WIXLIB

a operaciones planificadas, las operaciones de emergencia nofueron consideradas dentro del análisis.B. MEDIRTal como se ilustra en [6], en esta fase se determinó elrendimiento que actualmente tiene el proceso y cuáles fueronlas variables a medir durante el proyecto, así como se realizóel levantamiento de datos que contribuyeron con ladeterminación del rendimiento actual. Luego de realizar elreconocimiento del proceso, se realizó seguimiento aldesarrollo de las cirugías, y se procedió a elegir las variablesde medición a tomar en consideración del Área de Cirugía.Como primer punto se elaboró una plantilla de recolección dedatos, que durante una semana fue modificada de acuerdo a larelevancia y reiteración con la que se daban las diferentessituaciones que no permitían el curso normal del proceso yotros indicadores que sirvieron para determinar el rendimientodel área de cirugía. Luego, se realizó la recolección de datosen un tiempo aproximado de dos meses, que de acuerdo a lasobservaciones iniciales, se identificaron las variables acontinuación: Porcentaje de Operaciones Realizadas.- Paradeterminar la cantidad de operaciones que serealizaron eficazmente durante las mediciones. Porcentaje de Operaciones Realizadas a tiempo.De las operaciones realizadas en el área se tomarondatos de cuantas empezaron a tiempo. Desfase del inicio de operación real con la horaprogramada de cirugía.- Tiempo que trascurríadesde que la cirugía debió haber empezado hasta querealmente empezó. Tiempo de Realización de Cirugía.- Desde quetodos los elementos estaban listos hasta que serealizaba la cirugía. Tiempo de Traslado de Paciente hacia PostOperatorio.- Considerada desde que el pacientehabía despertado luego de la operación, hasta que erallevado a post-operatorio. Tiempo de mora para Ingreso de Auxiliar deenfermería para limpieza de quirófano.- Muchasveces el enfermero de planta se encontraba realizandodiferentes actividades en el área, y debido a que noexistían cirugías en espera, el auxiliar no ingresaba alos quirófanos inmediatamente. Esto podía ser ungran problema si la demanda aumentaba. Tiempo de Reacondicionamiento del Quirófano.Tiempo desde que la sala está vacía hasta que sefinalizaba la limpieza y se esterilizaba la sala deoperación.Dado que el desfase que existía de la hora de cirugía realcon la hora programada se daba por diferentes causas quepodían estar sucediendo al mismo tiempo, se decidiócategorizar las causas, y así se pudo reconocer qué elementosno estaban listos para la operación. Durante la recolección dedatos se tomó en cuenta en qué momento estaban listos todoslos elementos retrasados para la operación, de esta manera sepudo medir el retraso que ocasionaba cada grupo de causas demanera independiente. La división se realizó de la siguientemanera: Retrasos ocasionados por el cirujano.- Todasituación que involucraba al cirujano y no le permitíaestar listo para el inicio de la cirugía para la horapactada. Retrasos ocasionados por el anestesiólogo.- Todasituación que involucraba al anestesiólogo y no lepermitía estar listo para el inicio de la cirugía deacuerdo a la hora programada. Retrasos ocasionados por el paciente.- Todasituación que involucraba al paciente y no le permitíaestar listo para el inicio de la cirugía de acuerdo a lahora programada. Retrasos ocasionados por falta de disponibilidadde instrumentales.- Toda situación que implicabaque los instrumentales requeridos para la operaciónno estuvieran listos para la cirugía. Retrasos ocasionados por el instrumentista.- Todasituación que involucraba al instrumentista y no lepermitía estar listo para el inicio de la cirugía deacuerdo a la hora programada. Retrasos ocasionados por el circulante.- Todasituación que involucraba al enfermero que entraba ala cirugía a asistir durante el proceso.Se recolectó la información necesaria durante dos mesespara determinar las variables con un error del 5% y medianteobservación directa, en conjunto con el personal del área sedeterminaron diferentes causas que afectaban dichas variables.C. ANALIZARTal como se ilustra en [6], de los datos obtenidos en lasvariables de medición de la fase anterior, se determinarondiferentes causas que afectaban dichas variables medianteobservación directa. Con los datos recolectados, se validaronlas causas en conjunto con el personal del área mediantelluvias de ideas. A continuación, se realiza una explicación delos datos encontrados y el análisis realizado para cadavariable: Porcentaje de Operaciones Realizadas.- Se realizóuna comparación con la programación diaria y lascirugías que se realizaron realmente y se observó quesólo el 74% se llevaron a cabo. El 26% restante secancelaron o fueron reprogramadas para otro día, sedeterminó mediante observación directa que elmédico no llegaba para la operación o no estabandisponibles los instrumentales de las casascomerciales, dentro de las razones más importantes. Porcentaje de Operaciones Realizadas a tiempo.Sólo el 26% de las operaciones empezaron a tiempode acuerdo a la programación diaria del área. El 74%restante, que no empezó a tiempo, se debía adiferentes causas, que como se indicó previamente,15th LACCEI International Multi-Conference for Engineering, Education, and Technology: “Global Partnerships forDevelopment and Engineering Education”, 19-21 July 2017, Boca Raton Fl, United States.

