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y con el surgimiento de los conceptos de la cadena de suministro y la gestión del conocimientoy el uso de las redes sociales.La gestión por procesos determinó una nueva visión de la organización, más orientada a lasnecesidades y expectativas que tanto clientes como profesionales esperan y, por lo tanto, a laresolución de problemas de acuerdo con un enfoque más lógico y una visión horizontal de laorganización, mediante el análisis de los flujos de trabajo que intervienen en el desarrollo de losdiferentes procesos, ya sea en la producción de bienes o de servicio, intentando en todomomento añadir valor a esa cadena de acciones con el fin de provocar una mejora de losresultados de la organización.Con este nuevo enfoque, los administradores se fueron dando cuenta de la importancia degestionar los procesos, y la relevancia de seguir mejorándolos de manera continua, por lo queadoptan herramientas y estrategias que facilitan y propenden a la planificación y al control degestión, tales como la reingeniería de procesos, la gestión de calidad total (TQM), seis sigma,lean manufacturing, y las normas ISO 9000, entre otros. En todos estos modelos, la gestión porprocesos exige una coordinación entre las áreas internas de una organización, así como conproveedores y distribuidores, al tiempo que requiere de una cultura de mejora continuaclaramente establecida y adoptada al interior de la firma, cuyos elementos clave para garantizarla prosperidad, e incluso la supervivencia de la empresa, son la cooperación interna y laorientación hacia el cliente. No obstante, muchos ejecutivos no han comprendido cabalmente lapotencia y cobertura de estos modelos, y creen que gestión por procesos es optimizar a aquellosprocesos principales de la organización, como el proceso productivo y el proceso comercial,ignorando la importancia de plasmar al mismo tiempo, una cultura de desarrollo organizacionalorientada a la mejora continua y a la gestión del cambio, de esa manera tradicional, se tiende amantener las estructuras tradicionales, de áreas funcionales poco integradas, que mantienenprocesos quebrados e ineficientes, en lugar de innovar, creando una organización adecuada quefacilite la coordinación interna entre las diferentes áreas funcionales de una empresa.El presente estudio, se concentra en el mejoramiento de procesos en una empresaembotelladora (en adelante ―Embotelladora‖) específicamente en el área de logística quepresenta problemas en varios de sus procesos.Embotelladora ha tenido un sostenido crecimiento en sus niveles de operación y ventas en losúltimos años, lo cual le ha permitido lanzar nuevos productos y alcanzar nuevos mercados, loque ha significado un aumento en su complejidad operativa, generando mayores necesidades decoordinación en las diferentes áreas que componen la cadena de suministro, Sin embargo, laempresa presenta síntomas de procesos quebrados en el área de patio3, que se reflejan en sus3Patio: se refiere al lugar donde se almacenan los productos, se ordenan los pedidos y se hace el despachohacia las sucursales y los clientes finales.9

