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PM World JournalVol. II, Issue IX – September 2013www.pmworldjournal.netBases para el desarrollo de un proyecto: Planeaciónby Germán BernateAdvisory ArticleBases para el desarrollo de un proyecto: PlaneaciónBy Germán BernateToda empresa privada o estatal trabaja en forma permanente con proyectos. Gracias aellos desarrolla productos o servicios que ofrece al mercado nacional o internacional:cabe suponer que los proyectos que lidera deben ser de óptima calidad. Para lograrloel gerente debe centrar todos sus esfuerzos en la trilogía fundamental: planear, dirigir ycontrolar. Las empresas exitosas incorporan entre sus colaboradores a aquellosquienes deben ejercer como gerentes y que observan con todo celo la mencionadatrilogía.En todos los países del mundo esta situación es idéntica, las empresas orientales yoccidentales, como afirmaba Eliyahu Goldratt, tienen una meta común, hacer dinero ybrindar un óptimo servicio a sus clientes. En forma similar las empresas del Estado,también tienen los mismos objetivos: brindar óptima atención al contribuyente y en lamedida de lo posible obtener buenos resultados que se reflejan en buen servicio a losconnacionales.Lo anterior implica que los empleados y funcionarios que ejercen como gerentes debenconocer alguna metodología que los apoye para desarrollar este trabajo. En la culturaoccidental se dispone de ls guía metodológica del Project Management Institute (PMI)Las mencionada guía metodológica basa el conocimiento en cinco grupos básicos:inicio, planeación, ejecución, seguimiento y control y finalmente el cierre.1. InicioEn general para iniciar se dispone de un contrato o una orden de trabajo. Paracomenzar el proyecto se debe tramitar el acta de inicio o acta de constitución. En lamisma se consigna: el trabajo que se debe realizar (alcance), el presupuestodisponible, el cronograma base, el sistema de comunicación que se utilizará entre losinteresados, las fechas de inicio y cierre pactadas y el cronograma de hitos.Todo lo anterior descrito a alto nivel. A continuación es necesario identificar a todos ycada uno de los grupos de interesados o de personas que participan en el proyecto. Esbásico conocer a los proveedores junto con los nombres de las personas que losatienden y sus datos tales como teléfono y correo electrónico. Igual información serequiere para todos los miembros de la empresa que participan en el proyecto, paraellos se adiciona el cargo y la ubicación física en la empresa. 2013 Germán Bernatewww.pmworldlibrary.netPage 1 of 9
PM World JournalVol. II, Issue IX – September 2013www.pmworldjournal.netBases para el desarrollo de un proyecto: Planeaciónby Germán BernateAdvisory Article2. PlaneaciónLos americanos admiran a los japoneses por la buena calidad de sus productos y losóptimos servicios que presan a sus clientes. Algunas encuestas han encontrado elsecreto de estos éxitos: la planeación. En cualquier proyecto ellos invierten el 50% deltiempo del mencionado proyecto en la planeación y el otro 50% en la ejecución. Loshispanoparlantes tienen otra percepción del trabajo. Invierten el 10% en planeación y el90% en la ejecución. Al elaborar una planeación que es únicamente lo básico,necesariamente se incurre en muchos errores que al final terminan por entregarresultados pobres que los clientes rechazan una y otra vez y que se debe re trabajar,es decir que se ha perdido el tiempo y el dinero que esto incluye. Esta es la diferenciaentre aquellos que trabajan bien y quienes lo hacen en forma deficiente.La planeación se debe desarrollar en diez dimensiones: alcance, cronograma,presupuesto, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones,interesados y finalmente la integración de todo lo anterior. A continuación se describentodas y cada una de ellas. Cada dimensiones tendrá su propio plan con su propia líneabase, y cada una de ellas se llamará plan subsidiario. La planeación de todas y cadauna de las mencionadas se realiza en forma paralela, de suerte tal que no existenrestricciones de precedencia. Al final se elabora el ‘Plan de Proyecto’ que