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PERFILDE LA MUESTRADE EMPRESASGRÁFICA 5: Sectores.5%27%68%PrimarioSecundarioTerciarioEn las gráficas 5 a 8 se muestranlos datos estadísticos del tipo deempresas que participaron en elestudio.Destacan cuatro aspectos:1Predominio de empresas deservicios (sector terciario).De acuerdo con el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN, 2018), los diferentes sectores comprenden los siguientes rubros:Sector primario: agricultura, cría y explotación de animales, aprovechamiento forestal, pesca y caza;minería.Sector secundario: generación, transmisión, distribución y comercialización de energía eléctrica;suministro de agua y de gas natural por ductos al consumidor final; construcción; industrias manufactureras.Sector terciario: comercio al por mayor; comercio al por menor; transportes, correos y almacenamiento; servicios financieros y de seguros; servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles eintangibles; servicios profesionales, científicos y técnicos; servicios corporativos; servicios educativos; servicios de salud y de asistencia social; servicios de esparcimiento, culturales y deportivos, yotros servicios recreativos (turismo); servicios de alojamiento temporal y de preparación de alimentosy bebidas; otros servicios excepto actividades gubernamentales.11

234Mayor concentración deempresas en las regionescon sedes permanentes delIPADE.GRÁFICA 6: Regiones.39%40%35%30%Una muestra en que 31% delas empresas tiene más decincuenta años de existencia.21%25%20%20%15%10%12%8%5%38% corresponde a empresas iones (de los estados de donde se recibieron respuestas): Noroeste: Baja California, Chihuahua,Sinaloa y Sonora // Noreste: Coahuila, Durango, Nuevo León, San Luis Potosí y Tamaulipas // Centro:Ciudad de México, Estado de México, Hidalgo, Morelos y Puebla // Occidente: Aguascalientes, Guanajuato, Jalisco, Michoacán y Querétaro // Sureste: Quintana Roo, Veracruz y Yucatán.GRÁFICA 7: Antigüedad de las empresas (años).60%52%50%40%30%20%6%23%33%20%18%Micro1 a 10Pequeña11 a 50Mediana51 a 250Grande251 a 1000Grande de 100028%17%3%10%0%GRÁFICA 8: Tamaño (número de empleados).– de 2020 a 5051 a 100 de 10012

PANORÁMICALas empresas familiares, ¿estánen vías de lograr su continuidado en riesgo de no subsistira mediano plazo?Como ya se mencionó, el objetivo de este estudioes evaluar la situación general de las empresasfamiliares en México. A partir de la informaciónrecibida (Gráfica 9) se aprecia que:24%De las empresas participantespresenta un nivel adecuado deprogreso.32%Tiene temas pendientes de resolver.44%Corre un riesgo serio de no subsistirdebido a la acumulación de malasprácticas que, si no se corrigen,terminarán por viciar la dinámicafamiliar hasta el grado de su desintegración y el fracaso del negocio.GRÁFICA 9: Nivel de progreso de las empresas familiares para lograr su continuidad y armonía en el tiempo.En riesgo44%Van bien24%Necesitantrabajar32%13

Al ilustrar los resultados en una línea continua yagrupar las respuestas desde el grado más bajode progreso (o mayor riesgo) hasta el más alto(o los que marchan bien), se observa el comportamiento que ilustra la Gráfica 10.Dos temas relevantes se desprendende esta última gráfica:12No hay familias empresarias perfectas(que todo lo hacen bien), como tampocolas hay que tengan problemas en todo, apesar de tener una dinámica negativa.La mayoría de las familias empresariasse concentra en el centro de la gráfica.Esto es así porque siempre se puede (yse debe) mejorar, así como siempre hayesperanza de revertir cualquier situación,por más difícil que parezca, en especial sihay voluntad, trabajo serio y dedicaciónpor parte de todos los miembros de lafamilia.En la parte central de la gráfica, donde seobserva una doble cresta, se identificandos grupos: uno cargado hacia el ladoGRÁFICA 10: Comportamiento de las empresas por grado de progreso.20%15%10%5%0%BajoMedioAltoderecho, donde se concentran las familias con buenas prácticas, yotro inclinado hacia el lado izquierdo, donde se agrupan aquellas conmalas prácticas. Esto confirma estadísticamente algo que se afirmóen la Introducción de este informe: cuando la familia y la empresafuncionan bien, se establece un círculo virtuoso que las impulsa a lograrmás. Pero lo contrario también es cierto: si algo no va bien en la familia, se cae en un círculo vicioso que contamina tanto a la empresa comoa la familia, lo cual en casos extremos lleva a la destrucción de ambas.14

