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La institucionalización de las empresas familiaresLa institucionalización es crucial para que las empresas familiares prosperenLas empresas familiares, que aquí se definen como compañías en las que una familia tiene una titularidadconsiderable y roles significativos en la toma de decisiones, son un motor importante del desarrollo y elempleo, especialmente en mercados emergentes. Se benefician de la concentración, y flexibilidad, de latitularidad familiar y, en muchos casos, de una marca reconocible. Por lo general, aprovechan el nombrey la herencia de la familia, sus conexiones comerciales y políticas, y los valores del fundador, nada de locual puede transferirse fácilmente a un propietario externo3. Quizás su mayor virtud sea su foco preciso enconstruir una compañía que pueda entregarse a la siguiente generación. Por consiguiente, los propietariosprocuran mantener el control de sus empresas y adoptan una visión de largo plazo de su reputación, surelación con actores clave y la creación de valor4.Es de lamentar que son pocas las empresasfamiliares que logran capitalizar estas virtudes.Casi dos tercios se liquidan o son vendidas por sufundador, y menos del 15 % llegan a manos de unfamiliar de tercera generación para la conducciónde los negocios2. Las principales causas de estafalta de continuidad son las siguientes:Dificultades en la Planificación de Sucesión: Si bienes la causa más común del fracaso de las empresasfamiliares, los líderes de estas empresas rara vezabordan la planificación de sucesión de manerafranca y directa. Por el contrario, es un tema quesuele postergarse o directamente evitarse5. Lasdiferencias de prioridades, valores y visión entre lasautoridades en funciones y los posibles sucesoresagravan las dificultades de la planificación desucesión6. Puesto que los sucesores se seleccionana partir de un pequeño grupo de familiares, hay unconsiderable riesgo de que el nuevo líder carezcade la experiencia y los conocimientos necesarios.No sorprende que un rendimiento sólido casisiempre decaiga después del proceso de sucesión,en especial cuando una compañía se traspasa delfundador a líderes de segunda generación7,8.Desafíos de Gestión de Talentos: Con frecuencia,a las empresas familiares les cuesta atraer talentosde alta calidad debido a la percepción de que lasposibilidades de crecimiento dentro de la empresason limitadas para quienes no son miembrosde la familia. Además, la remuneración en lasempresas familiares a menudo va a la zaga de lastasas del mercado, especialmente en las empresasde primera generación, que tienen los déficitssalariales más grandes9. En los casos en que lasempresas logran atraer talentos de alta calidad,carecen de los recursos necesarios para formarlosy transformarlos de modo tal que puedan superarlos desafíos y aprovechar las oportunidades de unentorno en constante evolución.Deficiencias de Liderazgo y Gobierno: En ningúnotro lugar es tan visible el déficit de talento comoen el liderazgo de las empresas familiares. Enuna encuesta a 1000 directores de empresasse determinó que las empresas no familiaressuperaban a las empresas familiares en todas lasmediciones de eficacia directiva, con el mayordéficit de habilidades en las áreas de gestiónde talentos y tecnología10. Con frecuencia, lasempresas familiares de primera generación nisiquiera tienen juntas directivas; otras tienendirectorios teóricos que “ponen el sello” pararefrendar lo que deciden los líderes familiares.Las generaciones subsiguientes “a menudo vensu puesto en el directorio como un derecho denacimiento que les permite proteger sus interesesen la compañía, más que una responsabilidad(basada en sus calificaciones) de guiar a lacompañía y proteger a todos los accionistas”11. Estoafecta profundamente los estándares de gobiernocorporativo en las empresas familiares y conduce auna merma de eficiencia en el control y la toma dedecisiones.Deficiencia en la toma de Decisiones: La toma dedecisiones en las empresas de primera generaciónsuele ser ineficiente porque se requiere laaprobación del fundador en cada etapa. Con laintegración de generaciones subsiguientes, latoma de decisiones se hace aún más lenta y setorna más polémica. Incluso en los casos en quehay accionistas minoritarios externos, la familiasuele retener el control de la votación y, por ende,de la toma de decisiones12. Esto puede conducira decisiones alineadas con los intereses, lasprioridades y el apetito de riesgo de la familia, peroconlleva una asignación ineficiente de los recursosy un desempeño deficiente de la compañía13.Las empresas familiares pueden superar estasdeficiencias mediante la institucionalización.Este informe evalúa la institucionalización en lasempresas familiares en términos de atributosfamiliares y atributos empresariales. Los atributosfamiliares miden la complejidad de la integración dela familia en la empresa, y las virtudes particularesde la familia. Los atributos empresariales midenla fortaleza del modelo operativo de una empresafamiliar y su capacidad para mantener una ventajacompetitiva (Figura 1: Marco de investigación:Atributos de institucionalización).Si bien las empresas familiares son un valioso y duradero pilar de la actividad económica corporativaen todo el mundo, su continuidad a menudo está en riesgo. La institucionalización de sus operacionesles permitirá aprovechar sus sólidas marcas, sus valores y su foco en el largo plazo para sobrevivir yprosperar con el paso de las generaciones.6