recoge atodos los planes subsidiarios. Es vital desarrollar el plan de gestión de riesgo en laforma más temprana posible.a) AlcanceEl alcance se refiere al producto o servicio que vamos a desarrollar. Lo primero esrecopilar los requisitos y características del producto o servicio esperado. Se define ydocumenta todas las necesidades de los interesados con el propósito de cumplir conlos objetivos del proyecto. El siguiente paso, es definir en forma clara el alcance delproducto o servicio, este en general se elabora en forma gradual y debe cumplir con loconsignado en el acta de constitución del proyecto.Debe incluir los criterios de aceptación del producto y se establece cuáles son las actasque se deben tramitar para constatar lo anterior. Es fundamental plantear en formaclara cuales son los entregables del proyecto: estos incluyen tanto el producto oservicio final como los resultados preliminares, tales como reportes y documentacióndesarrollados durante la realización del proyecto. Estos se pueden describir en formamuy detallada o general.Las exclusiones del proyecto señalan lo que es ajeno al mismo y que está fuera delalcance y que por lo tanto no se incluirá en los resultados. Las restricciones deben serenumeradas y detalladas de suerte tal que no quepa ninguna posibilidad de error. Lasrestricciones más conocidas son el presupuesto, que no puede excederse y las fechasimpuestas por el cliente tales como la fecha de inicio y la fecha de cierre. 2013 Germán Bernatewww.pmworldlibrary.netPage 2 of 9
PM World JournalVol. II, Issue IX – September 2013www.pmworldjournal.netBases para el desarrollo de un proyecto: Planeaciónby Germán BernateAdvisory ArticleEn forma similar se deben consignar todos los supuestos del proyecto, un ejemplo: sesupone que al inicio del proyecto se cuenta con el presupuesto, los colaboradoresdebidamente entrenados y el tiempo que tienen disponible para el proyecto. Y lasfacilidades de trabajo tales como escritorios, computadores, entre otros.La estructura de desglose del trabajo es un proceso que permite subdividir losentregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles demanejar. Es una descomposición jerárquica y se desglosa en tantos niveles como seconsideren necesarios. Cuando se trabaja con grupos maduros que poseen muchaexperiencia el nivel de desglose es pequeño, pero, por el contrario cuando se trabajacon equipos novatos el desglose tiene que ser mucho más detallado.El gerente de proyecto está vigilante de cada uno de estos elementos. El nivel másbajo de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) se denomina paquete de trabajo.En general un paquete debe ser programado, controlado y costeado y una persona esla responsable del mismo. La EDT puede llegar a ser muy amplia y por ello es deseableutilizar alguna herramienta de cómputo que asista al interesado en el desarrollo de lamisma. Todo lo anterior se reúne en el plan del alcance, también llamado plansubsidiario de alcance.b) Tiempo o cronogramaAcá se incluyen todos los procesos que se requieren para conseguir que el proyectofinalice a tiempo y que de esta forma se cumpla con lo establecido en el contrato. Secomienza con la definición de las actividades, y este consiste en identificar todas lasacciones específicas que deben ser realizadas para elaborar los entregables delproyecto.Acto seguido estas actividades se ponen en secuencia de tal manera que todas lasinterrelaciones conduzcan a llevar a feliz término el proyecto. A continuación seestiman los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades y se define el tipoy la cantidad de materiales, personas, equipos o cualquier suministro requerido paraejecutar cada actividad. Sigue la estimación de la duración de las actividades, seestablece aproximadamente la cantidad de periodos de tiempo necesarios para realizarcada actividad con los recursos estimados, estas duraciones varían según quien lasejecute. Una misma actividad podrá durar tres días cuando está a cargo de unapersona ampliamente experimentada o una semana cuando quien la realiza es unaprendiz.Con todo lo anterior se desarrolla el cronograma. En el mismo se analiza la secuenciade las actividades junto con la duración los recursos y las restricciones que puedanexistir. Acá nuevamente es deseable trabajar con alguna herramienta de productividad.Cuando un proyecto es pequeño y se trabajan 20 actividades su programación es 2013 Germán Bernatewww.pmworldlibrary.netPage 3 of 9