niveles de inventario, pues a menudo la empresa se queda en condición de stockout4 en ciertosproductos o con exceso de inventario en otros. El stockout significa déficit de inventario, eimplica ventas perdidas, lo cual impacta a la firma en dos aspectos: en primer lugar, en elámbito financiero, pues el nivel de ventas pudo haber sido mayor si tuvieran los productos, y ensegundo lugar- impacta en el posicionamiento de la empresa, pues como hay competencia en elmercado, si los clientes no encuentran el producto que buscan de la marca, comprarán el de lacompetencia. Por otra parte, el exceso de inventario genera problemas, dado que las existenciasse transforman en capital inmovilizado, y si no se vende rápido se transforman en mermas acausa de vencimiento de fecha (20% de las mermas es causado por vencimiento de fecha),además de ocupar espacio en la bodega. Por otro lado, muchas veces el stockout es solo virtualy no real, ya que el sistema de inventario muestra falta de stock para ciertos productos, cuandoellos en realidad están disponibles en el inventario físico.Otro síntoma de problema son las mermas de productos, Embotelladora presenta un elevadomonto de mermas en su patio de almacenaje, superando en alrededor del 100% los rangospermitidos por la gerencia. Lo anterior, junto con un aparente desorden en el registro de losdatos de inventario, dificulta la identificación de las causas exactas del problema.Otro síntoma de problema, tal vez más grave aún, que presenta en el patio de almacenaje, es laineficiencia del proceso de ―picking‖ 5, pues se gasta mucho dinero en horas extra deempleados, producto de un pedido que queda mal armado o con errores, lo que obliga a realizarun nuevo ―picking‖, de manera manual, lo que genera mayor probabilidad de cometer errores.Junto con lo anterior, también existen problemas con respecto al flujo de información que hayentre las diferentes áreas de Embotelladora, pues el sistema de información ERP que se usaactualmente no les brinda el apoyo necesario a los administrativos para planificar y controlarlas actividades diarias. Un ejemplo claro es el trabajo que debe realizar a diario el Jefe de Patio,para revisar y controlar los procesos propios del almacenaje, pues debe bajar toda lainformación desde el ERP a sus propias planillas Excel, para poder entenderla y analizarla,puesto que el sistema no le ofrece una capa visual lo suficientemente flexible y amistosa parasatisfacer sus requerimientos, lo que dificulta el análisis de la información y aumenta laineficiencia del control de operaciones, por el tiempo que se pierde por esta actividad, en lugarde dedicarlo a la supervisión y dirección de los procesos clave del áreaEste estudio mostrará que la mayoría de los problemas que se reflejan en patio de almacenajeno son ineficiencias propias, sino que surgen a causa de una mala coordinación entre lasdistintas áreas que componen la cadena de suministro, en donde se incorpora el área comercial,además del área operacional. Es por esto, que el objetivo principal de esta tesis es aplicarmejoras sistemáticas a los procesos involucrados en la cadena de suministro de Embotelladora,45Stockout es un concepto que hace referencia a quedarse sin inventario de productos en bodega.Picking, es el proceso de preparar y armar el pedido realizado por los clientes.10

detectando oportunidades de optimización mediante el modelo de mapeo de flujo de valor deprocesos, y utilizando la metodología de BPM, que permiten mediante pasos simples identificarel problema y llegar a una solución, cuyo efecto será aumentar la eficiencia no sólo en losprocesos mejorados, sino que en el proceso principal de la empresa, que empieza con laestimación de la demanda, sigue con la programación de la producción y la compra de insumos,y finaliza con la entrega del producto final al cliente.1.3 Justificación del Estudio para la Escuela de Ingeniería ComercialEl presente estudio indaga y analiza los procesos internos primarios (de producción y ventas)de Embotelladora, objeto del estudio, bajo una perspectiva gerencial integrada, lo cual es unaspecto esperado y deseable en la formación de ingenieros comerciales, especialmente bajo laperspectiva de la nueva malla curricular de la carrera, que fomenta no sólo el ―saber‖ (tenerconocimientos), sino también el ―saber hacer‖, lo que se traduce en la habilidad para aplicarmodelos, herramientas y métodos para diseñar e implementar soluciones a los problemasorganizacionales, evitando la mirada reduccionista de resolver problemas aislados yespecíficos, sino analizándolos como parte de un proceso global que tiene efecto sobre lacadena integrada de los procesos.Además, y dado que el presente estudio analiza y plantea soluciones a problemas comunes quemuchas empresas enfrentan, la autora se ha propuesto generar un Caso de Estudio, basado enesta tesis, que pueda ser utilizado para su análisis en el aula de clases, especialmente enaquellos ramos donde se estudian algunos de los modelos aquí planteados.1.4 Diseño de la metodologíaEsta investigación corresponde al ámbito de administración de operaciones aplicada, y sigue elmétodo científico, que propone usar modelos y metodologías para establecer los problemas demanera empírica, para luego solucionarlos. Este tipo de investigación se puede entender como―la aplicación del método científico -por equipos interdisciplinarios- a problemas quecomprenden el control y gestión de sistemas organizados (hombre- máquina), con el objetivo11

