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ELNUEVOCONCEPTODEMARKETINGorganización respecto a un único grupo sinoen su habilidad para controlar, establecerprioridades y administrar todos loscomponentes del mercado en un determinadomomento del tiempo (Kimery y Rinehart, 1998).ENLAEMPRESApara lograr efectos positivos en la relacióncon todos sus clientes.2. El interés y capacidad de cada grupo paraincrementar el riesgo o perjudicar la relaciónde la empresa con sus clientes.En cuanto a dichos componentes, no cabe dudade que los clientes (1) estarán entre los mismosocupando un lugar preponderante. Sinembargo, Kimery y Rinehart (1998) tambiénincluye a los competidores (2) -Narver y Slater(1990), Llonch y Waliño (1996)-, a losmiembros del canal de distribución (3) -Rivera,1998; Lado et al., 1998-, a los reguladoreslegisladores (4), prestamistas-inversores (5),grupos de opinión y organizaciones sindicales(6). Del mismo modo, a partir de Christopheret al. (1994) podrían añadirse los proveedores(7), el mercado de trabajo (8), las referenciaso individuos que se convierten enrecomendadores y prescriptores de la empresa(9) y el mercado interno o empleados de laempresa (10).3. El interés y capacidad de cada grupo paraformar coaliciones en defensa de suspropios intereses.El hecho de que sea la relación con el cliente elprincipal aspecto en la determinación de laimportancia de cada uno de los componentes,parte de una redefinición del concepto demarketing según la cual:“El concepto de marketing es una filosofía denegocios que sostiene que la satisfacciónrentable del comprador es el objetivo de todaslas áreas funcionales de un negocio y el mediobásico para la consecución del éxitoorganizacional a largo plazo. El concepto demarketing incluye la colección cros-funcional,el análisis y la integración de información acercadel comprador y de otras componentes críticasdel mercado para la adopción de decisionesestratégicas y operativas en la organización.Las componentes críticas son aquellos gruposque tienen algún interés en las actividades oresultados de la organización y que son capacesde ejercer un nivel significativo de influenciasobre ésta y/o sus clientes (Kimery y Rinehart,1998; 121).”Por otra parte, y al igual que ocurre en otrasreferencias sobre orientación al mercado (Kohliy Jaworski, 1990; Lado et al., 1998), el entornogeneral de negocios (11), compuesto por losaspectos económicos, tecnológicos, socialesy legales que pueden afectar las relaciones dela empresa con su mercado debe ser tambiénobjeto de seguimiento y adaptación por partede la empresa (Kimery y Rinehart, 1998).En cada momento, industria y empresa, cadauno de los componentes anteriores puede teneruna importancia distinta, lo que llevará a laempresa a una mayor preocupación, es decir,a que estén más orientados hacia unos u otros.La importancia de cada componente vendrádada por (Kimery y Rinehart, 1998):Teniendo en cuenta esta visión amplia demercado y de sus componentes, se da cabidaa distintas perspectivas que se han idodesarrollando respecto de la filosofía demarketing de la empresa. Así, por ejemplo, ladenominada por Kotler y Armstrong (1991)como “filosofía de marketing” postularía laimportancia central del consumidor y de susatisfacción. Por otra parte, en la visión de1. El interés y la capacidad que tiene cada unode los grupos para colaborar con la empresa5MiguelHernández Espallardo

R E V I S T AC O L O M B I A N A“marketing social” se incorporan las tendenciasdel macroentorno que, tales como elecologismo o el consumerismo, pueden, encaso de no ser tenidas en cuenta por lasempresas, alterar de forma grave lasposibilidades de comercialización (García,1997; Bloom y Greyser, 1981). En cuanto al“megamarketing” (Kotler, 1986) también encajaen tanto que se da importancia a los reguladoresy los grupos de opinión.De igual manera, permite recoger el enfoque basadoen la competencia (Oxenfeldt y Moore, 1978; Riesy Trout, 1993), donde la estrategia de marketingse orienta a conseguir objetivos competitivos, y elbasado en el canal de distribución