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Licenciatura en AdministraciónPLAN ESTRATÉGICO DEMARKETING PARA UN PEQUEÑOEMPRENDIMIENTO FAMILIAR.CASO“AMBAR”Trabajo de investigaciónPORSebastián MadeProfesor TutorAlejandro BartolomeoMendoza – Año 2019
Dedicado a mi abuelo, Alí.
RESUMEN EJECUTIVOEste trabajo de investigación comprende el desarrollo de un Plan Estratégico de Marketing aimplementarse durante el año 2019 para Ámbar, un pequeño emprendimiento familiar dedicadoa la comercialización de frutos secos, cereales y otros alimentos naturales en el Gran Mendoza.El objetivo principal del mismo es el de alcanzar un crecimiento de un 30 por ciento de las ventasreales de Ámbar durante el año 2019, para lo cual se diseñarán estrategias basadas en distintosconceptos teóricos aportados por Armstrong & Kotler (2007) en su modelo de “Administración dela estrategia de marketing y de la mezcla de marketing”.Aquí, en función de las herramientas planteadas se realizará el proceso de análisis interno yexterno, planeación, aplicación y control del marketing de Ámbar. A su vez, se realizará unaadecuada segmentación de mercado identificando mercados meta y estrategias deposicionamiento. Finalmente, se transformarán estas estrategias en una oferta adecuada demarketing considerando producto, precio, promoción y plaza para cada segmento.A su vez, se expondrán los resultados de una investigación de mercado orientada a los dossegmentos en los que participa Ámbar: el mayorista y el minorista. De esta forma, se buscaráidentificar ventajas potenciales para diferenciarse competitivamente. En el caso del segmentomayorista, esto se logrará a través de la implementación de la línea “Ámbar Mayoristas” brindandoun servicio de fraccionamiento y entrega a domicilio. En cambio, en el del segmento minorista sehará mediante el lanzamiento de una nueva línea de productos llamada “Ámbar Vital” orientadaa un microsegmento conformado por personas de entre 20 a 30 años que realizan actividad físicade forma rutinaria.Palabras Clave: plan estratégico de marketing, pequeño emprendimiento, alimentación saludable,investigación de mercado, segmentación de mercado.
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA UN PEQUEÑO EMPRENDIMIENTOFAMILIAR. CASO“AMBAR”.INTRODUCCIÓN.1CAPITULO I: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN . 31.1. ESTUDIO PRELIMINAR . . . .31.1.1. Presentación del caso ámbar: su historia y características . 31.1.2. Sus dueños . 51.1.3. Principales clientes y productos comercializados . 71.2. HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO . . .91.2.1. Breve definición del término emprendimiento y características de un emprendedor .91.2.2 Aporte de los emprendimientos a la economía nacional y regional . 101.2.3 Modelo teórico utilizado . 11CAPITULO II: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS . 152.1.1. Herramientas de investigación de mercado utilizadas para cada segmento 152.1.2. Principales resultados de entrevista realizada al segmento mayorista . .162.1.3. Principales resultados de encuesta orientada al segmento minorista . 17CAPITULO III: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA ÁMBAR. 223.1. ANÁLISIS DE MARKETING DE ÁMBAR . 223.1.1. Análisis del entorno de marketing y estrategias de respuesta de Ámbar .223.1.2. Análisis FODA de Ámbar y posibles estrategias . 293.2. PLANEACIÓN DE MARKETING DE ÁMBAR.303.2.1. Segmentación de mercado para Ámbar .303.2.2. Mercados meta para Ámbar .323.2.3. Posicionamiento para obtener ventaja competitiva .363.2.4. Planeación de la oferta de marketing 39
3.3. APLICACIÓN DEL MARKETING .433.4. CONTROL DEL MARKETING . . 46CONCLUSIONES . . .47REFERENCIAS .49ANEXOS .51
