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cipales actores –R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor,World Color Press y Big Flower Press– están enfrentados enuna competencia directa, atendiendo a todo tipo de clientes,ofreciendo el mismo conjunto de tecnologías de impresión(fotograbado y offset), invirtiendo sustancialmente en los mismos equipos nuevos, operando sus imprentas más rápido yreduciendo personal. Sin embargo, los grandes aumentos de laproductividad que resultan de estas prácticas benefician a losclientes y a los proveedores de equipos y no logran aumentarla rentabilidad. Incluso el margen de utilidad de Donnelley,líder del sector, que era sistemáticamente superior a 7% enlos años 80, disminuyó a menos de 4,6% en 1995. Este patrónse está repitiendo en todos los sectores. Hasta los japoneses,pioneros de la nueva competencia, padecen de utilidades persistentemente bajas (vea el recuadro “Las empresas japonesasrara vez tienen estrategias”).La segunda razón por la cual una mejor eficacia operacionales insuficiente –la convergencia competitiva– es más sutil einsidiosa. Mientras más benchmarking hacen las empresas, másse asemejan entre sí. Mientras más los competidores tercerizansus actividades a proveedores eficientes, a menudo los mismos,más genéricas se tornan esas actividades. A medida que los rivales se imitan mutuamente en términos de mejoramientos dela calidad, tiempos de ciclo o asociaciones con los proveedores,las estrategias convergen y la competencia se convierte en unaserie de carreras por pistas idénticas donde nadie puede ganar.La competencia basada sólo en la eficacia operacional es mutuamente destructiva y conduce a guerras de desgaste que sólose pueden detener limitando la competencia.La ola reciente de consolidación de sectores mediante fusiones tiene sentido en el contexto de la competencia por laEO. Impulsadas por las presiones de desempeño pero carentesde una visión estratégica, las empresas no han logrado idearnada mejor que adquirir a sus rivales. Los competidores quepermanecen en pie a menudo son aquellos que sobrevivierona otros, no las empresas con una ventaja real.Tras una década de impresionantes mejoras de la eficaciaoperacional, muchas empresas se están enfrentando a retornos disminuidos. El mejoramiento continuo se grabó en elcerebro de los ejecutivos. Pero sin quererlo, sus herramientasconducen a las empresas a la imitación y la homogeneidad.Paulatinamente, los ejecutivos han permitido que la eficacia operacional suplante a la estrategia. El resultado es unacompetencia de suma cero, precios estacionarios o decrecientes, así como presiones sobre los costos que hacen peligrarla capacidad de las empresas para invertir en el negocio en ellargo plazo.II. La estrategia descansa sobreactividades únicasLa estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa laselección deliberada de un conjunto de actividades distintaspara entregar una mezcla única de valor.Southwest Airlines Company, por ejemplo, ofrece un servicio de vuelos cortos punto a punto, a bajo costo, entre ciudades de tamaño mediano y aeropuertos secundarios en lasgrandes urbes. Southwest evita los grandes aeropuertos y novuela grandes distancias. Entre sus clientes se encuentran personas de negocios, familias y estudiantes. Las salidas frecuentes y las tarifas económicas de Southwest atraen a clientessensibles a los precios, que de otro modo viajarían en autobúso automóvil, y a viajeros orientados a la conveniencia quepara otras rutas elegirían una aerolínea que ofreciera serviciocompleto.La mayoría de los ejecutivos describen el posicionamientoestratégico en términos de sus clientes: “Southwest Airlinesatiende a los viajeros sensibles a los precios y a la conveniencia”. Pero la esencia de la estrategia radica en las actividades:ya sea realizar las actividades de forma distinta o bien realizaractividades diferentes a aquellas realizadas por los rivales. Delo contrario, una estrategia no es más que un lema publicitarioque no resistirá la competencia.Una aerolínea que ofrece un servicio completo está estructurada de manera de llevar pasajeros