¿Cómo están las empresasfamiliares mexicanas respectoa los estándares mundiales?En la literatura sobre las empresas familiaresaparece una estadística muy recurrente, la cualmuestra que solo dos de cada seis familias empresarias son capaces de superar con éxito elcambio de estafeta de la primera a la segundageneración.Un hallazgo interesante en el estudio fue que ennuestra muestra había más empresas familiaresen la segunda generación en comparación conlo que arrojan las estadísticas mundiales:31%De estas empresas ya están enla segunda generación contra unesperado 22% según los estándaresmundiales.Sin embargo, esta situación extraordinaria cambia en la tercerageneración, que evidencia los mismos porcentajes.TABLA 1: Distribución de empresas familiares por resasmexicanasparticipantes58%31%11%Una posible explicación es que las segundas generaciones están logrando“aguantar” la primera transición generacional, pero al llegar la tercerageneración no están listas para manejar la complejidad de las relacionesque se crean al aumentar el número de familias que se desprenden de lafamilia fundadora.La existencia de un porcentaje sensiblemente menor de empresas en latercera generación es indicativa de que se requiere poner atención a losretos que implican la transición de la segunda a la tercera generación, puesno es lo mismo entenderse y negociar entre hermanos, donde los vínculossanguíneos unen, que encontrar equilibrios y manejar adecuadamente lasrelaciones, sobre todo desde una dimensión emocional, entre múltiplesnúcleos familiares.15

LAS EMPRESAS FAMILIARES EXISTEN,SUBSISTEN Y PROGRESAN.Carlos Llano

SITUACIÓNQUE GUARDANLAS EMPRESASFAMILIARESPor otra parte, es necesario aclarar que los resultados mostrados son aproximaciones que buscan orientar e invitar a una reflexión más amplia, yaque cada familia empresaria debe profundizar en su situación particular.A continuación, se especifican las cuatro dimensiones con sus respectivassubdivisiones.1a Distinguir los roles que cada miembro de la familia debeejercer y armonizar los distintos ámbitos de convivencia Distinguir entre propiedad y dirección Separar las relaciones familiares y profesionales Ordenar los flujos económicos y el uso de los activos de laempresaEste tipo de negocios tiene múltiples temas queresolver. Sus características requieren seguir unaagenda particular para que los propietarios ydirectivos familiares garanticen su permanencia.Se proponen cuatro grandes dimensiones paraque cada familia empresaria evalúe y reflexioneacerca de la conformación de su agenda. Cadadimensión a su vez se desglosa en tópicos másespecíficos para una mejor comprensión.Es importante aclarar que cada familia debedefinir los temas que debe trabajar. Esta lista deasuntos será tan singular y única como familiasy empresas existen. Por tanto, los presentadossirven como guía general, pero sin pretenderacotar ni limitar otros tópicos que interesen ala familia.Superar retos propios de las empresas familiares2aPlanear y ejecutar la sucesión e institucionalizaciónde la empresa familiar Preparar, ejecutar y consolidar la sucesión Establecer órganos de gobierno y estructuras organizativas Profesionalizar la empresa3aDesarrollar una dinámica sana en la familia Abordar y resolver conflictos Fortalecer la cultura familiar y empresarial4aTener perspectivas positivas de su futuro17