condenominaciones como las de “Trade Marketing”(Randall, 1994; Velando y Currás, 1996).En definitiva, la mayor o menor atención a cadauno de los componentes debe ser un elementoa considerar por la empresa. Por el contrario,cualquier prejuicio respecto a la importanciade alguno de ellos en detrimento de los otrospuede llevarla a distintos tipos de miopía que acorto, pero sobre todo a largo plazo,redundarán en el perjuicio de su capacidadcompetitiva.M A R K E T I N Gcaracterísticas internas de la organizacióngenerará otra miopía igualmente perjudicial (Dayy Nedungadi, 1994). En definitiva, el ajusteentre el mercado y los recursos y capacidadesde la empresa es necesario para ser competitivoa largo plazo (Miles y Snow, 1984;Venkatraman y Camillus, 1984).Teniendo en cuenta que la competencia entreempresas es el resultado de su lucha constantepor satisfacer más rápida y de mejor forma alos consumidores (Dickson, 1992; Hunt yMorgan, 1995 y 1996), para la Teoría de laCompetencia Basada en la Ventaja Comparativa,los recursos y capacidades de la empresa sonel punto de partida para el éxito competitivo.La ventaja comparativa de una empresa endeterminados recursos y capacidades permitiráa la empresa obtener una ventaja competitivaen determinados segmentos de mercado y,como consecuencia, un desempeño financierosuperior (ver figura 1).Por lo tanto, por un lado se reconoce laimportancia de la orientación externa de laempresa, que viene recogida con la utilizaciónde términos tales como segmentación, valorotorgado por la clientela, competencia einfluencia de los componentes del mercado ydel entorno general. Por otro, se incorpora elámbito interno de la empresa, ya que son susrecursos y capacidades principales, la ventajao desventaja comparativa respecto a los de lacompetencia y su utilidad para obtener unaoferta de mayor valor y/o menor coste lo queotorga ventaja competitiva a la empresa.4. La perspectivainterna de la empresaLa necesaria adopción por la empresa de unafilosofía de orientación al mercado no debe serinterpretada estrictamente afirmando que éstedeba ser el único director de sus acciones. Dehecho, va a ser difícil que una empresa seoriente de forma efectiva al mercado si nodispone de los recursos y capacidadesadecuados (Day, 1994). De la misma maneraque un desprecio al mercado provoca un tipode miopía (Levitt, 1960), el desprecio a lasAño 2Número 2Junio de 2001D ELa Teoría de la Competencia Basada en laVentaja Comparativa (Hunt y Morgan, 1995 y1996) es fruto de la aplicación de la Teoría delos Recursos y Capacidades (TCR) a laexplicación de la competencia entre lasempresas. Además, la TCR ha sido utilizadacomo teoría de la firma complementaria a la6

ELNUEVOCONCEPTODEMARKETINGENLAEMPRESAFigura 1La teoría de la competencia basada en la ventaja comparativa (Morgan y Hunt, 1995 y 1996)de los costos de transacción (Conner yPrahalad, 1996; Kogut y Zander, 1996). Peroes respecto a la explicación de ventajacompetitiva en el mercado, cuando la ofertade la empresa se compara con la de lacompetencia en costes o diferneciación (Dayy Wensley, 1988, donde recae el uso principalde la TCR. La tabla 2 presenta los distintos derecursos y capacidades observados por laliteratura, así como los aspectos que explican,destacando principalmente la obtención deventaja competitiva y su sostenibilidad.De hecho, para que la ventaja competitiva seagarantía de obtención de beneficios a largoplazo, la misma debe ser sostenible (Hunt yMorgan, 1995), lo que depende de la medidaen que la empresa mantiene la ventajacomparativa mediante reinversión en dichosrecursos y capacidades así como en suadaptación a las siempre cambiantescircunstancias del mercado. El conocimientode la empresa de las razones por las que losconsumidores consideran atractiva su oferta,así como las de los recursos y capacidades7MiguelHernández Espallardo

R E V I S T AC O L O M B I A N ATabla 2Año 2Número 2Junio de 20018D EM A R K E T I N G