desde prácticamentecualquier punto A hasta cualquier punto B. Para llegar a ungran número de destinos y atender a pasajeros que tienenconexiones de vuelos, estas aerolíneas emplean un sistema decentros de distribución de vuelos ubicados en los aeropuertos más importantes. Para atraer a pasajeros que desean unamayor comodidad, ofrecen un servicio de primera clase y otrode clase ejecutiva. Para atender a pasajeros que deben cambiarde avión, coordinan los horarios y chequean y transfieren elequipaje. Dado que algunos pasajeros viajarán durante muchas horas, estas aerolíneas sirven comidas a bordo.Southwest, en cambio, diseña todas sus actividades especialmente a fin de ofrecer un servicio conveniente de bajocosto en su tipo especial de ruta. Acortando el tiempo de embarque a sólo 15 minutos en la puerta de salida, Southwest escapaz de mantener los aviones volando durante más horasque sus rivales y ofrecer salidas frecuentes con un menornúmero de aviones. Southwest no ofrece servicio de comida abordo, ni asientos numerados, ni chequeo del equipaje que setransferirá entre aerolíneas, ni servicios de clase superior. Laemisión automatizada de pasajes en la puerta de embarquemotiva a los pasajeros a no acudir a los agentes de viajes, loque permite a Southwest evitar el pago de sus comisiones.Una flota estandarizada de Boeing 737 fomenta la eficienciadel mantenimiento.Southwest creó una posición estratégica distintiva y valiosasobre la base de un conjunto de actividades especialmente diseñadas. En las rutas que atiende Southwest, ninguna aerolíneaque ofrezca un servicio completo podría ser tan convenienteni de tan bajo precio.Ikea, el minorista internacional de muebles con sede enSuecia, también tiene un claro posicionamiento estratégico.Los consumidores objetivo de Ikea son compradores jóveneshbral.com Diciembre 2011 Harvard Business Review 103

¿Qué es la estrategia?Las empresasjaponesas rara veztienen estrategiasLos japoneses desencadenaron una revolución globalen eficacia operacional en los años 70 y 80, y fueronpioneros en prácticas como la gestión de calidad total yel mejoramiento continuo. Como resultado de ello, los fabricantes japoneses disfrutaron de considerables ventajasde costo y calidad durante muchos años.Sin embargo, las empresas japonesas pocas vecesdesarrollaron posiciones estratégicas diferenciadas deltipo analizado en este artículo. Las que lo hicieron –Sony,Canon y Sega, por ejemplo– fueron la excepción másque la regla. La mayoría de las empresas japonesas seimitan y emulan mutuamente. Todos los rivales ofrecenla mayoría de las variedades de productos, prestacionesy servicios, o bien todas ellas; todos emplean todos loscanales e igualan las configuraciones de sus respectivasplantas.Los peligros de la competencia al estilo japonés seestán haciendo más reconocibles. En los años 80, cuandolos rivales operaban lejos de la frontera de la productividad, parecía posible ganar en forma indefinida tanto encosto como en calidad. Todas las empresas japonesaspudieron crecer en una economía local en expansión ypenetrando los mercados internacionales. Parecía imposible detenerlas. Sin embargo, a medida que disminuye labrecha en eficacia operacional, las empresas japonesasestán cada vez más enredadas en la trampa que ellas mismas crearon. Para escapar de las batallas de destrucciónmutua que asolan su desempeño, las empresas japonesas tendrán que aprender acerca de estrategia.Para lograrlo, tal vez tengan que superar fuertes barreras culturales. Japón es un país claramente orientadoal consenso; asimismo, las empresas tienen una marcadatendencia a mediar las diferencias entre las personas enlugar de acentuarlas. Por otra parte, la estrategia requieredecisiones difíciles. Los japoneses también tienen unatradición de servicio muy arraigada que los predispone ahacer todo lo posible por satisfacer cualquier necesidadque manifieste el cliente. Las empresas que compiten deesa manera terminan por desdibujar su posicionamientocaracterístico, tratando de satisfacer todas las necesidades de todos los clientes.Este análisis de Japón está tomado de la investigación realizada por el