1ª DIMENSIÓN:SUPERARLOS RETOS PROPIOSDE LAS EMPRESASFAMILIARESLa dinámica familiar ligada a la actividad empresarial generadesafíos que precisan claridad y diligencia para superarlos. Esimportante que los miembros de la familia sepan con precisiónel rol que cada uno debe ejercer; la relevancia que tiene ocuparposiciones direactivas por capacidad y méritos, separar los temasempresariales de los familiares y hacer un uso adecuado de losrecursos económicos, entre otros. Lo anterior corresponde atareas sustanciales y permanentes para evitar confusiones ylograr armonizar de forma apropiada los distintos ámbitoscaracterísticos de este tipo de organizaciones: empresa, familia y propiedad.Evitar las confusioneso trampas típicas18

Distinguir los rolesque cada miembro de la familiadebe ejercer y armonizarlos distintos ámbitosde convivenciaEn las firmas familiares confluyen variosentornos y debe trabajarse en múltiplesdimensiones que deben desarrollarsecomo es debido. El reto primordial es quese complementen y apoyen mutuamente.Esta complejidad se observa con másnitidez cuando se consideran los numerosos roles que una misma persona puedeasumir en los ámbitos y relaciones queexisten en este tipo de organizaciones,ya que una misma persona puede seraccionista, consejero, directivo, familiary cónyuge. La consistencia y congruenciade asumir y pensar a partir del rol quecorresponde, sin mezclarlo con otros, ocambiar de perspectiva de manera constante o errática, es, por decir lo menos,complicado.GRÁFICA 11: Roles y ámbitos.Riesgo inminenteRESULTADOS14%Niveladecuadode avance41%Se necesitatrabajo en variostemasEn esta dimensión se observa que 41% de las familiassabe que no es convenienterevolver las cosas. Manteneresta distinción facilita atender cada situación que sepresente sin complicacionesinnecesarias.45%RECOMENDACIONES Es importante mantener la comunicación y entender las distintas perspectivas y puntos de vistade todos los involucrados. Evitar llevar temas familiares al trabajo, en la medida de lo posible. Es entendible que la mezcla deasuntos entre los dos ambientes ocurra, pero es indispensable ser conscientes de las confusionesy tensiones que esto produce. Al respecto, una buena práctica es definir espacios físicos, personas involucradas y agendas específicas de temas que deben ser abordados, sin tratar de resolver todo en una sola reunión.19

Distinguir entre propiedady direcciónGRÁFICA 12: Propiedad vs dirección.Riesgo inminenteEstas dos dimensiones suelen confundirsesin mucha conciencia de lo que implicacada una. En las empresas familiaresexiste lo que se denominan acciones desudor y acciones de sangre. Las primerasse refieren al valor que adquiere la empresa como productos del trabajo y sucrecimiento; las segundas son las accioneso títulos de propiedad de la empresa quese reciben por herencia.Quedar a cargo de la dirección dependede la capacidad y vocación de una persona,para lo cual debe prepararse con tiempo yplaneación. En contraste, para ser dueñono es necesario trabajar en la organizaciónempresarial. Es más, si el propietario nopuede aportar lo que debe a la firma, esmejor que no esté ahí; aunque, como dueño,debe capacitarse y conocer bien la empresaque es (o será, en su caso) de su propiedad.RESULTADOS9%Niveladecuadode avance33%Se necesitatrabajo en variostemas58%Sobre este tema hay lossiguientes datos: 58% delas empresas mezcla demanera intermitente estasdos dimensiones (familia/empresa). Hay que saber quetoda organización se beneficia cuando tiene dueños concapacidad para hacerse cargode sus responsabilidades.RECOMENDACIONES Es alentador que, por las respuestas obtenidas en este estudio, muchas personas sepan que sepuede ser dueño sin que sea forzoso emplearse en el negocio. También deben estar muy claros los motivos y procesos por los cuales un familiar se incorpora y semantiene trabajando en la empresa familiar. El estudio muestra que se valora más ser miembro de lafamilia propietaria que las capacidades profesionales para integrarse y permanecer en la empresa.No debe tolerarse a familiares que incumplen sus responsabilidades profesionales. Tanto quien dirige como quien posee la empresa deben contar con la capacitación suficiente paraasumir sus funciones. Si alguien debe desempeñarse en los dos ámbitos, cobra relevancia su formación para que, de entrada, sea capaz de distinguirlos.20