La encuestaCon el fin de evaluar el grado deinstitucionalización en las empresas familiaresde Latinoamérica, solicitamos a 131 empresasfamiliares que participaran en una encuestacentrada en la investigación de seis atributosclave de la institucionalización.El conjunto de datos revela dos gruposdiferentes: “Ascendentes” (empresasfamiliares de 1.a, 2.a o 3.a generación) y“Campeonas” (empresas en la 4.a generacióno más). Identificamos áreas específicas en lasque las Ascendentes pueden institucionalizarsus operaciones con mayor eficacia y, de estamanera, liberar su crecimiento.Agradecemos la participación de los miembros de las siguientes organizaciones:ESE Business School Chile INSPER Sao Paolo YPO Global Family Business Network

La institucionalización de las empresas familiares66%DE LAS ASCENDENTES TIENENUN DIRECTORIO PROFESIONAL100%DE LAS CAMPEONAS TIENENUN DIRECTORIO PROFESIONAL8

La institucionalización de las empresas familiares131 familiares participantesRegiónGeneraciónCantidad de empleadosDirector ejecutivo de la empresaCantidad de industriasIndustria/sector15 países 1.a a 7.a generación 1 a 100 000 empleados9

La institucionalización de las empresas familiaresMarco de la encuestaLa encuesta evalúa el grado de institucionalización en las empresas familiares sobre la base de seis atributosque se muestran en la Figura 1. Estos atributos incluyen cuatro medidas estándar de institucionalización(atributos empresariales), así como dos características particulares de una empresa familiar (atributosfamiliares). El resultado que arroja cada participante de la empresa familiar sobre la base de estos seisatributos, al combinarse y normalizarse, da una calificación de institucionalización para esa empresa. Estosdatos de nivel empresarial nos permiten hacer generalizaciones aplicables a todo el conjunto de datos,además de comparar y contrastar participantes individuales con sus pares.iFigura 1: Marco de investigación: Atributos de institucionalizaciónGobierno corporativoy liderazgoTitularidad familiary sucesiónAtributos familiares: Miden la complejidadde la integración de la familia en la empresa,y las virtudes particulares de la familia.Capacidades dedesarrolloBienesfamiliaresintangiblesAtributos empresariales: Miden la fortalezadel modelo operativo de una empresafamiliar y su capacidad para mantener suventaja competitiva.DiseñoorganizacionalAcceso a capital1. Titularidad familiar y sucesión: Evalúa eldesempeño de los familiares en la compañía comopropietarios y líderes, y si la familia está alineadarespecto del futuro de la compañía.4. Capacidades de desarrollo: Evalúa la capacidadde la empresa familiar de identificar y ejecutarestrategias de desarrollo orgánico e inorgánico enel contexto geopolítico específico de la compañía.2. Bienes familiares intangibles: Evalúa laimportancia y la solidez de los valores, lasconexiones y la herencia de la familia en lasoperaciones del día a día de la empresa familiar.5. Diseño organizacional: Evalúa la existencia yeficacia de los sistemas y las políticas formales querigen las operaciones diarias de la compañía.3. Gobierno corporativo y liderazgo: Evalúa lacomposición y las capacidades de los organismose individuos que promueven la toma de decisionesen la empresa familiar.i6. Acceso a capital: Evalúa la capacidad de laempresa familiar de reunir capital de deuday capital propio para financiar operacionescomerciales actuales y futuras.Las calificaciones para cada atributo se calcularon de la siguiente manera: Asignamos un puntaje (de 0 a 5) a cada pregunta relevanteal atributo, sumamos los puntajes, estandarizamos el puntaje total (escala z), y sumamos 2,5 para hacer positivos los númerosestandarizados. A mayor calificación, mayor nivel de institucionalización.10