autorjunto con Hirotaka Takeuchi, con la ayuda de Mariko Sakakibara.104 Harvard Business Review Diciembre 2011 hbral.comque desean muebles con estilo a bajo costo. Lo que convierteeste concepto de marketing en un posicionamiento estratégico es el grupo de actividades hechas a la medida que lo hacen funcionar. Al igual que Southwest, Ikea optó por realizarlas actividades de manera distinta a sus rivales.Piense en la típica tienda de muebles. Las salas de exposiciónexhiben muestras de los productos. Un área podría contener25 sofás; otra exhibirá cinco mesas de comedor. Sin embargo,esos artículos representan sólo una fracción de las alternativas disponibles para los clientes. Docenas de catálogos queexhiben muestras de tela o de madera o estilos alternativosofrecen a los clientes miles de variedades de productos paraelegir. A menudo, los vendedores acompañan a los clientes porla tienda, respondiendo preguntas y ayudándolos a recorrereste laberinto de opciones. Una vez que el cliente elige lo quequiere, el pedido se trasmite a un tercero para que éste lofabrique. Con suerte, el mueble será despachado al domiciliodel cliente dentro de seis a ocho semanas. Ésta es una cadenade valor que maximiza la personalización y el servicio, peroa un alto costo.Ikea, en cambio, atiende a los clientes que están felices desacrificar servicio por costo. En lugar del vendedor que sigue alos clientes por la tienda, Ikea utiliza un modelo de autoservicio basado en exhibiciones estructuradas dentro de la tienda.En vez de depender sólo de terceros fabricantes, Ikea diseñasus propios muebles modulares, de bajo costo y listos paraarmar, que se adecuan a su posicionamiento. En sus enormestiendas, Ikea exhibe cada uno de los productos que vende enespacios ambientados, de manera que los clientes no necesitanun decorador que les ayude a imaginar cómo organizarlos.Contiguo a las salas de exposición amuebladas hay un sectorde bodega con los productos en cajas o paletas. Se espera quelos clientes retiren y transporten su mercadería, e Ikea inclusoofrece a sus clientes una parrilla de techo para el automóvilque puede ser devuelta en la visita siguiente a cambio de unreembolso.Aunque gran parte de su posición de bajo costo se debeal hecho de que los clientes “lo hacen por sí mismos”, Ikeaofrece una serie de servicios adicionales que sus competidoresno brindan. Un ejemplo es la guardería infantil en la tienda.Otro consiste en el horario prolongado. Esos servicios estánalineados de manera especial con las necesidades de sus clientes,quienes son jóvenes, no adinerados, probablemente tenganniños (pero no una niñera) y, dado que trabajan para ganarsela vida, necesiten comprar en un horario no habitual.Los orígenes de las posiciones estratégicas. Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes distintas, que no seexcluyen mutuamente y a menudo se superponen. En primerlugar, el posicionamiento puede estar basado en la producciónde un subconjunto de los productos o servicios de un sector. Aéste lo llamo posicionamiento basado en la variedad, porque sebasa en la elección de variedades de productos o servicios másque en segmentos de clientes. El posicionamiento basado en la

variedad tiene sentido económico cuando una empresa puedeproducir mejor determinados productos o servicios usandodiferentes grupos de actividades.Jiffy Lube International, por ejemplo, se especializa en lubricantes para automóviles y no ofrece ningún otro serviciode reparación o mantenimiento. Su cadena de valor ofrece unservicio más rápido y a menor costo que los talleres de reparación más grandes. Esta combinación es tan atrayente quemuchos clientes dividen sus compras: realizan los cambios deaceite en Jiffy Lube, el competidor focalizado, y recurren a susrivales para otros servicios.Vanguard Group, líder del sector de fondos mutuos, es otroejemplo del posicionamiento basado en la variedad. Vanguardofrece una variedad de fondos comunes de inversión, accionesordinarias y bonos que prometen un rendimiento predecibley los gastos más bajos. El método de inversión de la empresasacrifica a propósito la posibilidad de rendimientos