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Naranjo Pérez, Remberto; Mesa Espinosa, María Antonieta y Solera Salas, JoséDe la Administración por objetivos al control estratégicoTecnología en Marcha. Vol. 18 N. 1.De la administración porobjetivos al control estratégicoRemberto Naranjo Pérez1María Antonieta Mesa Espinosa2José Solera Salas3Los antecedentes dela Administraciónpor objetivos seremontan a los años50, considerándose aPeter F. Druker unode los primeros enexponer sus principiosrectores en su obraThe Practice ofManagement, 1954.ResumenLa Administración por objetivos es unsistema, una filosofía, que cualquierdirigente puede utilizar para encauzarel comportamiento de sus subordinados,por lo que es más que un sistema deevaluación del rendimiento, comoafirman algunos autores. Además, aportalas bases para una dirección empresarialeficiente, al relacionar los objetivos delos subordinados con los del superior,dentro del conjunto de los objetivosorganizacionales.Los antecedentes de la Administraciónpor objetivos se remontan a los años 50,considerándose a Peter F. Druker uno delos primeros en exponer sus principiosrectores en su obra The Practice ofManagement, 1954.1.2.3.George S. Odiorne, uno de losfundadores, la definió como:“.un proceso administrativo en el cuallos gerentes superiores y subordinadosde una organización, trabajando con unadefinición clara de las metas comunesy las prioridades de la organización,establecidas por la alta direcciónidentifican en forma conjunta las áreasprincipales de responsabilidad de losindividuos en función de los resultadosque se esperan de él, y utilizan esasmedidas como vías para esperar launidad y evaluar las contribuciones decada uno de sus miembros”.Harold Koontz, (1994), en su definición deAdministración por objetivos (A.P.O.) lapresenta como “un sistema administrativocompleto que integra muchas actividadesadministrativas fundamentales de maneraDecano de la Facultad de Economía Universidad de Ciego de Ávila Cuba, profesor de estrategia yDirección, correo electrónico: pfc rnaranjo@economia.unica.cuProfesora de Estrategia y Dirección, Universidad de Ciego de Ávila, Cuba, correo electrónico:pfc rnaranjo@economia.unica.cuDirector Administrativo de la Sede, del Instituto Tecnológico de Costa Rica en San Carlos, correoelectrónico: jsolera@itcr.ac.crVol. 18 N.º 157
sistemática dirigidas conscientementehacia el logro eficaz y eficiente de losobjetivos organizados e individuales.”Un análisis profundo y sistemático,considerando múltiples factores, realizaWillian C. Giegold, el cual se presenta acontinuación:Proceso. La A.P.O como la administraciónen general, es una actividad continua yno una “campaña”, un “programa” niun proyecto de instalación de una solavez que, cuando se complete, puedaproducir sus propios resultados. Es ungrupo cíclico e ilimitado de actividadesadministrativas congruentes que abarcantodas las funciones ordinarias de laadministración.Definición clara de las metas. Este esel impulso que implica el nombre de laA.P.O. Las metas o los objetivos definidoscon claridad proporcionan el enfoquede esfuerzos que se requieren para lautilización más eficiente de los recursos.Prioridades. Los objetivos no sonsuficientes para asegurar la eficienciaindividual o de una organización. Espreciso estar seguros de que se tratade alcanzar primeramente los objetivosmás importantes en un sistema para lafijación de prioridades es un eslabónvital en el proceso global.Alta administración. Si la definiciónclara de las metas y las prioridades seinicia en la cabeza misma, el sistemaalcanzará su máximo potencial, puestoque en todas las partes de la organizaciónfijarán sus puntos de mira en el mismoobjetivo general. La alta administracióndesempeña un papel continuo e importanteal hacer hincapié en la necesidad de quehaya un mejoramiento en la organización.El principal factor de motivación de unsistema A.P.O que dé buenos resultadoses el respaldo dado por la administraciónsuperior y la demanda del grado deesfuerzo administrativo que requiere.58Vol. 18 N.