La institucionalización de las empresas familiaresResultados de la encuesta: Cerrando la brechaLa Figura 2 presenta la calificación de institucionalización promedio de los participantes de nuestraencuesta para Latinoamérica por generación. Los segmentos de diferentes colores representan lo que cadauno de los seis atributos medidos en nuestra encuesta aportó a la calificación de institucionalización total.Figura 2: Nivel de institucionalización por generaciónEl gráfico muestra claramente el considerable aumento en la calificación de institucionalización para lasempresas familiares en su 4.a generación o más. Algo interesante, que observamos es un salto similar enlas calificaciones de institucionalización en nuestro primer informe de esta serie de investigaciones: TheInstitutionalization of Family Firms – From Asia-Pacific to the Middle East (La institucionalización de lasempresas familiares). Para poder comparar los dos estudios, clasificamos las empresas realizando la mismadistinción entre “Ascendentes” (empresas familiares de 1.a, 2.a o 3.a generación) y “Campeonas” (empresasfamiliares en la 4.a generación o más). Definimos la brecha entre las calificaciones de institucionalizaciónde estos dos grupos como la “brecha de competencia”.El estudio sugiere que menos del 15 % de las empresas familiares sobreviven lo suficiente como paraque las dirija una 3.a generación2. Puesto que una institucionalización inadecuada es un factor clave parala disolución de una empresa familiar, no sorprende que, en promedio, las Campeonas hayan obtenidocalificaciones de institucionalización más altas que las Ascendentes. Los datos de nuestra encuesta tambiénsugieren que las Campeonas no solo superaron a las Ascendentes en el total, sino también en cada uno delos seis atributos que medimos.La siguiente sección analiza cómo cada uno de los seis atributos y sus factores de entrada contribuyen a labrecha de competencia según la parte que aportan, de mayor a menor.11

La institucionalización de las empresas familiaresCapacidades de desarrolloDiseño organizacionalLa calificación promedio de las Ascendentes en“Capacidades de desarrollo” fue la que más sedesvió de la calificación de las Campeonas, yrepresentó un 28 % de la brecha de competenciatotal (0,65/2,28).Con un 24 % (0,54/2,28) de la diferencia total entrelas calificaciones, la desviación en las calificacionesde “Diseño organizacional” constituyó el segundocomponente más grande de la brecha decompetencia.Esto se debió principalmente a que las Campeonasse vieron menos afectadas por el entornoexterno, incluidos cambios en las políticasmacroeconómicas, regulación gubernamental ycorrupción en círculos del gobierno.Esto se debió a que las Campeonas tenían políticasde RR. HH. más desarrolladas en términosde contratación, incentivación, capacitación,evaluación y despido de empleados.También fueron capaces de aprovechar lasoportunidades de crecimiento de manera máseficaz gracias a la mayor solidez de sus recursosinternos de desarrollo comercial y la presencia deequipos de fusiones y adquisiciones especializados.Por lo tanto, no sorprende que hayan registradoun mayor desarrollo inorgánico (el 55 % de lasCampeonas había ejecutado transacciones defusiones y adquisiciones, mientras que la cifracomparable para los Ascendentes fue de apenasun 25 %).Las Campeonas también demostraron una solidezun poco mayor en actividades de desarrolloorgánico, básicamente porque tenían niveles másaltos de innovación en el nivel de unidades denegocios y modelos de negocios más escalables.12Las políticas de gastos aportaron casi tanto comolas políticas de RR. HH. a la brecha de competencia.Con una mayor dispersión de autoridad paragastos preaprobados, las Campeonas fueron máseficientes y eficaces en la toma de decisiones quelas Ascendentes.Las Campeonas también siguieron procesos másformales que las Ascendentes para la asignación derecursos y la generación de informes. En particular,más Campeonas tenían un proceso formalde presentación de informes y presupuestos,organigramas y cuadros de responsabilidades, ycuadros de mando integral (Balanced Scorecards).Por lo general, los sistemas informáticos de lasCampeonas eran más confiables que los de lasAscendentes. Menos Ascendentes tenían unsistema de cadena de suministro y administraciónde proveedores o un sistema de gestión de recursoshumanos. Además, casi todas las Campeonas, peroapenas el 66 % de las Ascendentes, tenían unsistema de gestión de recursos financieros.