-éstas fueron categorizadas en diferentes grupos. LaFigura 2 muestra un diagrama de pastel de todos losinicios de cirugía, divididos en las cirugías queempezaron a tiempo y las cirugías retrasadas acordeal elemento que más se demoró en estar disponiblepara la operación. Cirugías anoOn timeInstrumentalesFigura 2. Clasificación de Cirugías de acuerdo a su inicio.De la Figura 2 se puede recalcar que el cirujano era elelemento que mayormente incidía en los retrasos con un 48%de las ocasiones, seguido de los instrumentales en un 13%, lospacientes con un 9%, el anestesiólogo 4%, y finalmente tantoel instrumentista como el circulante con el 1% de ocurrencia,siendo la menor causa de retraso de cirugías. A continuación,se describe la información recolectada de cada uno de losgrupos de causas, que no permitían el inicio de la cirugía atiempo: Retrasos ocasionados por el cirujano.Losretrasos del cirujano fueron de 44.25 minutos enpromedio y fueron los de mayor frecuencia en elárea. Mediante observación directa se determinó quelas causas eran las siguientes:- Comunicación no efectiva de la programación delas cirugías con los cirujanos.- Falta de compromiso por parte del cirujano encuanto a las planificaciones establecidas.- Retraso por complicaciones en operacionesprevias a las cirugías programadas.- Estimaciones erróneas de tiempo requerido enlas cirugías dentro de la planificación.Retrasos ocasionados por el anestesiólogo.- A pesarde ser uno de los retrasos de menor incidencia, tieneun promedio de 44.25 minutos, cuando ha tenidolugar. El anestesiólogo es personal de planta,mediante observación directa se determinó que susretrasos se debían principalmente a complicacionesen operaciones previas.Retrasos ocasionados por el paciente.- Cuando elpaciente llegaba tarde, en promedio se habíaretrasado 28.11 minutos. Mediante observacióndirecta se determinaron las siguientes causas: No hay disponibilidad de camilleros paratraslado de paciente.- No hay disponibilidad de enfermeros queacompañen al paciente durante traslado.- Déficit en la planificación para notificar eltraslado de un paciente.- Falta de documentación pre-quirúrgica.Retrasos ocasionados por falta de disponibilidadde instrumentales.- Los instrumentales usadosdurante las operaciones debían estar esterilizadospara poder utilizarlos, y las operacionestraumatológicas necesitaban de insumos tales comoplacas y tornillos, entre otros, adquiridos en casascomerciales. Tanto instrumentales como insumos hansido analizados en este punto, con un retrasopromedio de 58.92 minutos, mediante observacióndirecta se determinó que esto se debía principalmentea:- Protocolos y procedimientos de comunicación nose realizan eficientemente entre el área deesterilización y cirugías.- Atraso por parte de las casas comerciales queproveían insumos para traumatología.Retrasos ocasionados por el instrumentista.- Losretrasos ocasionados por los instrumentistas tiene unpromedio de 24.5 minutos. Estos son ocasionadosprincipalmente por los instrumentistas externos decasas comerciales que prestan insumos al Hospital deNiños. Los instrumentistas de planta no presentanmayores casos de retrasos. Los retrasos de losinstrumentistas externos se debían a:- Falta de compromiso con la hora de llegada.- Retraso por actividades adicionales asignadaspor la casa comercial que representan.- Comunicación no efectiva de la Programación.Retrasos ocasionados por el circulante.- De lamisma manera que los retrasos por losinstrumentistas de planta, los circulantes de plantaconformados por los enfermeros del área siempreestaban listos para las cirugías.Desfase del inicio de operación real con la horaprogramada de cirugía.- La interacción de todo elpersonal y elementos que intervienen en el área decirugía, provocaban en promedio un retraso de 51.17minutos aproximadamente.A continuación, se muestra el análisis de las variables demedición correspondientes a la cirugía y los procesospost-operatorios: Tiempo de realización de cirugía.- Esta variable nopuede ser controlada ya que depende de laespecialidad a la que pertenezca la cirugía; sinembargo, para efectos de análisis fue medida en ellevantamiento de información. El tiempo derealización de la cirugía fue de 1 hora 35 minutos en15th LACCEI International Multi-Conference for Engineering, Education, and Technology: “Global Partnerships forDevelopment and Engineering Education”, 19-21 July 2017, Boca Raton Fl, United States.