INTRODUCCIÓNEl presente trabajo de investigación tiene como objetivo la elaboración de un plan estratégico demarketing que permita aumentar un 30 por ciento las ventas reales del año 2019 de Ámbar, unpequeño emprendimiento familiar dedicado a la comercialización de frutos secos, cereales y otrosalimentos naturales en el Gran Mendoza1.El aumento de la conciencia de la población global respecto de los beneficios de una vida saludableha motorizado un crecimiento de todos aquellos productos y servicios vinculados con un bienestarfísico y emocional.Nuevas oportunidades de mercado surgen pero se combinan a su vez, con la complejidad quepresenta una economía en recesión cada vez más competitiva. De esta forma la planificaciónestratégica de marketing se torna una necesidad para Ámbar.Este proyecto se encuentra estructurado en tres capítulos: el desarrollo de la investigación, lainvestigación de mercado y el plan estratégico de marketing.El desarrollo de la investigación se encuentra compuesto por dos puntos centrales. El primeroconsiste en un estudio preliminar donde se anuncian los antecedentes del caso, la historia ycaracterísticas más importantes. En el segundo punto se presentan las herramientas dediagnóstico utilizadas y el modelo que se utilizará como herramienta investigación teórico –práctica, es decir, el de “Administración de la estrategia de marketing y de la mezcla de marketing”elaborado por Armstrong & Kotler (2007).A continuación, en el segundo capítulo se exponen los resultados de una investigación de mercadoorientada a los dos segmentos en los que participa Ámbar. En el caso del segmento mayorista,buscando identificar ventajas potenciales para diferenciarse competitivamente. En el caso del1Aglomeración urbana conformada por los departamentos de Capital, Las Heras, Guaymallén, Godoy Cruz, Maipú yLuján de Cuyo, pertenecientes a la Provincia de Mendoza.1
segmento minorista, dadas las complejidades que presenta el mismo, identificando unmicrosegmento del mismo que permita a Ámbar abordarlo efectivamente.El tercer y último capítulo de la investigación, es el desarrollo mismo del plan estratégico demarketing para Ámbar. Aquí, en función de las herramientas planteadas se realizará el proceso deanálisis, planeación, aplicación y control del marketing de Ámbar. A su vez, se realizará unaadecuada segmentación de mercado identificando mercados meta y estrategias deposicionamiento. Finalmente, se transformarán estas estrategias en una oferta adecuada demarketing considerando producto, precio, promoción y plaza para cada segmento.A modo de cierre, en la última parte de esta investigación se presentan las principales conclusionesobtenidas.Por último, se presentan las referencias y se incorpora un apartado de anexos donde seencuentran disponibles datos utilizados e información complementaria.2
CAPÍTULO I: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓNEn este primer capítulo se realiza un estudio preliminar donde se presentan en un primer punto,el caso abordado, su historia y características, a sus dueños y a los principales clientes y productoscomercializados por el emprendimiento. A su vez, en un segundo punto se exhiben lasherramientas de diagnóstico utilizadas: los emprendimientos y el modelo teórico utilizado.Principalmente, se seleccionará a los autores Armstrong & Kotler como referencias debido aldesarrollo y la sistematicidad con la que explican la temática del marketing y la administración dela estrategia de marketing.1.1. ESTUDIO PRELIMINAR1.1.1. PRESENTACIÓN DEL CASO ÁMBAR: SU HISTORIA Y CARACTERÍSTICASEl análisis de este caso comienza a partir de la historia de Cecilia Muñoz y Gabriel Bizzotto.Esta joven pareja mendocina de 22 y 23 años respectivamente se conocieron en el año 2012 yluego de tres años juntos recibieron una noticia que transformaría sus vidas: Cecilia sería mamáde quién es hoy una pequeña niña llamada Ámbar.Ante esta hermosa noticia, Gabriel y Cecilia tomaron una decisión: comenzarían unemprendimiento que les permitiera generar los ingresos necesarios para el sustento familiar y asu vez poder compartir los primeros años de vida con su futura hija.De esta manera, siendo ambos consumidores de frutos secos y alimentos naturales y con unainversión inicial de tan sólo 5.000 (ahorros propios), decidieron transformarse de merosconsumidoresa comercializadores de estos productos. Con la firme intuición de que laalimentación saludable tomaba fuerza en la provincia se animaron a dar el paso de emprender.De esta forma, nace en diciembre de 2015 “Ámbar Frutos Secos” como un pequeñoemprendimiento familiar dedicado a la reventa de alimentos naturales y saludables denominadosasí por sus reconocidos aportes beneficiosos para la salud.3
