WIXLIB

.a. cticaíráoTe si prcaSCRUMSCRUM yyLaLa GestiónGestión dede ProyectosProyectos com)

.a. cticaíráoTe si prcaPrograma de la sesión: Introducción. Los proyectos y su gestión. Taxonomía de los proyectos y de los métodos de gestión. El paradigma clásico frente al nuevo paradigma. Metodologías que responden al nuevo paradigma. Aplicación del nuevo paradigma a los proyectos WEB: ¿uncaso de simbiosis mutualista? SCRUM: principios, metodología, técnicas y herramientas. SCRUM: Fortalezas, debilidades y factores clave de éxito. SCRUM y Drupal: ¿una pareja perfecta?.2

.a. cticaíráoTe si prcaIntroducción:Quino3

.a. cticaíráoTe si prcaQuien soy . . . (1) Nací en Barcelona el año 1955 (tu mismo.) Ingeniero Industrial en ejercicio libre desde 1985. Nunca he tenido un Spectrum ZX, ni un Commodore VIC-20,ni un C-64, ni un Amiga, ni siquiera un Apple II.“Mi” primer ordenador fue, en 1976, el Eclipse (Data General) de la E.T.S.E.I.B. Y primer lenguaje el Fortran IV (PFC: de10.000 líneas en Fortran 77).1977 - 1995: en temas relacionado con el desarrollo y lossistemas basados en UNIX, “C” y BB. DD. Relacionales.1993 – Libro “UNIX System V: Ordenes de usuario yprogramación Shell”Otros S.O. Multiusuario: CP/M- 86, Oasis/Theos, PICK,.4

.a. cticaíráoTe si prcaQuien soy . . . (2) [En 1989 hice demos del Apple NeXT Cube endiversas ferias españolas: ¿friki yo? ]Desde 1995: Consultor y Formador en temasde: Gestión de Proyectos. Gestión de Procesos y Calidad. Aplicaciones estratégicas de las N.T.'s. Y ahora. WEB 2.0 con Drupal. Y en 2010. luchando contra la entropía. Miembro de DRUPAL.CAT y de la Drupal Association. Mi nick en Drupal: isaac.el.cec5

.a. cticaíráoTe si prcaQué pretendo . . . (1) Esta sesión no es formación específica de SCRUM.Pretendo entender en que se basa y como funcionaSCRUM.No soy especialista en metodologías ágiles dedesarrollo de software.Sí soy especialista en metodologías de desarrollo deproyectos en diversos ámbitos (Ingenieríasimultanea, p.e.).Pretendo realizar una aproximación pragmática aSCRUM desde la teoría (!) de la Gestión deProyectos, porqué:6

.a. cticaíráoTe si prcaQue pretendo . . . (2)“No hay nada más prácticoque una buena teoría”Kurt LewinMis motivaciones: Una de las mejores formas de aprender es tener que enseñar. La Dirección y Gestión de Proyectos no es una ciencia exacta. Existen muchas formas de Gestionar los Proyectos y quiero conocer otras. Aprovechar el efecto sinérgico de los conocimientos y experiencias del grupo . . .“Los sabios aprenden de las experiencias de los demás,Los inteligentes aprenden de sus experiencias,Los estúpidos no aprenden nunca”.7

.a. cticaíráoTe si prcaMi deseo sobre esta sesión:Taller“Donde todos piensan igual,“Donde todos piensan igual,nadie piensa mucho”nadie piensa mucho”VoltaireVoltaire8

.a. cticaíráoTe si prca¿Y vuestras expectativas?9

.a. cticaíráoTe si prcaPrimera Parte:Los Proyectos y su gestión10

.a. cticaíráoTe si prca¿Que es un Proyecto?¿A quien le importan lasdefiniciones oficiales?11

.a. cticaíráoTe si prcaEl famoso Triangulo del Proyecto12

.a. cticaíráoTe si prcaGestión de Proyectos:Conjunto de técnicas y herramientas quepermiten: Planificar, Organizar, Coordinar,Realizar, Seguir, Controlar e informarde todos los aspectos de un proyecto yMOTIVAR a todos aquellos que esténinvolucrados en la consecución de losobjetivos ( Resultado ).Adaptado de ISO 10.006, Aptd. 3.613

.a. cticaíráoTe si seseutilizó?utilizó?14

.a. cticaíráoTe si prcaQuien no conoce la historia estácondenado a repetirla . . .ArtesanalSiglo I a.e.c.TIC'sIndustrial1776191019552010Primer ordenador comercialF. W. Taylor: “The Principles of Scientific Management”E. Ford: Fábrica del modelo “T”Adam Smith: “La riqueza de las naciones”James Watt: 2 máquinas de vapor en explotaciónMarcus Vitrubius: “De Arquitectura”15