º 1En forma conjunta. En el esfuerzo dela A.P.O, el proceso de establecimientoconjunto de objetivos por el supervisory los empleados es la clave para obtenerla cooperación plena y la aceptación deestos. Este mismo proceso es tambiénel medio por el que se logra que losconocimientos completos y el potencialcreativo de los empleados se pongande manifiesto en las necesidades demejoramiento de la organización.Áreas de responsabilidad. Cada puestoo empleo debe existir para un fin biendefinido con relación a las necesidadesde la organización. Esta relación seestablece mediante las áreas de resultadosclaves (ARC) de la organización, quedeterminan las responsabilidadesde trabajo más importantes para lasnecesidades generales y encauzan labúsqueda de objetivos importantes.Resultados esperados. El hincapiéaparente en los objetivos de la A.P.O.puede parecer que descuida las finalidadespara las que diseñó todo el esfuerzo: Paraproducir resultados que no se obtendríande otro modo. El enunciado de lasexpectativas es un modo muy adecuadode comunicarse con los empleados. Laexpresión de esas expectativas en funciónde los resultados necesarios reemplaza alas exhortaciones vagas o, peor aún, alsilencio que comunica la aceptación delestatus por la administración.Utilizar. El establecimiento de objetivosen todos los niveles de una organizaciónes una parte importante del sistemaA.P.O.; pero en demasiados casos se haconfundido con el propósito del sistema.Se monta una campaña, los individuosy los administradores de todos losniveles se esfuerzan concienzudamenteen producir grandes cantidades deobjetivos y los resultados se guardanen los archivos, para retirarlos solo con
el fin de demostrar orgullosamente que“tienen el sistema A.P.O.”.Medidas. A menos que se usen losobjetivos para medir el progreso y que acontinuación se empleen las medicionespara hacer ajustes y correcciones queacelera el progreso, la A.P.O permaneceestática y estéril, en lugar de convertirseen el sistema dinámico y productivo quedebe ser de conformidad con su diseño.Al surgir laaplicación de laA.P.O. en la décadadel 50, se dirigió alestablecimiento deproyectos a cortoplazo para mejorarlos resultadosempresariales yevaluar el desempeñocon eficacia.Contribuciones. La A.P.O. fomenta lascontribuciones de todos los individuos a losobjetivos generales de organización, midencada contribución y proporciona las basespara las recompensas que se otorgarán.En este último aspecto se expresa laobligatoriedad del establecimientode sistema de control que midancontribuciones y desempeños, comoúnica vía de materializar la esenciamisma del empleo de esta tecnologíade administración. En este caso se haceénfasis en el desempeño individual y aresultados a corto plazo.Al surgir la aplicación de la A.P.O.en la década del 50, se dirigió alestablecimiento de proyectos a cortoplazo para mejorar los resultadosempresariales y evaluar el desempeñocon eficacia. Este carecía de proyecciónen el futuro. Como se explicaanteriormente, producto de los cambiosdel entorno, la A.P.O. dio paso a laplaneación estratégica.Consideramos que en esta épocael entorno no era lo suficientementeinestable como para implantar formas deplanificación que permitieran prever losacontecimientos futuros. Esta situaciónes fácilmente entendible si analizamosla evolución histórica de los sistemas dedirección reportados por Ansoff (1988)y que continuación exponemos:a) Dirección por control: Es un sistemade dirección válido para entornosestables ya que centra su atención en elcorto plazo y en los aspectos internosde eficiencia, los resultados de laempresa dependen de una correctaasignación de recursos, por lo que elcontrol presupuestario es una técnicabásica en este tipo de dirección.b) Dirección por extrapolación: Eneste sistema, también llamado deplanificación clásica, el entorno siguesiendo estable, en razón de lo que esposible predecir el futuro a partir dela “extrapolación” de las situacionespasadas, así como, definir, mediante laplanificación, el camino por recorrerpara llegar sin sobresaltos a dichosobjetivos.c) Dirección por anticipación: Estaetapa de evolución de los sistemasde dirección surge a medida queel entorno se hace cada vez menosestable –finales de los años sesentay principio de los setenta–, por loque no es posible la extrapolaciónde las tendencias