extraordinarios en un año determinado a cambio de un buen rendimiento relativo todos los años. Vanguard es conocida, porejemplo, por sus fondos indexados. Evita apostar a las tasas deinterés y evita los grupos accionarios reducidos. Los administradores de fondos mantienen un bajo nivel de transacciones,lo que restringe los gastos; además, la empresa disuade a losclientes de comprar y vender rápidamente porque esto hacesubir los costos y puede obligar a un administrador de fondosa comprar a fin de apalancar nuevo capital y reunir efectivopara las remisiones por pagar. Asimismo, Vanguard adopta unenfoque consistente de bajos costos tanto para la gestión dela distribución como para el servicio al cliente y el marketing.Muchos inversionistas incluyen uno o más fondos de Vanguard en su portafolio, mientras compran a los competidoresfondos más agresivos o especializados.Las personas que usan Vanguard o Jiffy Lube están respondiendo a una cadena de valor superior para un determinadotipo de servicio. El posicionamiento basado en la variedad puede atender a una gran diversidad de clientes; sin embargo, parala mayoría sólo satisface un subconjunto de sus necesidades.Un segundo principio de posicionamiento es el de satisfacerla mayoría o todas las necesidades de un grupo de clientes enparticular. A éste lo llamo posicionamiento basado en las necesidades, que se encuentra más cercano a la noción tradicionalde tener como objetivo a un segmento de clientes. Se originacuando existen grupos de clientes con necesidades diferentes ycuando un conjunto de actividades hechas a la medida puedesatisfacer mejor estas necesidades. Algunos grupos de clientesson más sensibles a los precios que otros, exigen diferentesprestaciones de los productos y necesitan cantidades distintasde información, soporte y servicios. Los clientes de Ikea son unbuen ejemplo de este tipo de grupo. Ikea pretende satisfacertodas las necesidades mobiliarias de sus clientes objetivo, nosólo un subgrupo de ellas.Una variante del posicionamiento basado en las necesidadessurge cuando el mismo cliente tiene diferentes necesidades enCÓMO ENCONTRAR NUEVAS POSICIONES:la ventaja de los nuevos entrantesLa competitividad estratégica puede entenderse comoel proceso de percibir nuevas posiciones que induzcan alos clientes a cambiarse de posiciones establecidas o queatraigan a nuevos clientes al mercado. Por ejemplo, las supertiendas que ofrecen una gran variedad de mercaderíaen una sola categoría de productos le quitan participaciónde mercado a las grandes tiendas por departamentos queofrecen un surtido más limitado en muchas categorías.Los catálogos de ventas por correo atraen a los clientesque anhelan la conveniencia. En principio, las empresasestablecidas y los nuevos competidores se enfrentancon los mismos desafíos de encontrar nuevas posicionesestratégicas. En la práctica, los recién llegados a menudotienen una ventaja.Por lo general, los posicionamientos estratégicos noson evidentes y se requiere creatividad e intuición paradescubrirlos. Los nuevos entrantes con frecuencia descubren posiciones únicas que están disponibles pero que loscompetidores establecidos simplemente pasan por alto.Ikea, por ejemplo, identificó un grupo de clientes al que nose había tomado en cuenta o que estaba desatendido. Laentrada de Circuit City Stores al mercado de automóvilesusados, con CarMax, se basa en una nueva forma derealizar las actividades que durante mucho tiempo estuvodisponible para las empresas establecidas: una extensarenovación de los automóviles, garantías de productos,precios no sujetos al regateo, un uso sofisticado de herramientas propias para financiar a los clientes.Los nuevos competidores pueden prosperar ocupandouna posición que solía pertenecer a un rival que terminópor cederla después de años de imitar y abarcar. Además,los competidores provenientes de otras industrias puedencrear nuevas posiciones debido a las actividades distintivas que aprendieron en sus otros negocios. CarMax sacamuchas ideas de la experiencia de Circuit City para lagestión de inventario, crédito y otras actividades de ventaminorista de productos electrónicos