La institucionalización de las empresas familiaresGobierno corporativo y liderazgoAcceso a capitalLas diferencias de puntaje en el rubro “Gobiernocorporativo y liderazgo” representaron el 20 % de labrecha de competencia (0,45/2,28). Sin embargo,aquí las Ascendentes superaron a las Campeonasen dos de tres subcategorías.La capacidad de las Campeonas para acceder acapital representó la cuarta brecha más grande enel nivel de institucionalización: 17 % de la brechade competencia (0,40/2,28).La razón principal de la diferencia de puntaje globalfue que cada Campeona que encuestamos teníauna junta directiva, mientras que esta solo existíaen apenas el 66 % de las Ascendentes. Entre lascompañías que tenían una junta directiva, ambosgrupos obtuvieron calificaciones comparables parala proporción de directores independientes en lajunta y la existencia de subcomités apropiados.Aun así, menos Campeonas tenían a un familiarcomo director ejecutivo, y las Ascendentes teníancalificaciones de diversidad más altas para susequipos gerenciales.Las Ascendentes también obtuvieron puntajes másaltos en términos de programas de incentivos.Más Ascendentes (36 %) que Campeonas (27 %)tenían un plan de compra de acciones (ESOP) paragerentes que no fueran familiares.Esta diferencia se debió en gran medida a quelas Campeonas tenían una mayor capacidad deendeudamiento que las Ascendentes. Tenían unmayor acceso a instrumentos de financiación dedeuda, como préstamos bancarios sin garantía,préstamos mezzanine u obligaciones negociables.Pese a esto, los niveles de deuda en los balancesde Las Campeonas eran más bajos que los de lasAscendentes en términos de porcentaje.La cantidad de Campeonas que cotizaban en bolsasuperaron levemente a las Ascendentes.Las Campeonas también se beneficiaron de unacceso ligeramente superior a fondos adicionalesde la familia.Sin embargo, las Campeonas y las Ascendentestenían casi las mismas probabilidades de haberreunido capital propio con inversores externos,incluidos fondos de capital privado, inversoresestratégicos e individuos con alto patrimonio.13

La institucionalización de las empresas familiaresBienes familiares intangiblesTitularidad familiar y sucesiónEl desempeño superior de las Campeonas enla categoría de bienes familiares intangiblesrepresentó el 7 % de la diferencia de puntaje totalde institucionalización (0,16/2,28).El atributo “Titularidad familiar y sucesión”representó el 4 % restante de la brecha decompetencia (0,08/2,28).Las Campeonas tenían una mayor “Herencia”; esdecir, una habilidad, receta o estrategia de negociosespecial que se había mantenido en la familia ycontribuía al éxito de los negocios. Las Campeonastambién eran más activas en aprovechar elnombre y la marca de la familia en sus productosy servicios. Al ser compañías de 4.a generación omás, las Campeonas tenían una historia muchomás rica que la de la mayoría de las Ascendentes, yera un elemento crucial de su estrategia comercial.Sorpresivamente, solo hubo una ligera diferenciaentre las Campeonas y las Ascendentes en el gradode correspondencia mutua de “Valores” centralesy los valores familiares compartidos con el directorejecutivo en funciones.Las Campeonas también obtuvieron calificacionesligeramente más bajas en el subfactor “Conexión”:sus calificaciones no superaron las de lasAscendentes con respecto a las relaciones confuncionarios de gobierno locales y centrales, asícomo con otras familias empresarias. Sin embargo,las Campeonas tenían relaciones más sólidas consus clientes y proveedores.Puesto que las Campeonas habían sobrellevado almenos 3 transiciones generacionales, sorprendióque no tuvieran calificaciones significativamentemás altas en términos de planificación de sucesión.Según la encuesta, las Campeonas tuvieron menosdesacuerdos con respecto a la planificación desucesión y presentaron probabilidades ligeramentesuperiores de haber comenzado a analizar un plande sucesión.Otro pequeño factor que las diferenciaba fue lautilización de un modelo de participación accionariaindirecta; por ejemplo, titularidad mediante unfideicomiso, una fundación o un holding familiar(64 % de las Campeonas las empleaban, encomparación con el 48% de las Ascendentes).Las Campeonas y las Ascendentes presentaroncasi las mismas probabilidades de contar conmecanismos formales de resolución de conflictos.También revelaron un éxito muy similar en elmanejo de cuestiones operativas, como dar empleoa familiares o abordar desacuerdos con respecto ala estrategia comercial, las operaciones cotidianas,la estructura organizacional o la división de tareasentre familiares y no familiares.Nuestro análisis de la brecha de competencia entre Campeonas y Ascendentes en Latinoamérica indicaque las Campeonas superaron a las Ascendentes en todos los atributos empresariales, sobre todo enaquellos relacionados con capacidades de desarrollo inorgánico, sistemas y procesos formales, gobiernocorporativo y acceso a capital. No obstante, a las Campeonas solo les fue ligeramente mejor que a lasAscendentes con respecto a los atributos familiares de “Bienes familiares intangibles” y “Titularidadfamiliar y sucesión”.14

La institucionalización de las empresas familiares70%DE LAS ASCENDENTES TIENEUN PROCESO FORMAL DEPRESUPUESTOS82%DE LAS CAMPEONAS TIENEUN PROCESO FORMAL DEPRESUPUESTOS15