futuras. En estemomento, empieza a adquirir todo susignificado y validez el concepto deestrategia y la dirección estratégicade la empresa; aunque el entornoes ya dinámico, no es todavíaturbulento, por lo que la direcciónempresarial trata de “anticiparse” ala evolución de este dando respuestaa sus amenazas y oportunidades apartir de las fortalezas y debilidadesinternas. Sin embargo, esta faseinicial de la dirección estratégica ode planificación estratégica centramás su atención en la formulaciónestratégica y en la vinculación con elentorno, descuidando, en cierto modo,los problemas de implantación yvariables no estrictamente económicaso tecnológicas.d) Dirección a través de respuestasflexibles y rápidas: La presencia deentornos cada vez más turbulentoscon frecuencia no permite a ladirección empresarial ni siquierauna actitud de anticipación, porVol. 18 N.º 159
ello, se hace necesario una actitudque posibilita detectar rápidamentelos cambios del entorno y darrespuestas rápidas y flexibles a losretos planteados en cada momento.Como bien podemos apreciar en losmomentos actuales, se requiere deproyecciones estratégicas que posibilitena los sucesos futuros que nos prepareel entorno y que sirvan de base para elestablecimiento de objetivos. Se introduceentonces en la administración el términoestratégico, indisolublemente ligadoal de objetivo. Aquel sistema A.P.O.,aplicado en los años cincuenta, basadoen objetivos a corto plazo (generalmenteanuales), sigue manteniendo su vigenciaen los posteriores y actuales modelos deplaneación y dirección estratégica.“Conceptualmente, la planeaciónestratégica es engañosamente sencilla:analizar la situación actual y la situaciónque se espera en el futuro, determinar ladirección de la empresa, y desarrollar losmedios para realizar la misión. En realidad,este es un proceso extremadamentecomplejo que exige un enfoque sistemáticopara identificar y analizar factores externosa la organización e igualarlos con lascapacidades de la organización”. La esencia de la planeaciónestratégica consiste en la identificaciónsistemática de las oportunidades ypeligros que surgen en el futuro, loscuales, combinados con otros datosimportantes, proporcionan la basepara que una empresa tome mejoresdecisiones en el presente para explotarlas oportunidades y evitar los peligros.Planear significa diseñar un futurodeseado e identificar las formas paralograrlo”. “Segundo, la planeación estratégicaes un proceso que se inicia conel establecimiento de metasorganizacionales, define estrategiasy políticas para lograr estas metasy desarrolla planes detallados paraasegurar la implantación de lasestrategias y así obtener los finesbuscados. También es un procesopara decidir de antemano qué tipo deesfuerzos de planeación debe hacerse,cuándo y cómo debe realizarse, quiénlo llevará a cabo, y qué se hará conlos resultados”. “Tercero, desde el punto de vistafilosófico, la planeación estratégicaes una actitud, una forma de vida;requiere de dedicación para actuarcon base a (sic) la observacióndel futuro y una determinaciónpara planear constantemente ysistemáticamente como una parteintegral de la dirección.” “Cuarto, atendiendo a su estructura,un sistemade planeación,estratégica formal une tres tiposde planes fundamentales, que son:planes estratégicos, programasa mediano plazo, presupuestos acorto plazo y planes operativos.La planeación estratégica es elesfuerzo sistemático y más o menosformal de una compañía paraestablecer sus propósitos, objetivos,Existen variados criterios sobre el conceptode planeación estratégica. Veamos algunosde estos:Serna (1994) plantea que “la planeaciónestratégica es el proceso mediante elcual quienes toman decisiones en unaorganización obtienen, procesan y analizaninformación pertinente interna y externa,con el fin de evaluar la situación presentede la empresa, así como su nivel decompetitividad con el propósito de anticipary decidir sobre el direccionamiento de lainstitución hacia el futuro”.Por otro lado, Steiner (1996) defineel concepto de planeación estratégica,considerando cuatro puntos de vistadiferentes.60Vol. 18 N.º 1“Primero, la planeación tratada con elporvenir de las decisiones actuales.