Figura 3. Mapeo de la Cadena de Valor del Área de Cirugíapromedio, mientras que el paciente demoraba 2.34minutos en promedio para despertar de la anestesia. Tiempo de traslado de paciente hacia postoperatorio.- El tiempo de traslado del paciente desdeel quirófano hasta las salas de post-operatoriodeberían ser entre 3 y 4 minutos, de acuerdo a lasmediciones realizadas y si sólo se consideraba laoperación de traslado; sin embargo, las medicionesmostraron un promedio de 6.74 minutos, este tiempoadicional se daba principalmente por la falta decamilleros para realizar el traslado. Tiempo de mora para ingreso de auxiliar deenfermería para limpieza de quirófano.- Lalimpieza del quirófano no iniciaba inmediatamenteterminada la cirugía, el personal se demora eningresar 24 minutos en promedio. Durante lasmediciones, se observó que esto se debíaprincipalmente a que los enfermeros priorizan otrasactividades antes que la limpieza de los quirófanos. Tiempo de reacondicionamiento del quirófano.Esta variable tuvo un valor promedio de una hora 18minutos. Esto se debía a que el personal encargado derealizar esta limpieza, se dedicaba a actividadesadicionales durante el desarrollo de la limpieza.Después de revisar todas las causas que generabanretrasos significativos dentro de los procesos del área deCirugía, se han definido los diferentes tiempos quecorresponden a cada actividad, a fin de elaborar el Mapeo dela Cadena de Valor, mismo que fue utilizado para visualizar enel proceso las actividades que agregaban o no valor. La Figura3 muestra el Mapa de la Cadena de Valor realizado delproceso de cirugías del hospital de niños, se ha consideradocomo actividades que agregaban valor, la realización de lacirugía y la estabilización del paciente, ambas actividadesconformaban el 35.94% del proceso que agrega valor. El restode actividades corresponden a esperas o actividadesadministrativas que no son remuneradas para el hospital.Para realizar un análisis sobre las condiciones iniciales delárea de cirugía, y qué sucedería si en estas condiciones lademanda del área de cirugía aumentara, se realizó un modelode simulación del proceso del área de cirugía en el softwarePromodel, un software de simulación diseñado para modelarsistemas de procesos de todo tipo, que permite a los usuariosmodelar hasta los procesos más complejos de producción einclusive servicios [15]. En este caso, los tiempos tomados decada uno de los retrasos y los tiempos promedios de loseventos considerados dentro del área de cirugía ayudan a crearel modelo de simulación. La Figura 4 es la representacióngráfica del área de cirugía en el software de simulación. Paraefectos de la simulación, en caso de llegar un paciente cuandoel área de cirugía se encuentra llena, se asume que estaoperación es cancelada.Figura 4. Representación del modelo en Promodel.15th LACCEI International Multi-Conference for Engineering, Education, and Technology: “Global Partnerships forDevelopment and Engineering Education”, 19-21 July 2017, Boca Raton Fl, United States.

Se desarrolló el escenario inicial y dos escenarios conaumento de demanda de hasta 5 cirugías más en promedio deforma diaria y luego de hasta 10 cirugías más en promedio,esto permitió analizar si en las condiciones actuales, elquirófano era capaz de poder atender una mayor demanda. Serealizaron corridas de 100 días para cada uno de los escenariosy se midieron las siguientes variables: Tasa Efectiva. Número promedio de pacientes atendidos. Pacientes no atendidos a tiempo. Porcentaje de operaciones que no empezó a tiempo. Tiempo promedio de retraso de 53.0260.362.34Porcentaje de cirugíasque no empezó atiempoPromedio de retraso decirugía (Min)Pacientes no atendidosa tiempoPacientes atendidosCondiciones desimulaciónInicialDemanda 5Demanda 10Tasa efectivaTABLA IIRESULTADOS DE SIMULACIÓNCONDICIONES ACTUALES Y CON AUMENTO DE DEMANDA89.64%82.82%91.05%La tasa de utilización efectiva incrementa de un 7.46%hasta 21.16% según los resultados de la Tabla II. La Figura 5contiene el diagrama de caja realizado durante el análisisestadístico y muestra el aumento de la tasa de utilizaciónefectiva.que para un eventual aumento de demanda se debe preparar demejor manera el quirófano. Las mejoras que fueron propuestasse enfocaron en reducir tiempos muertos del proceso.D. IMPLEMENTARTal como se ilustra en [6], se realizó un diagrama dePareto para determinar sobre qué variables se propondríanmejoras, se cuantificó el efecto que tendrían cada una de lasmejoras propuestas con ayuda del modelo de simulación, serealizaron sesiones de trabajo con el gerente hospitalario paradecidir las mejoras a trabajar acorde a la matriz esfuerzoimpacto realizada, se establece un orden