Con el paso del tiempo el negocio fue transformándose. Luego de comenzar realizando ventas apedido y de participar en distintas ferias de la provincia, se establecieron un local comercialubicado en su domicilio particular en el departamento de Godoy Cruz.Luego de dos años y, gracias a un préstamo del padre de Gabriel, adquirieron el primer vehículopara el emprendimiento.En la actualidad Ámbar se dedica a la reventa en dos segmentos mayorista y minorista. En elprimero de estos obtienen las mayores utilidades (70 por ciento). En el segundo, de menor impacto(30 por ciento), están teniendo algunos inconvenientes. Ámbar no posee la capacidad actual paraabastecerlo adecuadamente y además preferiría no hacerlo, pero no puede prescindir de susutilidades. En síntesis, se advierte que esta será una de las cuestiones a abordar a lo largo de estainvestigación.Entre los productos que comercializa se encuentran frutos secos, cereales, oleaginosos, aceites,miel, y otros.En términos de gestión, Ámbar es administrado por sus dueños y cuenta con un empleado quientrabaja cuatro horas de lunes a viernes realizando la preparación de los pedidos de los clientes.Además, para aquellas cuestiones impositivas y legales cuentan con los servicios de un contadorque los asesora mensualmente.Respecto de sus ventas, se registraron operaciones por un total anual de 5.564.364 con unpromedio mensual de 463.697.Como se puede observar a continuación, existe una estacionalidad en la demanda de susproductos disminuyendo ésta en un 30 por ciento promedio durante los meses de enero, febreroy marzo, donde las altas temperaturas hacen optar a sus consumidores por otros alimentos.A su vez, se observa en el mes de septiembre una disminución del 25 por ciento de sus ventas quecoincide con la devaluación del tipo de cambio registrada en el mes de septiembre. Durante lossiguientes cuatro días no pudo comercializar sus productos ante la interrupción de abastecimientopor parte de sus proveedores y falta de precios de sus insumos.4
Gráfico 1: Ventas del emprendimiento – Año 2018VENTAS AMBAR - AÑO 2018 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 -Fuente: elaboración propia en base a comentarios de los dueños del emprendimiento. Informacióncomplementaria disponible en Anexos.Por último, a continuación se presentan brevemente algunas características de los dueños delemprendimiento.1.1.2. SUS DUEÑOSCon el objetivo de conocer más detalladamente a estos emprendedores, se presentan aquíalgunos de sus rasgos personales, expectativas y estilo de gestión relevadas a lo largo de estainvestigación.Gabriel y Cecilia se graduaron en el colegio Liceo Agrícola de la Universidad Nacional de Cuyo yhasta el momento no han realizado estudios universitarios.Ambos expresaron no haber percibido ningún modelo de referencia al comenzar a emprender.Una vez en marcha el emprendimiento comenzaron a desarrollar un saber hacer en base alcontacto con proveedores, clientes y fundamentalmente a sus propios valores.En términos de habilidades, conocimientos y experiencias requeridas para emprender Gabrielcomenta que “no nos preguntamos si teníamos las capacidades necesarias. De la necesidad surgióla voluntad para emprender. Es importante creer en uno mismo”.5
Si bien confiesan haber experimentado miedo al momento de emprender, eso no logróparalizarlos. Habiendo realizado este primer emprendimiento se sienten con más fortaleza einclusive piensan en continuar expandiéndose en otros rubros.Dentro de sus objetivos para corto, mediano y largo plazo, pretenden:-Consolidar y aumentar las ventas de Ámbar consolidando el segmento mayorista yredefiniendo la estrategia para el segmento minorista.-En los próximos dos años esperan mudarse a algún espacio físico más amplio ya que dentrode sus limitaciones actuales, cuentan con un reducido espacio para almacenamiento.-Además, piensan en emplear a una o dos personas más en el próximo año para poderdedicarse al gerenciamiento del mismo y desligarse de las tareas operativas que aún hoyrealizan.