Es un procesoque va desde elestablecimientode metasorganizacionaleshasta el desarrollode planes detalladospara asegurar laimplementación de lasestrategias.políticas y estrategias básicas, paradesarrollar planes detallados conel fin de poner en práctica laspolíticas y estrategias y así lograrlos objetivos y propósitos básicos dela organización”. Es un proceso de aprendizaje enel que permanentemente se hacensupuestos y se toman decisionestentativas. Se realizan análisis de la situacióninterna y externa de la organización.“La planeación estratégica puedeconcebirse como una metodologíapara resolver problemas complejos,mediante procesos de aproximacionessucesivas. En este sentido, la defineUlrich (1978) como un proceso deaprendizaje en el que permanentementese hacen supuestos y se tomandecisiones tentativas, hasta que elresultado final, en que se obtiene unasolución, se considera satisfactorio. Espor consiguiente, y fundamentalmente,una manera de organizar y ejercitarel talento y la voluntad de un grupohumano en el examen autocrítico ymultifacético de una organizaciónque enfrenta el problema complejoy deficientemente difuso e inciertopor las constantes alteraciones quele introducen las interacciones deconglomerados humanos”. Se procura anticipar y decidir eldireccionamiento de la organizaciónhacia el futuro. Se identifican oportunidades ypeligros. Es una actitud, una forma de vida;requiere dedicación. Es una manera de organizar yejercitar el talento y la voluntadde un grupo humano en el examenautocrítico y multifacético de unaorganización. Es la aplicación de una determinadaestrategia para alcanzar losobjetivos propuestos. Es global y a largo plazo.Según Chiavenato (1995), la planeaciónestratégica “se refiere a la maneracomo una empresa intenta aplicar unadeterminada estrategia para alcanzar losobjetivos propuestos. Es generalmente unaplaneación global y a largo plazo”.En todas estas definiciones, se destacanelementos importantes y que a nuestrojuicio caracterizan la planeaciónestratégica. Entre estos elementos sepueden citar: Es un proceso que va desde elestablecimientodemetasorganizacionales hasta el desarrollode planes detallados para asegurar laimplementación de las estrategias. Es un proceso de toma de decisionescolectivas. Es un proceso de aproximacionessucesivas.Resulta incuestionable la importancia dela planeación estratégica en los procesosde dirección. El hecho de haber estadoaltamente difundida en el mundo, es unaprueba más que suficiente que demuestrasu efectividad y utilidad práctica. Nosreferiremos entonces a diversos enfoquesmetodológicos para su implementación:Fases para la elaboraciónde la planeación estratégica(Chiavenato, 1995)1. Formulación de los objetivosorganizacionales: la empresa escogelos objetivos globales que pretendealcanzar a largo plazo y define elorden de importancia y de prioridadde cada uno en una jerarquía deobjetivos.2. Análisis interno de la empresa: setrata de un análisis organizacional;es decir, de un estudio de lascondiciones internas, para permitirVol. 18 N.º 161
una evaluación de los principalespuntos fuertes y puntos débilesexistentes en la empresa. Los puntosfuertes constituyen las fortalezaspropulsoras de la empresa quefacilitan el alcance de los objetivosorganizacionales, mientras quelas partes débiles constituyen laslimitaciones y fuerzas restrictivasque dificultan o impiden el alcancede tales objetivos.En el análisis interno incluye elanálisis de los recursos, análisis dela estructura organizacional de laempresa y la evaluación del desempeñoen función de los resultados.3. Análisis externo del ambiente: setrata de un análisis del ambienteexterno; es decir, de las condicionesexternas que rodean la empresay que le imponen desafíos yoportunidades. Tal análisis abarcalos mercados atendidos por laempresa, la competencia y losfactores externos.4. Formulacióndealternativasestratégicas: se busca formularlas diversas y posibles alternativasestratégicas o medios que la empresapuede adoptar para lograr mejorlos objetivos organizacionalespropuestos, teniendo en cuenta suscondiciones internas y las condicionesexternas existentes a su alrededor. Lasalternativas estratégicas constituyenlos cursos de acción futura que laempresa puede adoptar para alcanzarsus objetivos globales.Etapas del proceso deplaneación estratégica(Clake y Goldsmith, 1995)1. Reconocimiento del contexto: lascreencias, decisiones, suposiciones,conclusiones, etc., sobre nosotros yel mundo con que nos relacionamos,el cual determina nuestro pensamientoy conducta.62Vol. 18 N.