e compartilhadasPreocupação com resultadosAtendimento e satisfação do clienteVinculação à missão e à visãoInterdependência com colegas e equipeParticipação e comprometimentoÊnfase na ética e na responsabilidadeFornecedoras de atividadesÊnfase no conhecimentoInteligência e talentoFigura 2 As pessoas são recursos ou colaboradoras e parceiras da organização?
Capítulo 1Introdução à modernagestão de pessoasObjetivos de aprendizagemO que Será visto adianteApós estudar este capítulo, você estarácapacitado para:»»Definir a GP e suas característicasfundamentais.»» Descrever o contexto em que funciona a GP.»»Compreender os processos de GP.»»Entender os objetivos da moderna GP.»»Avaliar o que as empresas bem-sucedidas estão fazendo.»»Contexto da gestão de pessoas.»»Conceito de gestão de pessoas.»»Objetivos da gestão de pessoas.»»Processos de gestão de pessoas.»»Estrutura do órgão de gestão de pessoas.»»Gestão de pessoas como responsabilidadede linha e função de staff.Caso introdutório: o DRH da BrasilCosmopolitaComo diretora de Recursos Humanos da Companhia Brasil Cosmopolita S/A, Márcia Guerreiro tinhapela frente um importante desafio: transformar o Departamento de Recursos Humanos (DRH), um órgãotradicional, burocrático e operacional, em um componente estratégico da empresa. Para tanto, era necessário tomar três providências iniciais: focalizar o DRH nonegócio da empresa, reforçar as atividades estratégicase essenciais e alienar algumas de suas atividades burocráticas e operacionais, como processamento da folhade pagamento, controle de ponto do pessoal, medidasdisciplinares, segurança industrial e refeitórios e outrasmais. Essas atividades deveriam ser terceirizadas paraque pudessem ser operacionalizadas por outras empresas especializadas que as fizessem melhor e maisbarato do que o DRH. Tratava-se de localizar no mercado empresas que garantissem menor custo e melhorqualidade.A ideia básica era enxugar o DRH para torná-lo maiságil e flexível a fim de se concentrar no essencial: lidarcom assuntos estratégicos relacionados com pessoas.Com isso, o DRH descentralizaria operações e centra-lizaria controles de resultados. Márcia convocou todosos funcionários do seu departamento para trocar ideias,definir objetivos e desenhar projetos para atingi-los. Elaqueria que todos participassem ativamente nessa transformação. O que fazer no lugar de Márcia?As organizações são verdadeiros organismos vivose em constante ação e desenvolvimento. Quando elassão bem-sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo,a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com oaumento de capital e instalações, incremento de tecnologia, atividades de apoio, etc. E, de lambuja, provoca oaumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à manutençãoe à competitividade do negócio. Tudo isso para se assegurar de que recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. As pessoas passam a significar o diferencial competitivo quemantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a ser a competência básica da organização, a suaprincipal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente competitivo.5
6parte I – Os novos desafios da gestão de pessoasPara mobilizar, engajar e utilizar plenamente aspessoas em suas atividades, as organizações estão mudando conceitos e alterando as práticas gerenciais. Emvez de investir diretamente em produtos e serviços,estão investindo em pessoas que entendem destes eque sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los emelhorá-los. Em vez de investir diretamente nos clientes, estão investindo nas pessoas que os atendam e ossirvam e que saibam como satisfazê-los e encantá-los.E ganham mais com isso. As pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial.O contexto da gestão de pessoasO contexto geral da GP é de que é formado porpessoas e organizações em uma incrível e duradourainterdependência. De um lado, as pessoas passam boaparte de suas vidas trabalhando em organizações. Eestas dependem daquelas para poderem funcionar ealcançar o sucesso. De um lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e dos esforços das pessoas, quedele dependem para a subsistência e sucesso pessoal.Separar o trabalho da existência das pessoas é muitodifícil, senão quase impossível, em face da importância e do impacto que provoca nelas. Assim, as