PM World JournalVol. II, Issue IX – September 2013www.pmworldjournal.netBases para el desarrollo de un proyecto: Planeaciónby Germán BernateAdvisory Articlerazonablemente sencilla y puede hacerse con una simple lista, donde para cadaactividad, se establezca el nombre de la misma, la persona que lo ejecuta, la duración ysu costo, y esto funciona bien.Pero cuando estamos hablando de un proyecto que involucre 2.000 actividades espoco menos que imposible llevarlo a mano. En este momento es imperativo el uso dealguna herramienta de productividad, como resultado de lo anterior, se desarrolla elplan de gestión del cronograma o plan subsidiario de gestión del cronograma. Sepreparan los reportes y para facilitar la lectura de los interesados, se producen listascon el resumen de las actividades y las listas de hitos.Se establece la ‘Línea Base’ de cronograma. Esta se desarrolla teniendo en cuenta lared del cronograma. En ella están consignadas las fechas de inicio y fin. Además sedestacan los Hitos pactados. Por extensión existen ‘Líneas Base’ para todas lasdimensiones y ellas son integradas en el Plan de Proyecto. El equipo del proyectoaprueba la citada Línea Base y trabajará para cumplir lo allí consignado.c) Costos o presupuestoEl gerente de proyecto es responsable por los costos involucrados en el mismo, portanto debe vigilar con celo profesional todos los costos y velar porque los mismos esténdentro del presupuesto. La primera gestión consiste en estimar los costos y ésta, esuna aproximación para determinar cuáles son los recursos financieros necesarios pararealizar el proyecto.La siguiente tarea es elaborar el presupuesto. En el mismo se suman todos los costosestimados en las actividades individuales o en los paquetes de trabajo. Se establece lalínea base del presupuesto.Es necesario definir el nivel de exactitud con el que se trabajará, el departamento decontabilidad desarrolla su gestión en forma independiente al trabajo de gerente delproyecto y la precisión de ellos siempre es del 100%. En el proyecto se establece elnivel de exactitud y este puede ser en miles, millones o millardos. Por ejemplo, elpresupuesto de un ministerio se establece y controla en millardos. Las unidades demedida se establecen y ellas pueden ser en horas, días o semanas y se definen a nivelde recurso.Los umbrales de control ayudan al monitoreo del desempeño de los costos, se puedenestablecer distintos tipos de umbrales, por ejemplo, una cantidad acordada o unporcentaje de desviación respecto a la línea base del plan de costos. Se establecenreglas para medir el desempeño: una de ellas es el valor ganado. El mismo integra lasmediciones de alcance, costo y cronograma para evaluar y medir el desempeño y elavance del proyecto. 2013 Germán Bernatewww.pmworldlibrary.netPage 4 of 9
PM World JournalVol. II, Issue IX – September 2013www.pmworldjournal.netBases para el desarrollo de un proyecto: Planeaciónby Germán BernateAdvisory ArticleSe define una línea base integrada, contra la cual se mide el desempeño. La base delvalor ganado, está en la medición de los siguientes: a- valor planeado, que es elpresupuesto autorizado; b- valor ganado, que es el trabajo que efectivamente se haterminado en términos de presupuesto aprobado, este no puede ser mayor que elpresupuesto aprobado y finalmente; c- por el costo real, es decir, el costo en que se haincurrido hasta la fecha del registro.Es necesario monitorear las variaciones con respecto a la línea base aprobada: lavariación del cronograma y la variación del costo. Estos valores se convierten enindicadores de eficiencia para reflejar el costo y el cronograma de cualquier proyecto,esto permite su comparación con otros proyectos o con un portafolio de proyectos.Existe el índice de desempeño del cronograma y el