de consumo.Sin embargo, lo más común es que las nuevas posiciones se abran debido a un cambio. Surgen nuevos gruposde clientes u oportunidades de compras; emergen nuevasnecesidades a medida que las sociedades evolucionan;aparecen nuevos canales de distribución; se desarrollannuevas tecnologías; y aparecen nuevas maquinarias osistemas de información. Cuando se producen tales cambios, los nuevos competidores, libres de las restriccionesimpuestas por una larga historia en el sector, a menudo pueden percibir con mayor facilidad el potencial de una nuevaforma de competir. A diferencia de las empresas establecidas, los nuevos entrantes pueden ser más flexibles dadoque no enfrentan trade-offs con sus actividades existentes.hbral.com Diciembre 2011 Harvard Business Review 105

¿Qué es la estrategia?ocasiones diferentes o para distintos tipos de transacciones.La misma persona, por ejemplo, puede tener necesidades distintas cuando viaja por negocios que cuando viaja por placercon su familia. Es probable que los compradores de latas –lasempresas de bebidas, por ejemplo– necesiten obtener distintos insumos de su proveedor principal y de su fuente de suministro secundaria.Muchos ejecutivos intuitivamente visualizan su negocio entérminos de las necesidades de los clientes a quienes satisfacen.Un elemento decisivo del posicionamiento basado en las necesidades, sin embargo, no es en absoluto intuitivo y a menudose omite. Las diferencias en las necesidades no se conviertenen posiciones significativas a menos que el mejor conjuntode actividades para satisfacerlas también sea diferente. Si nofuera así, todos los competidores podrían satisfacer esas mismas necesidades y el posicionamiento no tendría nada de exclusivo ni de valioso.En la banca privada, por ejemplo, Bessemer Trust Companyse orienta a familias con al menos US 5 millones de activosinvertibles que deseen conservar su capital junto con acumular riqueza. Al asignar un sofisticado ejecutivo de cuentapor cada 14 familias, Bessemer configuró sus actividades paraLa conexión con las estrategiasgenéricasEn Competitive Strategy (The Free Press, 1985), introdujeel concepto de estrategias genéricas –liderazgo en costos,diferenciación y enfoque– a fin de representar las posiciones estratégicas alternativas en un sector. Las estrategias genéricas siguen siendo útiles para caracterizar lasposiciones estratégicas al nivel más simple y más amplio.Vanguard, por ejemplo, ilustra una estrategia de liderazgoen costos, en tanto que Ikea, con su reducido grupo declientes, es un ejemplo del foco basado en los costos.Neutrogena se centra en la diferenciación. Los principiosde posicionamiento –variedades, necesidades y acceso–hacen que la comprensión de esas estrategias genéricaslogre un mayor nivel de especificidad. Por ejemplo, Ikeay Southwest tienen un enfoque basado en los costos,pero el enfoque de Ikea se basa en las necesidades de ungrupo de clientes mientras que el de Southwest se basaen la oferta de una determinada variedad de servicios.El marco de las estrategias genéricas introdujo lanecesidad de elegir a fin de evitar ser atrapado entre loque entonces describí como las contradicciones inherentes de las diferentes estrategias. Los trade-offs queexisten entre las actividades de las posiciones incompatibles explican esas contradicciones. Recuerden loque le sucedió a Continental Lite, que fracasó al intentarcompetir de dos maneras al mismo tiempo.106 Harvard Business Review Diciembre 2011 hbral.comproveer un servicio personalizado. Por ejemplo, es más pro bable que las reuniones se efectúen en el rancho o yate de uncliente que en la oficina. Bessemer ofrece una amplia variedadde servicios personalizados, incluyendo la administración deinversiones y la administración de herencias, supervisión deinversiones en petróleo y

¿Qué es la estrategia? I. La eficacia operacional no es estrategia Durante casi dos décadas, los ejecutivos han estado aprendiendo a desem-peñarse de acuerdo a un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben tener la flexibilidad suficiente para responder con rapidez a los cambios competitivos y del mercado.