.a. cticaíráoTe si prcaNiveles de Capacidad y Madurez (CMM)(casi la misma historia.) Nivel 0: Improvisación (!). Nivel 1: Artesanal. Nivel 2: Industrial 1a. revolución. Nivel 3: Industrial 2a. Revolución. Nivel 4: Proactivo. Nivel 5: Excelencia.laneéiss?noettcleyi veornPe¿Qu tión deseGal16

.a. cticaíráoTe si prcaTaxonomía de los proyectos: H a y “ n ” p o s i b l e s c r i t e r i o s ! ! !Criterios significativos para nuestro puntode vista: Cliente: Interno «–» Externo. Complejidad: Simple «–» Complejo. Objetivo final: Cerrado «–» Abierto. Plan: Determinista «–» Heurístico.gn:eant debugePre dos s¿Tonaoitesl?aur ig17

.a. cticaíráoTe si prcaC l i e n t e : I n t e r n o «–» E x t e r n oCliente Interno: ¿uno mismo?Presión relativa siresultados no económicos.Organización informal.Poca metodología y muchapolítica.(!) Multi-proyecto.Comunicación matizada porlas relacionesControl focalizado en“resultados”. . .Cliente Externo: (!) Precio cerrado (o no)Presión sobre: costos,plazos, resultados, (!) Comunicación con TODASlas partes interesadas.(!) Relación con el cliente.(!) Gestión imprescindiblede los “poyaques”.Exigencia de resultadosECONÓMICOS. . .18

.a. cticaíráoTe si prcaC o m p l e j i d a d : S i m p l e «–» C o m p l e j oSimple:Complejo: !!! Que suerte ¡¡¡ . . . Multi-Proyecto.Múltiples partesinteresadas con interesesdivergentesMúltiples especialidadesinvolucradas.(!) Método del AnálisisCartesiano (incremento dela complejidad por lasinterrelaciones). . .19

.a. cticaíráoTe si prcaO b j e t i v o f i n a l : C e r r a d o «–» A b i e r t oObjetivo cerrado: Ingeniería de Requisitos.(!) Especificación de losRequisitos: ¿correctos?,¿completos?, .¿verificables?(!) ¿Verificables?:Criterios de Aceptación.Focalizado en laPlanificación detallada yposterior seguimiento.Objetivo abierto: Definición incrementaldel objetivo.(!) Gestión de laparticipación de laspartes (negociación).Flexible, adaptable,dinámico.Focalizado en lacomunicación ycoordinación entre laspartes.20

.a. cticaíráoTe si prcaP l a n : D e t e r m i n i s t a «–» H e u r í s t i c oDeterminista: Relaciones Causa – Efectoclaras y precisas.Heurístico: Diagrama de GANT o PERTcompleto y detallado.Plan y presupuesto“cerrados”.Ajuste al plan posibles(poco probable dado queMurphy esta en nómina!!!)Objetivos con gran carga“técnica” . . . . . Acercamiento incrementalhacia el objetivo a partirde estrategias basadas enla creatividad,pensamiento lateral,pensamiento divergente,etc.(!) Basado en métodoscolaborativos (grupo).Objetivos con gran carga“creativa” o dinámica. . .21

.a. cticaíráoTe si prcaReglas heurísticas de George Pólya Si no consigues entender un problema, dibuja unesquema.Si no encuentras la solución, haz como si ya latuvieras y mira qué puedes deducir de ella razonandohacia atrás, a la inversa.Concretar: Si el problema es abstracto, prueba aexaminar un ejemplo concreto.Generalizar: Intenta abordar primero un problemamás general (“paradoja del inventor”: el propósito másambicioso es el que tiene más posibilidades de éxito).¿Noa?neuos sAdaptado de http://es.wikipedia.org/wiki/Heurístico22

.a. cticaíráoTe si prcaLos Grandes Proyectos del siglo XX:origen del paradigma clásico 2 guerras mundiales (!): desarrollo espectacular debarcos, aviones, vehículos, armas diversas,. Proyecto Manhattan (1939 - 1952). Proyecto Apolo (1960 - 1971). Las grandes plataformas petrolíferas y los grandesbuques (1960 - 1990) Usos pacíficos de la Energía Nuclear (1955 - 1990) Los edificios “singulares” (1930 - .)Aviso: Paradigma “clásico” “obsoleto” . . .23