-Por último, en los próximos cinco años desearían haber consolidado el emprendimiento parapoder avanzar en otros rubros como el de cosmética natural.Finalmente, se destacan algunos aspectos relevantes mencionados por sus dueños como estilo degestión de este emprendimiento:-La honestidad como valor central es el pilar sobre el cual centraron su emprendimiento.-Una alta autoconfianza de ambos y una constante necesidad de superación, los llevó a sortearcon éxito diversos obstáculos.Hasta aquí se presentaron algunas características del emprendimiento y de sus gestores con el finde familiarizar al lector con los mismos.A continuación, se presentan datos relacionados con la oferta actual de la empresa y susrespectivos clientes.6
1.1.3. PRINCIPALES CLIENTES Y PRODUCTOS COMERCIALIZADOSPara elaborar un plan estratégico de marketing en primer lugar es necesario conocer cuál es lacomposición actual de los clientes del emprendimiento y la oferta de productos y servicios con laque se aborda a cada uno.Como se observará más adelante, identificar esto posibilitará posteriormente realizar una correctasegmentación del mercado y la elección de una oferta adecuada de marketing para cada uno deellos.De esta manera, a través del análisis de los datos disponibles se comienza a identificar puntoscentrales que serán el sustento del plan estratégico de marketing.Gráfico 2: Composición por segmento de los clientes del emprendimiento.Tipos de clientes del emprendimiento30%70%Clientes mayoristasClientes minoristasFuente: Elaboración propia en base a datos relevados en intervenciones en el emprendimiento. Seconsidera clientes mayoristas aquellos que realizan compras superiores a los 5.000 mensuales.7
Gráfico 3: Principales productos comercializados por Ámbar (promedio mensual en unidadesmonetarias).Principales diez productos comercializadospromedio mensual (en unidades monetarias)Almendra nonpareilMix tropical (ananá, papaya, banana)Azucar mascaboPasas negraPistacho salado con cáscaraCajú w4(entera manchada)Harina de coca mezclaMaca peruanaPasas rubia común o jumboGranola - 10.000,00 20.000,00 30.000,00 40.000,00Fuente: Elaboración propia.A continuación, se presentan las principales conclusiones de estos análisis:-En primer lugar, la participación de un 70 por ciento de los clientes mayoristas en las ventasde Ámbar advierte que existe una alta dependencia hacia este segmento. Más adelante en eldiseño del plan estratégico, esta situación buscará ser revertida intentando disminuir ladependencia hacia el mismo.-En segundo lugar, se advierte que las ventas en el segmento minorista, si bien son necesarias,ocasionan innumerables problemas para el emprendimiento. Dado que estas se constituyenpor operaciones repetitivas y de poco valor, no representan una posibilidad real dediferenciamiento competitivo para el emprendimiento.Como se verá más adelante, la investigación de mercado realizada en el inciso C buscará aportaralternativas a esta situación y finalmente, en el diseño del plan estratégico de marketing se buscarátransformar la oferta de marketing para hacerla más adecuada a las posibilidades reales delemprendimiento. Se volverá sobre este punto más adelante.Dando por finalizado el estudio preliminar, a continuación se presentan las herramientas dediagnóstico que serán utilizadas a lo largo de esta investigación.8
1.2. HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICOEn este inciso se presentan aquellas herramientas teóricas y de diagnóstico que serán utilizadasen esta investigación.1.2.1. BREVE DEFINICIÓN DEL TÉRMINO EMPRENDIMIENTO Y CARACTERÍSTICAS DE UNEMPRENDEDORDiseñar efectivamente un plan estratégico de marketing para un pequeño emprendimientofamiliar requiere en primer lugar responder a la pregunta ¿Qué es un emprendimiento?En este trabajo de investigación se tomará como referencia a la autora Formichella (2004, pág. 3)quien define a un emprendimiento como “el desarrollo de un proyecto que persigue undeterminado fin económico, político o social, entre otros, y que posee ciertas características,principalmente que tiene