de encontrar soluciones que sirvan mejor a los propósitos del sistema (u organización) como untodo, enmarcados en procesos de toma de decisiones‖ 6 .En cuanto a la metodología de investigación, el presente estudiocorresponde a unainvestigación aplicada, de característica descriptiva y propositiva, de diseño no experimental7,ya que la autora ha tenido que observar, describir y medir las actividades que componen losprocesos reales de Embotelladora, y -con base en ello- ha diseñado una propuesta de mejoraintegrada de esos procesos, para solucionar los problemas detectados y contribuir a lacompetitividad de la empresa. El estudio es considerado no experimental ya que se basa en ladescripción de una situación ya existente, y no intenta provocar intencionalmente una forma deexperimento controlado.Si bien la metodología utilizada en la presente tesis se formará a partir de la aplicación devarios modelos a un caso específico creado por la autora, la bibliografía estudiada indica quelos problemas presentados en este estudio se suelen presentar -de manera similar- en la mayoríade las empresas industriales, situación que la autora comprobó durante su experiencia en susdos períodos de práctica profesionales, por lo que en esta tesis se pretende plantear una formade solucionar problemas de procesos específicos, que sirva también a otras organizaciones,considerando aspectos de integración entre todas las áreas de la empresa.1.5 Limitaciones del estudio1. Escasa literatura sobre la aplicación práctica de modelos de mejoramiento deprocesos como el flujo de valor de procesos y la administración de cadena desuministro, por lo que generan un limitado marco de referencia.2. Los hallazgos y propuestas de este estudio son válidos para la empresa que fueobjeto de este estudio, y no necesariamente lo son para otras organizaciones.1.6 ObjetivosObjetivo GeneralRediseñar los procesos necesarios para la gestión integrada de la cadena de suministro de unaempresa embotelladora, mediante metodología BPM y Flujo de Valor de Procesos, chivos/teorico/todo.pdfRoberto Hernández et. al., Metodología de la investigación, Ciudad de México, México, McGraw, 3 Edición,2003712

hacia el enfoque de mejoramiento continuo, que contribuya a incrementar el valor de laempresa.Objetivos específicos Describir las metodologías BPM de mejoramiento de procesos y del Flujo de Valor deProcesos, para el diagnóstico y relevamiento de procesos, e incorporar elementos de lametodología Kaizen, así como del modelo DDTI, para plantear mejoras a los procesosde la firma objeto del estudio. Identificar los procesos de la Cadena de Suministro de la Embotelladora que presentanproblemas críticos de integridad y eficiencia, y modelarlos mediante el mapeo de flujode valor, para luego proceder a plantear posibles mejoras integrales de los mismos. Proponer a la Embotelladora el rediseño de los procesos de la Cadena de Suministro, yuna nueva forma de gestionarlos, para que la firma evalúe la factibilidad política ytécnica de su implementación. La fase de implementación del rediseño no forma partede los objetivos de este trabajo. Generar un Caso de Estudio para alumnos de pregrado de carreras relacionados con laadministración de empresas y cadena de suministro, con base en los elementosrelevados en este estudio, y en el diseño final obtenido.13

CAPITULO II: MARCO TEÓRICOEn este capítulo, la autora presenta el desarrollo de los conceptos y modelos que sustentan elanálisis y metodología aplicada a la empresa en estudio. Empezando por romper el paradigmade que el concepto de procesos es solo aplicable al área de producción, siguiendo con laevolución de la administración y la importancia de la perspectiva de entender a la empresacomo un conjunto de procesos, dando el paso a la gestión de cadena de suministro. Luego, seprofundiza en la importancia de la mejora continua como ventaja competitiva y los modelosmás utilizados para la implementación de un sistema de mejora continua como lo es el modeloBPM, originado de la metodología clásica PDCA, con la diferencia de considerar la relevanciade las mejoras en cuanto a tecnología de información, pues hoy en día se puede lograr ventajacompetitiva gracias a un buen uso de IT.Finalmente, se presenta el modelo de mapeo de flujos de procesos, que permite ellevantamiento de problemas en los procesos de una empresa, además de la detección deposibles puntos de mejoras. Es una herramienta potente que hoy en día es utilizada en lasprimeras etapas de los ciclos de mejoras continuas.14