índice de desempeño del costo, conlos mismos se establece si el proyecto está a tiempo o si está atrasado. Con lo anteriorse prepara el plan de costos o el presupuesto, también llamado plan subsidiario decostos.d) CalidadEn todo contrato se pacta el nivel de calidad y el grado de la misma, durante laplaneación se verifican los requisitos de calidad o las normas que se deben observarpara la realización del producto o servicio y se debe documentar en forma tal que sepuede demostrar el cumplimiento de las mismas. El plan de calidad debe incluir comomínimo lo siguiente:a) Análisis costo beneficio: Los principales beneficios de implantar un buensistema de calidad son disminuir la cantidad de re procesos y lograr unamejor productividad con costos razonables y con una mayor satisfacción delos interesados.b) Análisis del costo de la calidad: El costo de la calidad incluye todos aquelloscostos en que se incurre durante la vida útil del producto en inversiones paraevitar el cumplimiento de los requisitos y para evaluar la oportunidad decitado producto o servicio con los requisitos y prevenir el incumplimiento delos mismos y evitar el retroceso. Los costos por fallos pueden ser internos oexternos.c) Estudios comparativos: Estos implican comparar las prácticas reales oplaneadas de este proyecto con las de otros proyectos comprables quepermite identificar las mejores prácticas y generar idas de mejora.Como resultado de lo anterior se debe realizar el plan de calidad también llamado plansubsidiario de calidad. 2013 Germán Bernatewww.pmworldlibrary.netPage 5 of 9
PM World JournalVol. II, Issue IX – September 2013www.pmworldjournal.netBases para el desarrollo de un proyecto: Planeaciónby Germán BernateAdvisory Articlee) Recursos HumanosEn este proceso se identifican y documentan los roles requeridos en un proyecto deresponsabilidades y las habilidades requeridas para desempeñar un rol. Unaherramienta interesante es la llamada “Organization breakdown structure (OBS)”, enella se describen los organigramas y puestos de trabajo.Teoría de la organización: El gerente de proyecto debe aprender elfuncionamiento teórico y real de las organizaciones y comprender las diversasfunciones requeridas en toda empresa. Resulta interesante estudiar cualquier libro deAdministración. Esto es complementario a la formación del gerente de proyecto.Se desarrolla el plan de recursos humanos o plan subsidiario de recursoshumanos. Una función importantísima del gerente de proyecto consiste en el manejoapropiado de los conflictos. En cualquier actividad humana los conflictos soninevitables, en general pueden ser por falta de recursos o por la definición no apropiadadel cronograma o simplemente por los estilos personales de las personas involucradas.Se deben establecer reglas básicas del trabajo en equipo y las normas que regulan elmismo.La definición de los roles minimiza la cantidad de conflictos, es importanterecordar que las diferencias de opinión son legítimas y permiten mayor creatividad yuna mejor toma de decisiones. Cuando eventualmente las diferencias se convierten ennegativas, los miembros del equipo son responsables de resolverlas, desde luego bajola guía del gerente de proyecto. Existen seis técnicas reconocidas en el PMBOK para laresolución de conflictos: Apartarse o eludir: No tomar ninguna acción ante una situación de conflicto.Suavizar o reconciliar: Hacer énfasis en los puntos en que todos están deacuerdo y minimizar las diferencias.Consentir: Buscar soluciones en que todas las partes consideren que hanganado.Forzar: Imponer su propio criterio a costa de todos los demás.Colaborar: Agregar muchos puntos de vista a partir de varias perspectivas y queintentan conseguir el consenso al compromiso.Confrontar o resolver problemas: Solucionar el problema mediante el examen dealternativas y buscar una actitud de concesión mutua y un diálogo abierto. 2013 Germán Bernatewww.pmworldlibrary.netPage 6 of 9