una cuota de incertidumbre y de innovación”. Aquí se abordará unemprendimiento cuyo fin es esencialmente económico.A su vez, Formichella (2004, pág.4) describe cuáles son las características y capacidades de unemprendedor explicando:“La diferencia entre el emprendedor y el individuo común la establece suactitud. El emprendedor es una persona con capacidad de crear, de llevaradelante sus ideas, de generar bienes y servicios, de asumir riesgos y deenfrentar problemas. Es un individuo que sabe no sólo “mirar” suentorno, sino también “ver” y descubrir las oportunidades que en él estánocultas. Posee iniciativa propia y sabe crear la estructura que necesitapara emprender su proyecto, se comunica y genera redes decomunicación, tiene capacidad de convocatoria; incluso de ser necesariosabe conformar un grupo de trabajo y comienza a realizar su tarea sindudar, ni dejarse vencer por temores”.Como se observó en el estudio preliminar, muchas de estas características y capacidadesdescriptas son similares a las encontradas en el emprendimiento de este trabajo.9
A continuación se presenta brevemente el aporte que realizan los emprendimientos en laeconomía nacional y regional.1.2.2. APORTE DE LOS EMPRENDIMIENTOS A LA ECONOMÍA NACIONAL Y REGIONALSe destacan brevemente aquí el impacto que generan los pequeños emprendimientos en laeconomía nacional y regional con el objetivo de contextualizar esta investigación. Esto servirá paraque las estrategias que se desarrollarán más adelante tengan en cuenta a este macroentorno.En términos regionales como informa la Confederación Española de Organizaciones Empresariales(2018):“las mipymes (microempresas y pymes) generan la mitad de los puestosde trabajo, son el 90% del tejido empresarial y suponen el 28% del PIB. EnAmérica Latina el emprendimiento, medido según el número de empresasper cápita, es muy activo, de manera que el porcentaje deemprendedores respecto a la población es superior al de otros países yregiones comparables. Sin embargo, las empresas creadas en la regiónsuelen ser más pequeñas en número de empleados que en otras regionescon niveles similares de desarrollo y el proceso de crecimiento nocompensa la brecha inicial en el empleo. Además, su ciclo de vida esinferior al de las pymes de otras regiones. De hecho, solamente el 45% delas mipymes latinoamericanas sobreviven más de dos años, frente al 80%de las europeas”.En términos nacionales, la consultora ABECEB (2018) explica que:-“Las microempresas o emprendimientos individuales representan en Argentina el 69,6% delas empresas del país.-En términos de empleo representan el 70% del empleo formal.-Su participación en el producto bruto (PBI) argentino es del 44%”.A continuación, como se anticipó en la introducción, se presenta el modelo teórico o métodoempleado a lo largo de esta investigación.10
1.2.3. MODELO TEÓRICO UTILIZADOSe presenta aquí el método o guía empleado para la elaboración y estructuración de este trabajode investigación.Se adopta el “Modelo de Administración de la estrategia de marketing y de la mezcla demarketing” elaborado por Armstrong & Kotler (2007) por lo integral de su análisis y por la vigenciade sus conceptos.De esta forma, se pretende aplicar a un caso práctico y del contexto provincial, herramientasteóricas aprendidas a lo largo del grado universitario.Gráfico 4: Administración de la estrategia de marketing y de la mezcla de marketingFuente: Ibid., Armstrong & Kotler, 2007, pág. 50A su vez, se presentan algunas ideas centrales desarrolladas por estos autores y que serán útilespara el desarrollo de este trabajo.11