ELNUEVOCONCEPTODEMARKETINGENLAEMPRESAnecesarios para hacerla atractiva, es crucialpara poder proteger cualquier ventajacompetitiva inicial.5. La perspectivarelacionalPor otra parte, fuera de la compañia, loscambios en los consumidores (gustos,segmentos.), en el gobierno (leyes,regulaciones.) o en los competidores podríanerosionar la ventaja comparativa. En cuanto alos competidores, sus acciones de imitación einnovación son un factor muy relevante parala pérdida de la ventaja competitiva a lo largodel tiempo. Por ello, los recursos y capacidadesen los que la empresa tiene ventaja comparativadeben estar salvaguardados de la movilidad ola imitación, además de ser valiosos y únicos(Barney, 1991; Peteraf, 1993).Si hay un aspecto a destacar respecto a lareciente evolución de la teoría organizacionales el de la creciente importancia dada a laconexión entre la organización y la red deempresas que constituye su entorno máspróximo (Håkansson y Snehota, 1989). En estesentido, las distintas perspectivas del marketingrelacional asumen que, cada vez más, lasempresas compiten por medio delestablecimiento de relaciones a largo plazo conorganizaciones e individuos de cada uno de losdistintos componentes del mercado de formaque, para ser un competidor efectivo (en laeconomía global) cada vez es más necesarioser un cooperador (en alguna red) - Morgan yHunt, 1994. Así, la red pasa a ser el entornorelevante o contexto de negocios de la empresa,con las siguientes características (Håkanssony Snehota, 1989):En este sentido, Hunt y Morgan (1995) aludena la orientación al mercado de la empresa comouna capacidad que cumple con las condicionesanteriores y, por tanto, que conduce a laobtención de ventaja competitiva sostenible. Enla misma línea se manifiestan Tuominen et al.(1997), quienes presentan un modeloconceptual de la capacidad de marketing comocondición necesaria y suficiente para laexistencia de orientación al mercado que, comorecurso intngible basado en la información yque se desarrolla a lo largo del tiempo, le permiteobtener ventaja competitiva en el mercado.1. Los negocios operan en un contexto en elque sus comportamientos estáncondicionados por un número limitado deentidades, cada una de las cuales es única yestá centrada en la persecución de suspropios objetivos.2. Respecto a dichas entidades, la empresamantiene continuas interacciones medianteel establecimiento de relaciones que lepermiten acceder (y explotar) a los recursosde las otras organizaciones mediante launión de sus actividades y personal.En resumen, la orientación efectiva al mercadorequiere que la empresa integre adecuadamentesus recursos y capacidades con las exigenciasde éste (Hernández y Múnera, 1999;Venkatraman y Camilus, 1984) y, por otraparte, la misma orientación al mercadoconstituye una capacidad empresarial causantede ventaja competitiva (Hunt y Morgan, 1995;Touminen et al, 1997) mostrando, en definitiva,la necesaria interrelación entre orientación almercado o la aplicación del concepto demarketing, y el ámbito interno de la empresa.3. Las capacidades distintivas de la empresase desarrollan por medio de susinteracciones en las relacionesinterorganizacionales de la red. La identidadde la organización es creada a partir de susrelaciones con otras organizaciones.9MiguelHernández Espallardo

R E V I S T AC O L O M B I A N AD EM A R K E T I N G4. Puesto que las otras organizaciones en lainteracción operan también encircunstancias similares, los resultados dela empresa están condicionados por lasrelaciones en la red.las relaciones consideradas en el marketing derelaciones tienen características únicas(heterogeneidad) y son relativamente inmóviles(movilidad imperfecta), son un recurso quepuede generar ventaja competitiva sostenible.Teniendo en cuenta que una red de empresases una cesta de recursos y capacidades unidospor medio de relaciones a largo plazo (Aldrichy Whetten, 1981), puede deducirse que algunasde las relaciones de la organización con otrasempresas de la red constituyen, en sí mismas,uno de los más valiosos recursos que posee.Por medio de dichas relaciones, los recursosy las actividades se hacen disponibles y puedenser movilizados y