º 12. Establecimiento de la visión:Compromiso para crear una realidadque realmente no existe y que sirvecomo contexto fundamental parala vida del individuo, como unaaclaración del propósito de la vidade la organización.3. Elaboración de los Objetivos/Metas: Un fin o propósito, el cuales medible y alcanzable.4. Identificación de barreras: Obstáculospara la realización de las metas yla visión. Fuentes de resistencia alcambio. Son internas y externas yconstituyen retos o problemas por serresueltos,convirtiéndoseenindicadorespara establecer estrategias.5. Formulación de estrategias: Víaspara moverse de la visión a larealidad. Son las direcciones en vezdel lugar, constituyen las recetas envez de la comida. Son guías para laasignación de recursos y vías paravencer barreras, siendo la fuente demúltiples tácticas.6. Elaboración de los planes de acción:Son descripciones concretas de loque sucederá. Son vías detalladasde implementar las estrategias ysobrepasan barreras. Son vías parafijar la responsabilidad personal.Modelo conceptual dedesarrollo e implantación(Steiner, 1996)1. Análisis de situación: Su propósitoconsiste en identificar y analizarlas tendencias, fuerzas y fenómenosclaves que tienen un impacto potencialen la formulación e implantación deestrategias. Incluye:a) Expectativas de elementosexternos: Son aquellos individuos ygrupos con interés tan importantesen los negocios de la empresa,que sus puntos de vista deberíantomarse en cuenta en el proceso deplaneación estratégica.
Como se apreciaen estos cuatroenfoques presentadosanteriormente,para la planeaciónestratégica loprimordial loconstituye el diseñode la estrategia, noquedando evidenciadode manera explícita elproceso de control.b) Expectativas de las personasdentro de la compañía: Losintereses, tanto de directivos comode obreros, están cambiando, y lasempresas los están tomando encuenta en su proceso de planeación,ya que al manifestarse en formapoderosa representan premisasbásicas para la planeación.c) Análisis de datos acerca deldesempeño pasado: Son útilescomo una base para evaluarla situación actual y posibledesarrollo futuro.d) Análisis de datos acerca de lasituación actual: el volumen deinformación sobre la situaciónactual es mucho mayor que lareferente al desempeño pasado.Debe incluir el análisis de clientelay mercado, recursos de la empresa,competencia, medio ambiente yotras medidas de desempeño oáreas de interés.e) Pronósticos: Se refiere a losposibles resultados y desempeñosfuturos de la organización y lainfluencia del entorno sobre esta.f) Identificación de oportunidades,peligros, potencialidades ydebilidades: Debe dar comoresultado una lista exacta dedebilidades,oportunidades,peligros y potencialidades. Estainformación es muy útil al revisarlas misiones y los propósitos, alestablecer tentativas de objetivos alargo plazo, y al idear estrategiasde programa.2. Formulación de misiones y objetivos:Una de las responsabilidades másimportantes de la alta direcciónes la de formular los propósitos ylas misiones de la organización.Solamente con base en lospropósitos y las misiones puedenelaborarse objetivos, estrategias yplanes tácticos más detallados.El proceso de planeación requiere que laspremisas generales de las misiones y de lospropósitos se hagan en forma más concretamediante el desarrollo de objetivos a largoplazo. Después de realizar este paso, esposible planear estrategias específicas paralograr los objetivos y propósitos.3. Desarrollo de estrategias y políticas:Una vez establecidos los propósitosy misiones y los objetivos básicosde planeación a largo plazo, lasecuencia conceptual en la planeaciónestratégica es desarrollar el programade estrategias para lograrlo.4. Elaboración de programas concurso estratégico: Se refiere a laadquisición, uso y disposición derecursos para proyectos específicos.La identificación de las estrategiasprincipales debe ocasionar laidentificación y posteriormente laevaluación de subestrategias. Todaslas estrategias deben dividirseen subestrategias para lograr unaimplantación exitosa. Las estrategiasexitosas son, en realidad, un grupo deestrategias interrelacionadas.5. Elaboración de planes y presupuestosa corto plazo: Esta parte de laplaneación es muy significativa, yaque establece la credibilidad de losplanes estratégicos y proporciona labase para una implantación efectivade estos.Como se aprecia en estos cuatro enfoquespresentados anteriormente, para laplaneación estratégica lo primordial loconstituye el diseño de la estrategia,no quedando evidenciado de maneraexplícita el proceso de control.Ronda y Marcané (2000), al estudiar31 modelos aplicados entre los años1962 y el 2002, aseguran que dichosprocesos estratégicos constan de tresfases fundamentales: planeación,implantación y control, reconociendoVol. 18 N.º 163