En primer lugar, todo plan estratégico comienza con un análisis de marketing donde se investigueel entorno de marketing, es decir los “actores y fuerzas externas al marketing que afectan lacapacidad de la gerencia de marketing para crear y mantener relaciones exitosas con sus clientes”.(Ibid., Armstrong & Kotler, 2007, pág. 70).De esta manera, más adelante se investigará tanto el microentorno del emprendimiento (o las“fuerzas cercanas a la empresa, que afectan su capacidad para servir a sus clientes: la empresamisma, los proveedores, los canales de distribución, los diferentes tipos de clientes, loscompetidores y los públicos”), como el macroentorno (o las fuerzas mayores de la sociedad queinfluyen en el microentorno: fuerzas demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticasy culturales”) (Ibid., Armstrong & Kotler, 2007, pág. 70).En segundo lugar, resulta necesario comprender que una estrategia de marketing es “El arte y laciencia de elegir mercados meta y diseñar con ellos relaciones exitosas” (Ibid., Armstrong & Kotler,2007, pág. 8).Este concepto se utilizará posteriormente para definir cuáles serán los mercados meta a los que elemprendimiento desea y puede abastecer, y cómo diseñar propuestas de valor para ellos.Para esto, “la compañía primero debe decidir a quién deberá servir, y lo hace dividiendo mercadoen segmentos de clientes (segmentación de mercado) y eligiendo los segmentos que perseguirá(mercado meta)” (Ibid., Armstrong & Kotler, 2007, pág. 8).Segmentar el mercado es “dividir un mercado en grupos distintos de consumidores, con base ensus necesidades, características o conductas, y que podrían requerir productos o mezclas demarketing diferentes”. (Ibid., Armstrong & Kotler, 2007, pág. 8).Un mercado meta es un “conjunto de consumidores que tienen necesidades o característicascomunes, a quienes la compañía decide atender”. (Ibid., Armstrong & Kotler, pág. 9).Elegir un adecuado posicionamiento en el mercado es “disponer que un producto ocupe un lugarclaro, distintivo y deseable, en relación con los productos de la competencia, en las mentes de losconsumidores meta”. (Ibid, Armstrong & Kotler, pág. 50).Estos conceptos se utilizarán más adelante para realizar la segmentación del mercado de Ámbar,elegir adecuadamente su mercado meta y diseñar un óptimo posicionamiento en el mismo.12
Gráfico 5: Pasos en la segmentación, búsqueda y posicionamiento del mercado meta.Fuente: Ibid., Armstrong & Kotler, 2007, pág. 199Finalmente, una vez que se haya decidido la estrategia general de marketing del emprendimientose continuará desarrollando los elementos de la mezcla de marketing, es decir el "conjunto deherramientas tácticas de marketing que son controlables (producto, precio, plaza y promoción)que la empresa combina para obtener la respuesta deseada en el mercado meta”. (Ibid., 2007,pág. 53)”.Gráfico 6: Las cuatro P de la mezcla de marketing.Fuente: Ibid., Armstrong & Kotler, 2007, pág. 19913
Dando por finalizada esta etapa de presentación de herramientas de diagnóstico, en el próximocapítulo se expondrán los resultados de una investigación de mercado realizada con el fin deidentificar posibles alternativas para el desarrollo del plan estratégico de marketing.14
CAPÍTULO II: INVESTIGACIÓN DE MERCADOCon el fin de complementar las herramientas de diagnóstico que fueron presentadas en el capítuloI, se presentan aquí los principales resultados obtenidos de una investigación de mercado realizadadurante el tercer trimestre del 2018.En el apartado de Anexos se encuentran disponibles las cuestiones metodológicas vinculadas conla misma, omitidas aquí para priorizar las conclusiones más significativas.Esta investigación se realizó buscando conocer fundamentalmente dos cuestiones:1- Cuáles son los principales beneficios percibidos por los clientes mayoristas de Ámbar.2- Las conductas (actividad física y alimentación) de un universo poblacional formado porhombres y mujeres de 15 a 60 años que llevan un estilo de vida activo.Respectivamente, estos dos relevamientos fueron realizados con el objetivo de:1- Identificar fortalezas sobre las cuáles diseñar una estrategia de posicionamiento en elsegmento mayorista y,2- Visibilizar las características de un grupo de la población mendocina que consume alimentosnaturales y llevan una vida activa, para luego diseñar una estrategia de marketing mixadecuada para el mismo y que sea acorde a las posibilidades reales de abastecimiento delemprendimiento.2.1.1. HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO UTILIZADAS PARA CADA SEGMENTOCada uno de los segmentos prioritarios del emprendimiento fue investigado utilizando dosherramientas distintas:-Utilizando la entrevista personal para los clientes del segmento mayorista,-Utilizando la encuesta para el microsegmento minorista.15