La institucionalización de las empresas familiaresRecuadro: Importancia de factores ASG para Campeonas y AscendentesEn los últimos años, los factores ambientales, sociales y de gobierno (ASG) han comenzado a tener un papelcada vez más importante en la evaluación del éxito a largo plazo de una compañía. Por lo tanto, incluimostres preguntas para evaluar la importancia que tienen estos factores para las empresas familiares queencuestamos.En general, el conocimiento de los factores ASG fue mayor entre las Campeonas que entre las Ascendentes.Las Campeonas mostraron más probabilidades de tener en cuenta factores no financieros a la hora dedecidir sobre operaciones e inversiones (64 % en el caso de las Campeonas vs. 57 % en el caso de lasAscendentes). También se mostraron más dispuestas a resignar tasas de rentabilidad más altas en pos deinversiones que crearan un mayor impacto : el 9 % de las Campeonas vs. el 5 % de las Ascendentes estabandispuestas a ceder más de un 50 % de rentabilidad de mercado; el 27 % de las Campeonas vs. el 16 % de lasAscendentes estaban dispuestas a ceder entre un 10 % y un 30 % de rentabilidad de mercado. Por último,apenas el 16 % de las Ascendentes vs. el 40 % de las Campeonas informaron aumentos significativos ensus actividades como inversoras ASG a lo largo de los últimos tres años. De hecho, casi la mitad de lasAscendentes vs. el 20 % de las Campeonas directamente no informaron incrementos en inversiones ASGen dicho período de tres años.¿Los factores no financieros, como los criterios ambientales, sociales y de gobierno (ASG)influyen en sus decisiones de operaciones o inversiones?¿Está o estaría dispuesto a resignar tasas de rentabilidadde mercado por inversiones que puedan crear unprofundo impacto social o ambiental?16¿Su actividad como inversor ASG se incrementó en losúltimos tres años? (0 nada; 5 mucho)

La institucionalización de las empresas familiaresComparación de Latinoamérica con Asia-Pacífico y Medio OrienteEn noviembre de 2017 publicamos el primer estudio de esta serie de investigaciones, el cual se centró enlas empresas familiares de Asia-Pacífico y Medio Oriente14. En esta sección, comparamos los resultadosde ese estudio con nuestro conjunto de datos de Latinoamérica. Cabe mencionar que la comparación seve restringida por la cantidad limitada de puntos de datos de empresas de 4.a generación o más (11 enLatinoamérica y 11 en Asia-Pacífico y Medio Oriente).A fin de obtener una instantánea de los datos de ambos estudios, la Figura 3 muestra el resultado de todoslos participantes de la encuesta en Latinoamérica y la Figura 4 cubre los participantes en Asia-Pacífico yMedio Oriente.Figura 3: Nivel de institucionalización por generación – LatinoaméricaFigura 4: Nivel de institucionalización por generación – Asia-Pacífico y Medio Oriente17

La institucionalización de las empresas familiaresComparación de Latinoamérica con Asia-Pacífico y Medio OrienteA primera vista, pareciera que las Ascendentes tienen calificaciones ligeramente más altas en Latinoaméricaque en Asia Pacífico y Medio Oriente, mientras que las Campeonas latinoamericanas tienen calificacionesconsiderablemente más bajas que sus contrapartes en Asia-Pacífico y Medio Oriente. Por consiguiente,la brecha de competencia entre Ascendentes y Campeonas es más baja en Latinoamérica que en AsiaPacífico y Medio Oriente. No obstante, un análisis más profundo de los datos revela información adicional.La Figura 5 muestra las calificaciones de institucionalización correspondientes a todos los encuestadosen cada uno de los cuatro grupos generacionales para ambos conjuntos de datos. Como sugiere nuestroanálisis, vemos una clara tendencia ascendente de las calificaciones por generación en ambas regiones.Además, la calificación más alta tanto en Latinoamérica como en Asia-Pacífico y Medio Oriente correspondea compañías de 4.a generación o más (Campeonas). Los datos granulares también muestran que lacalificación promedio de las Campeonas en Latinoamérica se redujo a causa de algunos valores atípicossignificativamente más bajos. Si los excluimos del análisis, la brecha de competencia en Latinoamérica seasemeja más a la de Asia-Pacífico y Medio Oriente.Figura 5: Nivel de institucionalización por generación – Asia-Pacífico y Medio Or

familiar de tercera generación para la conducción de los negocios2. Las principales causas de esta falta de continuidad son las siguientes: Dificultades en la Planificación de Sucesión: Si bien es la causa más común del fracaso de las empresas familiares, los líderes de estas empresas rara vez abordan la planificación de sucesión de manera