que la fase que mayor atención se le habrindado es la planeación.La implantación y el control, aunquese mencionan como fases, presentaninsuficiencias que afectan la ejecuciónefectiva.Un poco más reciente, este enfoquede planeación estratégica fue sucedidopor el de dirección estratégica, en elcual sí se hace énfasis en las fases deimplantación y controlLa direcciónestratégicapretende abarcarla totalidad delproblema estratégico,cubriéndose de estaforma las deficienciasde la planificaciónantes expuestas.Resulta categórico lo expresado porMenguzato y Renau (pág. 80), alreferir que “los estudiosos del temase preocuparon entonces de investigaracerca de las causas de unas posiblesdeficiencias de la planificaciónestratégica”.Se achacó esta situación a la mayorcomplejidad de la empresa y del entorno,por parte de unos autores; a una falta decomprensión de lo que son las estrategias,y a una implantación descuidada dela estrategia formulada, por parte deotros; y de forma más amplia, a unasubestimación de la complejidad delproblema estratégico de las empresas.Así la planificación estratégica aparececomo un ataque solo parcial al problemaestratégico en cuanto: 64El análisis del entorno se basaen las variables económicas ytecnológicas, obviando las variablespsicosociopolíticas. La dinámicasocial y política, tanto dentro comofuera de la empresa, se suponeirrelevante y sin ser afectada. Sinembargo, estas variables tienen yVol. 18 N.º 1tendrán una importancia real cadavez mayor. Se enfoca la atención sobre lasrelaciones empresa-entorno, bajo unahipótesis básica de que la configuracióninterna de la empresa permaneceráesencialmente sin cambios, en vezde plantear los cambios estructuralesinternos necesarios. Se pone el énfasis en la formulaciónde la estrategia, suponiendoque la organización seguirádespreocupándose pues de lascondiciones necesarias parala realización de la estrategiaformulada, así como de su propiaejecución y control, cuandoprecisamente una mala ejecuciónpuede significar el fracaso de lamejor estrategia.La dirección estratégica pretendeabarcar la totalidad del problemaestratégico, cubriéndose de esta formalas deficiencias de la planificación antesexpuestas.Así, en relación con la tercera limitaciónde la planificación estratégica relativaal proceso por medio del cual sesoluciona el problema estratégico, ladirección estratégica se desarrollaalrededor de un proceso completo yarticulado en dos grandes fases básicase interrelacionadas, la formulación poruna parte, y la implementación y controlpor otra parte.Parece imposible de separar el procesode formulación e implantación de laestrategia del diseño del sistema decontrol estratégico.
BibliografíaAldana Eduardo. En la búsqueda permanentedel Rumbo. Centro de Investigacionesde la Educación Superior. Universidadde los Andes. Colombia. 1994.Ansoff H. Igor. La Dirección Estratégicaen la Práctica Empresarial. EditorialPearson Educación. México.1998.Chiavenato Idalberto. Introducción a laTeoría General de la Administración.Editorial Mc Graw-Hill. Colombia. 1995.Cloke Kenneth y Goldsmith Joan. TallerCuba-USA. Formación y Mantenimientode Equipos. La Habana. 1995.Ronda Pupo G.A. y Marcané Laserra J.A.“La Efectividad de la Implantación dela Dirección Estratégica”. FolletosGerenciales. La Habana. Cuba. Año VI.N.º 7. Julio 2002.Serna Humberto. Planeación y gestiónestratégica. Editorial Legis Colombia.1994.Steiner George A. Planeación Estratégica.Editorial Continental. S.A. México.1996.Weihrich Heinz. Excelencia Administrativa.Editorial Limusa. México. 1987.Vol. 18 N.º 165
a) Dirección por control: Es un sistema de dirección válido para entornos estables ya que centra su atención en el corto plazo y en los aspectos internos de eficiencia, los resultados de la empresa dependen de una correcta asignación de recursos, por lo que el control presupuestario es una técnica básica en este tipo de dirección.