Separar relaciones familiaresy profesionalesGRÁFICA 13: Familia vs empresa.Riesgo inminenteOtro tema que debe trabajarse, aún máscomplejo que el anterior, es saber distinguir entre la familia y sus relaciones, poruna parte, y la compañía con su propia dinámica, por la otra. La complejidad resideen que el sistema familiar y el empresarialtienen objetivos y tareas diametralmentediferentes, pero que suelen superponerse.13%Tomar decisiones en la empresa con criterios de familia, y viceversa, crea distorsiones que con el tiempo complican lasrelaciones, tanto al interior de la familiacomo del negocio. La complejidad seproduce porque ambos ámbitos estánen contacto y traslapados todo el tiempo.44%RESULTADOSNiveladecuadode avance43%Se necesitatrabajo en variostemasA este respecto se observaque para 43% de las empresas familiares resulta evidente esta distinción. El otro 57%varía en ese sentido, ya quelleva temas de familia a laempresa, y viceversa.RECOMENDACIONES Hay que evitar entremezclar lo familiar, donde impera lo emocional, con lo empresarial, donde lasdecisiones deben basarse en criterios racionales y cada situación debe ser abordada de maneracorrecta desde el campo que corresponda. Remunerar conforme a las posiciones que se ocupan, se trate o no de un familiar. Así se evitandistorsiones e injusticias. Se puede premiar y ayudar a los familiares, pero es recomendable hacerlocon recursos de los dueños, no del negocio. Muchas familias empresarias aceptarían a un profesional no familiar como director general, lo cuales positivo, pero también ocurre que todavía hay muchos privilegios para familiares en el negocioque deben regularse o incluso eliminarse, de lo contrario, se puede generar tensión en la dinámicaempresarial y poner en riesgo una gestión profesional que ordenaría y limitaría tales privilegios.21

Ordenar los flujos económicosy el uso de los activosde la empresaGRÁFICA 14: Flujos y uso del dinero.Riesgo inminente19%En el orden de las distinciones vitales arealizar en las empresas familiares, esimprescindible tener claras las prioridades en las diferentes circunstancias ymomentos por los que atraviesan tantola compañía como la familia.Un elemento clave que determina si seprioriza a la familia o a la empresa apuntaal uso y reparto de la riqueza que se crea.Si se privilegia a la familia, por ejemplo, sebuscará dar trabajo a todos sus integrantes, con buenos sueldos y prestaciones,aunque no hagan una aportación significativa al negocio; asimismo, se podríarepartir altos dividendos a los dueños yponer en riesgo el futuro de este. Por elcontrario, al dar prioridad a la empresase definirán reglas muy claras y estrictaspara que solo se incorporen a sus filas losfamiliares que la empresa necesite, consalarios y prestaciones acordes con suposición y resultados, así como establecerpolíticas de dividendos adecuadas.RESULTADOSNiveladecuadode avance33%Se necesitatrabajo en variostemas48%Sobre este tema, se reportaque una de cada tres familiasempresarias busca tener claridad y equilibrio en el uso dela riqueza creada y los activospropios de la empresa. Noobstante, 67% de las familiasdebe revisar su situación.RECOMENDACIONES Es importante evitar que la empresa asuma obligaciones que no le corresponden, como hacersecargo de gastos que son propios de la familia, aunque sea de forma eventual, etcétera. Una buena práctica es que las políticas comerciales (p. ej., descuentos, plazos de pago, etc.) se apliquena todos por igual y de manera homogénea. Esto no siempre ocurre y contribuye a generar distorsiones. Por último, entender que los dueños deben atenerse a los dividendos que la empresa esté en posibilidades de repartir –que son en esencia variables–, y priorizar la continuidad del negocio. Enconsecuencia, estos deben moderar sus expectativas y gastos personales ajustándose a lo que elnegocio pueda darles y no presionar para instituir la situación opuesta. Sin embargo, también es importante tener una política de dividendos definida y repartir, aunque seaen un porcentaje bajo, recursos que ayuden a educar a los futuros dueños y al desarrollo integralde la familia.22