.a. cticaíráoTe si prcaDiseño y desarrollo según elparadigma clásico: MKTIndustria occidentalaños 70 – 80 .Ingeniería deProductoIngeniería deProcesoProducción¿Osa?nesu24

.a. cticaíráoTe si prcaCiclo del proyecto según elparadigma “clásico”:25

.a. cticaíráoTe si prcaPilares del paradigma clásico: La Ingeniería de requisitos. Las técnicas y herramientas de planificación Las técnicas y herramientas de estimación delesfuerzo.Las técnicas y herramientas de seguimiento /control y gestión de acciones correctoras.Las técnicas y herramientas de gestión de lasmodificaciones y gestión de la configuración. . .26

.a. cticaíráoTe si prcaAdalides del paradigma clásico PMBOK del PMI (www.pmi.org) ISO 10006 e ISO 21500 ( www.iso.org) MERISE, METRICA 3 y otros. . . .27

.a. cticaíráoTe si prcaEl nuevo paradigma: Diseño yDesarrollo Concurrente. Revolución del Japón (60 – 70's)Reducción «dramática» del Time toMarket.Múltiples metodologías, técnicas yherramientas: QFD SCRUM DFMA AMFE Diseño de experimentos (Taguchi) KAIZEN KANBAN . . .28

.a. cticaíráoTe si prcaEl nuevo paradigma para el Diseño yDesarrollo: Ingeniería ConcurrenteMKTIngeniería deProductoIngeniería deProcesoProduccióny Logística29

.a. cticaíráoTe si prcaBases del nuevo paradigma: Equipo multifuncional.Líder de equipo muycompetente. Coordinación muyexigente.Cultura de participaciónabierta y sincera. Nobarreras organizacional.Comunicación, rigor yprofesionalidad.Confianza entre miembrosequipo. Formación en ámbitossoft.Trabajadores delconocimiento conscientesde su labor.Colaboración en lacadena “cliente –proveedor”.Entorno inestable querequiera rapidez yflexibilidad. . .30

.a. cticaíráoTe si prcaTipo de proyecto yParadigma de AbiertoParadigma ClásicoNuevo Paradigma31

.a. cticaíráoTe si prcaTécnicas y Herramientas para elnuevo paradigma . . .“Quien conoce el porquéencontrará el como”“Crítica de la razón práctica” - E. Kant (probablemente apócrifo)osmaVosnratrnecaaroha.rctoes”rotseuen “n32

.a. cticaíráoTe si prcaSoftware:Metodologías para el nuevo paradigma33

.a. cticaíráoTe si prcaMetodologías para el nuevo paradigmaManifiesto Ágil (marzo 2001)Estamos poniendo al descubierto mejores métodos paradesarrollar software, haciéndolo y ayudando a otros a que lohagan. Con este trabajo hemos llegado a valorar: A los individuos y su interacción, por encima de los procesosy las herramientas.El software que funciona, por encima de la documentaciónexhaustiva.La colaboración con el cliente, por encima de la negociacióncontractual.La respuesta al cambio, por encima del seguimiento de unplan.Aunque hay valor en los elementos de la derecha, valoramosmás los de la izquierda.Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Manifiesto Ágil34

.a. cticaíráoTe si prcaProyectos WEB y el nuevo paradigma:¿Un caso de simbiosis mutualista? Nuevo Paradigma: Proyectos WEB Objetivo abierto ¿Objetivo? Plan Heurístico ¿Plan? ¿Equipo? Equipo Multidisciplinarde trabajadores delconocimiento.Colaboración “Cliente –Proveedor”Comunicación intensa Coordinación “dura” Rigor y profesionalidad ¿Necesaria lacolaboración “cliente –proveedor”? ¿Comunicación? ¿Coordinación?35

.a. cticaíráoTe si prcaSCRUM¿La «bala de plata»?36

.a. cticaíráoTe si prcaSCRUM: Fases y PlanningMeetingSPRINT . . .(1, 2 o 4 semanas)Sprintbacklog- Realista- Inalterable durante el sprint.SprintReviewMeetingEntregable37

.a. cticaíráoTe si prcaSCRUM: Principios, métodos, técnicasy herramientas . . . SCRUM (del argot del rugby: “melé”): Proceso iterativo eincremental de diseño y desarrollo. Origen: Japón 1986 – desarrollo de producto. Occidente: 1991. Primer referencia al nombre “ scrum”. Punto Fuerte: Define una série de roles, de actividadesy de documentos de soporte bastante estructurados. Equipo multidisciplinar transversal pequeño. Comunicación verbal entre los miembros del equipo. Punto Fuerte: Considera que un proyecto puede sufrirmodificaciones en su objetivo a lo largo de surealización.38