explotados por laorganización con el fin de mejorar su propiodesempeño. Por lo tanto, el acceso a losrecursos de la otra parte, que complementanlos de la organización, constituye en sí mismoun importante activo (Anderson et al., 1994).Por tanto, en el portafolio de relaciones de laempresa, cada relación debería ser analizadaen cuanto a su contribución a la oferta de valorpara el mercado, bien porque complementanlas competencias centrales de la empresa(Prahalad y Hamel, 1990), bien porque aportancapacidades dinámicas que le permitenadaptarse a los cambios en el entorno demercado (Teece y Pisano, 1994).Uniendo por tanto la perspectiva relacional conla de los recursos y capacidades (Jüttner,1998), podría proponerse una nueva visiónrespecto a la función del marketing en laempresa en la que la cuestión estratégica claveserá la de dónde y cómo competir, que recogela evolución conjunta de los recursos ycapacidades de la empresa y el conjunto derelaciones que constituye su contexto principal.Como consecuencia de ello, la efectividad dela organización no es tanto una cuestión de su“adaptación” al entorno sino de sus “actividadesrelacionales” en la red (Håkansson y Snehota,1989). Mientras que la “adaptación” conducea centrarse en los procesos internos de laorganización, las “actividades relacionales”conducen a un cambio de enfoque hacia lared. Es por medio de sus relacionesinterorganizacionales que las capacidadesdistintivas de una organización son adquiridasy desarrolladas. Además, son las actividadesque se desarrollan en dichas relaciones, en lugarde las que adopta la organización por sí misma,las que determinan su posición de negociacióny, por tanto, su efectividad en la consecuciónde sus objetivos.La contribución conceptual del marketing en estenivel es la de sostener el diálogo dinámico entrelas necesidades de los compradores y las propiascapacidades de la empresa y de otras con las quemantiene relaciones. Sin embargo, el enfoque alcomprador incluye no sólo la referencia al clienteen relación directa de la empresa sino que amplíala perspectiva al comprador final del valor de lared y al comprador potencial de la red actual y deotras competidoras.Por otro lado, la orientación a la competenciase trata también diferente. Ahora, el papel delmarketing bajo una perspectiva de red seocupará de soportar y mantener un equilibrioentre cooperación y competencia con loscompetidores.La característica de la relación como unrecurso de la empresa es puesta de manifiestopor Hunt (1997) para quien, puesto que todasAño 2Número 2Junio de 200110

ELNUEVOCONCEPTODEMARKETINGComo consecuencia, el papel del marketing yde las estrategias de marketing a nivelcorporativo serán:ENLAEMPRESAun enfoque de red de empresas, el marketingtiene una función integradora (Webster, 1992;McKenna, 1991) tanto en el ámbito externo,donde los recursos, personas y actividadesde la empresa se coordinan con los de otras,como en el interno, donde se responsabiliza atodas las funciones de la empresa del aportede valor.1. Definir la constelación de valor de la red.La misma es tanto una interpretación únicade las necesidades de los compradorescomo la función central de la red,proporcionando su identidad y sus límites.Se caracteriza por el potencial paraadaptarse a las necesidades individuales delos compradores y para expandir su basede clientes. La constelación de valor no estádefinida por el mercado en que opera sinopor el rango de actividades creadoras devalor que lleva a cabo.6. ConclusionesA modo de conclusión sobre el nuevo conceptode marketing en la empresa puede decirse queel mismo ha pasado de ser considerado un áreafuncional, a ser la filosofía que motiva laorientación de la empresa. Una orientación derecogida de información y realización deactividades orientadas al desarrollo derelaciones fructíferas en cada una de lasdistintas componentes del mercado (clientes,competidores, distribuidores, etc.), teniendo encuenta los recursos y capacidades de laempresa y las posibilidades y restricciones quesupone la red de relaciones mantenidas por