pessoasdependem das organizações onde trabalham paraatingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescerna vida e ser bem-sucedido depende de crescer nelas.De outro lado, as organizações também dependemdireta e irremediavelmente das pessoas para operar,produzir bens e serviços, atender clientes, competirnos mercados e atingir objetivos globais e estratégicos.As organizações jamais existiriam sem as pessoas quelhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partesdepende da outra em uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma relaçãode duradoura simbiose entre elas.trabalham nas organizações. E esses termos definemcomo as organizações encaram e valorizam as pessoas.São chamadas funcionários, empregados, pessoal,trabalhadores, operários, quando as organizações astratam como tal. Ou podem ser chamadas de recursoshumanos, colaboradores, associados, se as organizaçõesas tratam dessa maneira. Ou ainda talento humano, capital humano, capital intelectual, se as pessoas têm umvalor maior para a organização. A denominação dada àspessoas reflete o grau de importância que elas têm paraas organizações. Muitas organizações ainda classificamseus funcionários em mensalistas e horistas para separaro pessoal que trabalha nos escritórios e nas fábricas,respectivamente. Outras ainda cometem o absurdo dechamá-los de mão de obra direta ou indireta. E outrasvão mais além: chamam-nos de pessoal produtivo e improdutivo. A maneira como as organizações denominamas pessoas que nelas trabalham tem um significado importante: essa denominação sinaliza claramente qual é opapel e o valor que elas atribuem às pessoas. A maneirapela qual chama uma pessoa é a maneira como a trata.O que acha disso?Se as pessoas se caracterizam pelas suas diferençasindividuais, também as organizações se caracterizampor uma incrível heterogeneidade. Elas apresentamuma enorme variedade. Podem ser indústrias, comércios, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas,prestadoras de serviços, etc. Podem ser grandes, médiase pequenas quanto ao tamanho. Públicas ou privadasquanto à propriedade. Quase tudo o que a sociedadenecessita é produzido pelas organizações. Vive-se emuma sociedade de organizações, pois nelas as pessoasnascem, aprendem, servem-nas, trabalham e passam amaior parte de suas vidas.Avaliação crítica: qual é o papel daspessoas na organização?Dica: qual é o papel e a importância daspessoas em uma organização?No contexto mencionado, fica difícil separar ocomportamento das pessoas e o das organizações. Asorganizações funcionam por meio das pessoas que delas fazem parte e que decidem e agem em seu nome.Vários termos são utilizados para definir as pessoas queCada organização tem uma ideologia própria a respeito do papel das pessoas na tarefa organizacional. Adenominação dada às pessoas reflete qual é o papel quea organização confere a elas. A seguir, estão listadas aspossíveis denominações. Escrever ao lado o que cadadenominação sugere, ou seja, qual é realmente o papelque a organização dá às pessoas:
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOASDenominaçãoPapel sugerido pela denominaçãoRH de hoje: solução do tipo ganhar-ganharMão de so humanoColaboradorParceiroTalento humanoCapital humanoCapital intelectualOutras denominaçõesContudo, organizações e pessoas buscam objetivospróprios e diferentes, que nem sempre coincidem e seajustam mutuamente.Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitivo. Acreditava-se que os objetivos das organizações– como lucro, produtividade, eficácia, redução de custos– eram incompatíveis com os objetivos individuais daspessoas – como melhores salários e benefícios, confortono trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego,desenvolvimento e progresso pessoal. A solução usadaera a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, aoutra fica sem nada. Se uma parte ganhava mais, elao fazia à custa da outra parte. Sem dúvida, era umasolução limitada, estreita e míope. Verificou-se que,se a organização busca alcançar os seus objetivos damelhor maneira possível, precisa
cia de seus trabalhos em Administração e em Recursos Humanos, não só pela sua produção e contribuição literária, mas principalmente pela influência na defi-nição e aplicação de modernos e inovadores conceitos administrativos às organizações bem-sucedidas.