2.1.2. PRINCIPALES RESULTADOS DE ENTREVISTA REALIZADA AL SEGMENTO MAYORISTAGráfico 7: Principales beneficios percibidos por los clientes mayoristas de ÁmbarPrincipales beneficios percibidos por los clientesmayoristas del ÁmbarServicio de fraccionamiento70%Precios bajos que permiten reventa60%Fuente: Elaboración propia en base a resultados obtenidos en entrevista personal.Gráfico 8: Posibilidad de realizar un pedido a través de un dispositivo electrónico¿Le resultaría útil realizar el pedido a través de undispositivo electrónico? (smartphone,computadora, tablet)20%80%SiNoFuente: Elaboración propia en base a resultados obtenidos en entrevista personal.16
Gráfico 9: Análisis de utilidad de implementación de un servicio de entrega a domicilio paraÁmbar¿Le resultaría útil que Ámbar implementara unservicio de entrega a domicilio?No10%Si90%0%20%40%60%80%100%Fuente: Elaboración propia.Aquí finaliza entonces la investigación de mercado del segmento mayorista visibilizando que losprincipales beneficios percibidos por este grupo de clientes son: 1. Fraccionamiento y 2. Precio. Asu vez, se concluye que la implementación de un sistema de realización de pedidos en forma online y de un servicio de entrega a domicilio pueden conformar parte de la oferta de marketing delemprendimiento. Se retomarán estas conclusiones más adelante.A continuación, se presentan los resultados más relevantes de la encuesta orientada al segmentominorista.2.1.3. PRINCIPALES RESULTADOS DE ENCUESTA ORIENTADA AL SEGMENTO MINORISTAComo se planteó en el inciso 1.1. “Presentación del caso Ámbar: su historia y características”, elemprendimiento busca transformar la estrategia de marketing implementada en el segmentominorista dadas las complejidades que presenta el mismo.De esta manera, esta investigación de mercado busca conocer patrones alimentarios de ununiverso poblacional que lleva adelante una vida activa, buscando identificar posibles estrategiasde marketing mix.17
Se realizaron un total de 96 encuestas a personas de: entre 15 y 60 años; que reside en el GranMendoza (Capital, Guaymallén, Las Heras, Godoy Cruz, Maipú y Luján de Cuyo) y que realicenactividad física (150 minutos semanales de actividad física moderada o 75 minutos semanales deactividad física intensa).De un total de 12 preguntas realizadas, se muestran aquí los resultados más significativos para lainvestigación. Tanto la información metodológica como las preguntas restantes se encuentrandisponible en los Anexos.Como se verá posteriormente, los resultados que se presentan aquí serán tenidos en cuenta en laelaboración del plan estratégico de marketing.Gráfico 10: Distribución de edades de los encuestados del segmento minorista.Distribución de edades encuestadosCantidad de %3,1%66,3% 6,3%4,2%42 1,0% 1,0%2,1%1,0%3,1%2,1%1,0%1,0%1,0% 0EdadFuente: Elaboración propia en base a resultados de encuesta. Información complementariadisponible en Anexos.18
Gráfico 11: Actividades físicas realizadas por los encuestados del segmento minorista.Actividades físicas realizadas por los encuestadosCorrer o runningSenderismo o tbolYogaEjercicio físico en gimnasioVolleyHandballOtra27%; 2620%; 1913%; 1229%; 2829%; 2817%; 164%; 425%; 2416%; 1531%; 300%; 00%; 016%; 1505101520253035Fuente: Elaboración propia en base a resultados de encuesta. Información complementariadisponible en Anexos.Gráfico 12: Alimentos más consumidos por los encuestados¿Cuáles son los alimentos que consumes?AlmendrasMix de frutos secosChips de bananaPasas de uvaPistachoSuperalimentosGranolaCereales integralesMielCastañas de cajúNuecesAvenaSemillasJugos naturalesManíAvellanasOtros65%; 6252%; 5014%; 1358%; 5618%; 1718%; 1740%; 3835%; 3445%;
práctica, es decir, el de Administración de la estrategia de marketing y de la mezcla de marketing _ elaborado por Armstrong & Kotler (2007). A continuación, en el segundo capítulo se exponen los resultados de una investigación de mercado orientada a los dos segmentos en los que participa Ámbar. En el caso del segmento mayorista,