2.1 Competitividad y reseña de la Gestión por ProcesosCon el paso del tiempo, la mirada hacia la administración ha ido tomando diferentes enfoques,y las necesidades de las organizaciones son cada vez mayores y más exigentes; hoy en día lacompetencia es feroz gracias a la globalización, que ha generado nuevas amenazas, en términode nuevos competidores y nuevas tecnologías, lo que ha presionado a las organizaciones aadaptarse o desaparecer, generando una necesidad latente de mantenerse competitivas a travésde mejoras continuas a los procesos, con la mira siempre en aquellos procesos que le generanvalor al cliente.El enfoque anterior es diferente a las primeras teorías de la administración que se iniciaron en1776, con la propuesta de Adam Smith acerca de la división del trabajo que elimina laartesanía, en su libro ―La Riqueza de la Naciones‖. Casi cien años después, en 1875 FrederickTaylor, padre de la Ingeniería Industrial, propuso la Administración Científica con el estudio detiempos, y con ella, logró (entre otras cosas) que un trabajador sea mejor remunerado, a la vezque la fábrica contaba con mejores utilidades Luego, los esposos Gilbreth, seguidores deTaylor, descubren que en todo proceso se manifiestan cuatro operaciones, las cuales son:transformación, transporte, espera e inspección. Además, los Gilbreth desarrollaron el estudiode movimientos y propusieron los 18 Therblig – micro-movimientos. Para 1910, en EE.UU.,Charles Sorensen revolucionó la industria automotriz, con la Compañía Ford de Henry Ford,creando un sistema de producción como una línea de montaje, la cual se iniciaba con el chasis,seguía con la colocación de las partes necesarias, para que al final de la línea haya un modelo―T‖ listo para vender8. Luego de la Segunda Guerrera Mundial, en Japón apareció EdwardDeming, quién fue uno de los actores principales para la notable evolución de un Japónarruinado después de la guerra, gracias a la introducción de las Siete Herramientas Estadísticas8Charles E. Sorensen, “My Forty Years With Ford”, Wayne State University Press, 1956.15

del Control de Calidad y otros conceptos fundamentales para la Calidad Total en las empresasjaponesas9.Luego surge el sistema Lean manufacturing, gracias al sistema de producción que ideó Toyota(justo a tiempo), y que fue expandiéndose al mundo occidental gracias a un equipo del MITliderados por James Womack y Daniel Jones, quienes -además- dan origen a la connotación―Lean‖. Estos investigadores no fueron los únicos pioneros en la materia, pero fueron los queconsiguieron hacer llegar la filosofía ―lean‖ a través de dos libros: ―La máquina que cambió elmundo‖ y ―Lean Thinking‖.La figura 1 representa la evolución que ha tenido la administración a lo largo del tiempo:Figura 1: Reseña de la administraciónFuente: Strategos Lean tio web: http://www.strategosinc.com/lean manufacturing history.htm.Hoy, la administración no se enfoca en actividades específicas, sino en procesos que estánconformados por un conjunto de actividades; las empresas se ven como un conjunto deprocesos alineados estratégicamente para cumplir objetivos estratégicos de la misma, por lo quehoy se habla de procesos interrelacionados, que se refiere a la cadena de suministro.9Artículo escrito por Randrerv, Ing. Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería, Lima – Perú.Sitio web: 16

2.2 La Cadena de suministro como factor relevante de competitividadSe entiende por cadena de suministro (Suply Chain, SC) a todas las actividades y procesos queinvolucran a clientes y proveedores para que la mercancía sea producida y distribuida en lascantidades correctas, a los lugares correctos y a tiempo con el fin de satisfacer los niveles deservicios requeridos por el consumidor.10Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la distribución.La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran lasmaterias primas para fabricación. La Fabricación convierte estas materias primas en productosterminados y la Distribución se asegura de que dichos productos finales lleguen al consumidora través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadenacomienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes11La cadena de suministro no está limitada a empresas manufactureras, sino que se ha ampliadopara incluir tanto ―bienes tangibles‖ como ―servicios intangibles‖, que llegan al consumidor yque requieren -a su vez- insumos de otros bienes y servicios.Luego, surge la administración de la cadena de suministros (SCM-Supply Chain Management)la cual nace en los 80 s, en Chrysler Corporation, a cargo del Director de Compras ThomasStallkamp, quien visualizó la necesidad de convertir el desastre financiero en que se encontrabaChrysler en un modelo de éxito. Lo que él propuso, y por lo que en la actualidad se rigen losSCM, fue establecer relaciones a largo plazo con los proveedores que fueran parte esencial deldiseño y desarrollo de los productos. Para Stallkamp, la relación con los proveedores era básicadebido a los problemas financieros que estaba afrontando Chrysler. Los proveedores diseñaronel Viper, automóvil que -desde su primer modelo- f

relacionados con la cadena de suministro y el mejoramiento de procesos, donde reconoció la importancia de estas materias, a través del análisis de casos de empresas estadounidense que . que realizó en la empresa Coca Cola Embonor S.A., en la planta de Concón, en el área de logística y distribución, donde tuvo la posibilidad de