de ejecución de lasmejoras acorde al impacto sobre la tasa de utilización delquirófano y los tiempos muertos del proceso. Finalmente, sedeterminó mediante el modelo de simulación cuánto mejoraríael proceso con la aplicación de las propuestas establecidas.En la Figura 6 se presenta un Diagrama de Paretorealizado en base a los tiempos de retraso originados por loselementos que intervenían en el área de cirugía y se enlistaroncada origen de retrasos acorde a las variables en la Tabla III.Este diagrama permitió determinar sobre qué elementos seríarecomendable realizar mejoras. Se tomó en cuenta los 5grupos con mayor retraso y se observó que los mayorestiempos de retraso se atribuían a la rehabilitación de quirófanoy la falta de disponibilidad de instrumentales, seguido de losretrasos del cirujano y del anestesiólogo, cabe recalcar, que elretraso que se generaba por el anestesiólogo se daba en menornúmero de veces que el cirujano.Diagrama de Pareto para Tiempos de RetrasoDigrama de Caja de 0,200,150,100,05A0,00ActualDemanda 05DEMANDADemanda 10CDEFGHFigura 6. Diagrama de Pareto de las Causas acorde al elemento que la origina.Figura 5. Diagramas de caja. Utilización del sistema con aumento de demandaEn la Figura 5, se observa que cuando se pasa de lademanda actual a una demanda de 5 unidades más enpromedio, se incrementa la tasa de utilización en mayorcantidad que cuando se pasa a una demanda de 10 unidades. Sino existieran retrasos con los diferentes elementos del sistema,el aumento de la tasa efectiva debería ser similar e inclusomayor. De las otras variables de medición analizadas se pudoobservar que los promedios de retrasos de cirugíaaumentarían, si la demanda también aumenta. Esto nos indicaBABCDEFGHTABLA IIIDESCRIPCIÓN DE ELEMENTOS DEL DIAGRAMA DE PARETOTiempo promedio de retraso en iniciar rehabilitación de quirófano.Promedio del tiempo de espera de los instrumentales.Promedio del tiempo de espera del cirujano.Promedio del tiempo de espera del anestesiólogo.Tiempo promedio de retraso del paciente a la hora programada.Promedio del tiempo de espera del instrumentista.Tiempo promedio de mora para Ingreso de Auxiliar de enfermeríapara limpieza de quirófano.Tiempo promedio de espera hasta traslado de paciente a post –operatorio.15th LACCEI International Multi-Conference for Engineering, Education, and Technology: “Global Partnerships forDevelopment and Engineering Education”, 19-21 July 2017, Boca Raton Fl, United States.

con mayor rapidez. Con esta mejora se reduce los retrasosocasionados por los pacientes, y el traslado de los mismos alpost-operatorio.7. Señalización de vitrinas de insumos médicos: Permiteel reconocimiento inmediato de los insumos que requiere elmédico mientras se encuentre realizando una cirugía, ademásayuda a los enfermeros a reconocer rápidamente losimplementos utilizados durante la cirugía y realizar sureposición. Esta mejora reduce los tiempos de rehabilitaciónde quirófano.La Figura 6 muestra la matriz esfuerzo-impacto, productode reuniones con el equipo de trabajo, personal del área decirugía y el gerente hospitalario en la explicación de losbeneficios de las mejoras. Todas las mejoras fueron aprobadaspor el gerente hospitalario, cabe recalcar que las mejoras demenor impacto se incluyen por temas de trazabilidad de losinstrumentales e insumos médicos utilizados en el área decirugía.-Política de puntualidad yresponsabilidad.-Sistema de planificación diariade cirugías- Habilitación de ascensoracceso hacia el área-Señalización de la vitrina deinsumos médicos.-Inventario y reorganización deequipos quirúrgicos.- Stock Insumos médicos decasas comercialesEsfuerzo - Reporte de esterilización deequipos instrumentales-Impacto Figura 6. Matriz Esfuerzo-Impacto. Aplicación de mejorasConsiderando el aumento de demanda planteado durantela etapa de análisis, se analizó el impacto que tiene laaplicación de las mejoras propuestas reflejado en la reducciónde las variables de medición. Estas mejoras en las variables serepresentan en la Tabla IV.45Mediapropuesta3Reducción2Disminución del retraso deinstrumentalesDisminución del retraso depaciente del 50%Disminución del retraso decirujanoDisminución del retraso deanestesiólogoReducción de tiempo delimpiezaMediaactual1Variable areducirTABLA IVMEJORAS PROPUESTAS EN EL ÁREA DE CIRUGÍAMejoraA continuación, se enlistan todas las mejoras que sepueden aplicar al área y que pueden contribuir a la reducciónde actividades que no agregan valor, reduciendo así tiemposmu

15th LACCEI International Multi-Conference for Engineering, Education, and Technology: “Global Partnerships for Development and Engineering Education”, 19-21 July 2017, Boca Raton Fl, United States. 1 Aumento de