2ª DIMENSIÓN:PLANEAR Y EJECUTARLA SUCESIÓNE INSTITUCIONALIZACIÓNEl cambio generacional, y los consiguientes relevos en lasposiciones de liderazgo, están entre los mayores desafíospara las empresas familiares. Planear y ejecutar a tiempola sucesión en todas sus dimensiones es una tarea que noconviene aplazar. La institucionalización de los órganos degobierno y la profesionalización de la empresa son elementosfundamentales en este proceso.DE LA EMPRESA FAMILIAR23

Preparar, ejecutary consolidar la sucesiónGRÁFICA 15: Procesos sucesorios en la dirección general.Riesgo inminenteLos procesos de sucesión entre generaciones aún son el mayor reto que enfrentanlas organizaciones familiares, sobre todoen el traspaso de la primera a la segundageneración, aunque también de la segundaa la tercera. Lo que sucede a menudo es quelas fórmulas aplicadas que funcionaronbien en el primer relevo generacional nosiempre funcionan en el siguiente.Sin duda, la sucesión es un proceso quees esencial ejecutar en tiempo y forma,preparando con antelación a uno o varios posibles sucesores y contando conaccionistas capaces de desempeñar susresponsabilidades en una empresa quepasa por un entorno de cambio.40%Nivel adecuadode avance13%Se necesitatrabajo en variostemas47%RESULTADOSEl estudio muestra que esteámbito ofrece una mayor ventana de oportunidad, debidoal grado de incertidumbre quese crea alrededor del momento del cambio de estafeta. Delas familias que respondieron, 40% está en riesgo decomplicar su supervivenciaempresarial por no determinar los tiempos del procesoni dar certezas a todos losinvolucrados.RECOMENDACIONES Es necesario que los líderes o cabezas en las empresas informen y den certeza sobre los procesosy políticas con los cuales se trabajará para lograr una transición exitosa. La sucesión implica unproceso largo y complejo que amerita una planeación adecuada. De acuerdo con las respuestas recibidas, hay dos aspectos claves en la sucesión que deben resolverse en las empresas familiares:-- Conocer sobre el futuro del actual director general, sobre todo respecto a cuándo será elmomento de que deje el cargo para dar paso a la transición.-- Contar con un sucesor ya formado y capacitado para asumir el relevo en la máxima posiciónde la empresa.24

Establecer órganosde gobierno y estructurasorganizativasGRÁFICA 16: Nivel de institucionalización de la empresa.Riesgo inminente53%Institucionalizar la empresa significa quesu conducción no dependa de una o pocaspersonas sino, precisamente, de instituciones como la Asamblea de Accionistasy el Consejo de Administración. Paragarantizar la continuidad del proyectoempresarial es mandatorio determinarcómo se conformará la participación delo

Universidad Panamericana. Cursó el Programa de Alta Dirección (D-1) en el IPADE y el de Orientación Familiar en la Universidad de Navarra, España. Es asesor y espe-cialista en empresas familiares. RICARDO APARICIO CASTILLO Profesor y director de las áreas de Factor Humano y Em-presa y Familia del IPADE, así como director del Centro