laorganización. El fin último es el de la creacióne intercambio de valor para el mercado deforma competitiva, es decir, en mejorescondiciones que la competencia.2. Definir la configuración subyacente decompetencias, necesaria para implementarla constelación de valor. En el nivel de red,la configuración de competencias como untodo tiene que estar en consonancia con laconstelación de valor, apoyando sudiferenciación en términos de compradoresy de redes competidoras.3 . A un nivel de empresa, desarrollar sucontribución de valor mediante el aportede competencias que deben estar enconsonancia con los requerimientos de la red.Grönroos (1997) afirma que el conceptotradicional de producto es demasiadosimplista. La empresa debe entender laadministración de las estructuras de recursosy de sus competencias más allá del conceptode “producto” para ser capaz de crearsoluciones concebidas por el valor en susrelaciones.Al gestor empresarial, la adopción del presenteenfoque de marketing en la empresa le obliga aconsiderar el problema de generación eintercambio de valor como una responsabilidadde toda la organización. Además, la generaciónde valor debe definirse para cada uno de loscomponentes de mercado, teniendo en cuentael estado actual y las actuaciones correspondientesa realizar con respecto a la dotación de recursosy capacidades de la empresa y al estado actualy tipo de relaciones mantenidas con cadaorganización o individuo que forman la red derelaciones de la empresa.Por lo tanto, las actividades de marketing seextienden desde la visión tradicional haciaámbitos donde las fronteras, tanto internascomo externas, están bastante más borrosasque en la concepción aislada de empresa. Bajo11MiguelHernández Espallardo

R E V I S T AC O L O M B I A N APor otra parte, el profesor de administración ysobre todo el de marketing debe incorporar estavisión ampliada a la formación de futurosgestores de empresas. Dar el máximo rangode importancia a la creación e intercambio devalor con cada una de las distintas componentesdel mercado, ajustar dicho proceso de creacióne intercambio de valor a los recursos ycapacidades de la empresa y, por último,integrar la importancia de las relaciones en lacreación de valor y en la consecución derecursos, es una prioridad esencial paraconseguir que el alumno de administración deempresas sea capaz de entender los procesosactuales sobre los que gira el marketing en lasempresas, como medio para hacer más fácilsu aplicación en su práctica profesional altérmino de sus estudios.Referencias bibliográficasALDRICH, H. y D. Whetten (1981), “Organizationsets, Action-sets, and Networks: Makingthe Most of Simplicity,” en Nystrom, P. yW. Starbuck (eds.), Handbook ofOrganizational Design, 1, 385-408.ANDERSON, James C., Håkansson, Håkan,y Jan Johanson (1994), “Dyadic BusinessRelationships within aBUSINESS NETWORK CONTEXT,” Journalof Marketing, 58 (October), 1-15.ANDERSON, Paul F. (1982), “Marketing,Strategic Planning and the Theory of theFirm,” Journal of Marketing, 46 (Spring),15-26.BARNEY, J.B. (1991), “Firm Resources andSustained Competitive Advantage,” Journalof Management, 17 (1), 99-120.BLACK, J.A. y K.B. Boal (1994), “StrategicResources: Traits, Configurations and Pathsto Sustainable Competitive Advantage,”Strategic Management Journal, 15, 131-48.BLOOM, P.N. y S.A. Greyser (1981), “TheMaturing of Consumerism,” Harvard BusinessReview, November-December, 130-9.BUCKLIN, Louis P. y Sanjit Sengupta (1993),“Organizing Successful Co-MarketingAlliances,” Journal of Marketing, 57 (April),32-46.De otro lado, sin renunciar a metodologíasempiristas puras mediante la aplicación de testsestadísticos a muestras de casos, hay que hacerun llamamiento asimismo a la aplicación demetodologías de investiga

Revista Colombiana de Marketing ISSN: 1657-4613 revmarketing@unab.edu.co Universidad Autónoma de Bucaramanga Colombia Hernández Espallardo, Miguel El nuevo concepto de marketing en la empresa Revista Colombiana de Marketing, vol. 2, núm. 2, junio, 2001 Universidad Autónoma de Bucaramanga Bucaramanga, Colombia