PM World JournalVol. II, Issue IX – September 2013www.pmworldjournal.netBases para el desarrollo de un proyecto: Planeaciónby Germán BernateAdvisory Articlef) ComunicacionesEn este proceso se determinan las necesidades de información de los interesados en elproyecto y se establece como manejar las comunicaciones, se debe establecer quiénnecesita qué información, cuándo la necesita, cómo se le entregara y por quién. Latecnología que impera en este momento es el intercambio de información mediantecorreos electrónicos. En forma reciente se ha vinculado el uso de procesamiento en lanube, esto facilita el intercambio de información entre todos los miembros del equipo.Se preparará el plan de comunicaciones.Es importante enfatizar en la definición del Gobierno del Proyecto. Los entes rectoresson el Comité Ejecutivo y el Comité Técnico. El primero se encarga de fijar directricesy lograr el cumplimiento del Plan Estratégico. El segundo está vinculado a la operacióndel día a día. Está en contacto permanente con el Gerente de Proyecto y vela por elcumplimiento de los objetivos pactados para el proyecto. Cuando se trabaja enProgramas y Portafolios los citados Comités amplían su cubrimiento y se vinculan conlas agrupaciones mencionadas en forma ágil y oportuna.El Patrocinador es, habitualmente, un ejecutivo de alto nivel que conoce muy bien laestrategia de la organización. Puede obtener los recursos necesarios para conseguirque el proyecto se desarrolle sin interrupciones ni dificultades. Él es responsable de laelaboración del Acta de Constitución con el apoyo del Gerente de Proyecto.El Gerente de Proyecto es el responsable único. Toda la planeación descansa sobresus hombros. Debe dirigir la ejecución, resolver los problemas que se presenten,solucionar los conflictos, velar por el cumplimiento de lo pactado en el cronograma,hacer el seguimiento exhaustivo de presupuesto. Coordinar el grado de calidad, dirigirel equipo del proyecto, monitorear las comunicaciones, dirigir el seguimiento a losriesgos y estar al tanto de todas las compras y adquisiciones. Un trabajo realmenteretador.g) RiesgosAcá se describe como se desarrollarán las actividades de gestión de riesgo de unproyecto. En vida real en el primer proyecto que se realiza en un cliente se trabaja todoel tema de riesgos. Todo lo identificado se concilia en un repositorio que está adisposición de todos los gerentes de proyecto y en general de los interesados.Cuando se va a comenzar un nuevo proyecto se estudia el citado repositorio y seincorporan los riesgos ya conocidos, luego se hace el análisis correspondiente paraidentificar nuevos riesgos. Estos serán incluidos en el repositorio tantas vecesmencionado. 2013 Germán Bernatewww.pmworldlibrary.netPage 7 of 9
PM World JournalVol. II, Issue IX – September 2013www.pmworldjournal.netBases para el desarrollo de un proyecto: Planeaciónby Germán BernateAdvisory ArticleEn una reunión de todo el equipo y con la técnica de tormenta de ideas, se identificanlos riesgos que pueden afectar el desarrollo normal del proyecto y se documentan conclara expresión de sus características. En lecciones aprendidas se documenta lo queha sucedido tanto a nivel de este proyecto o de otros proyectos, que inclusive puedenser de otros clientes, que contribuyen a nuestro aprendizaje.Una vez identificados se hace el análisis cualitativo de los mismos. En este seestablecen prioridades para el manejo apropiado de los riesgos. Para ellos se evalúa laprobabilidad de ocurrencia y el impacto de la misma en el proyecto.A continuación se elabora el análisis cuantitativo de los riesgos, se analiza en formanumérica el efecto de los riesgos identificados sobre el objetivo general del proyecto.Se establece el plan de respuesta a riesgos. Se emplea la técnica DOFA (Debilidades,Oportunidades, Fortalezas y Amenazas).h) AdquisicionesConsiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto, identificar a losposibles proveedores y especificar cómo hacerlo. Lo primero que se debe decidir es sise hace o se compra el producto o servicio. Luego ver el tipo de contrato que se debefirmar con los proveedores, pactar los tiempos de entrega, la calidad del producto y elsoporte que darán una vez se haya recibido. Se elabora el plan de compras o el plansubsidiario de compras.i) Plan de manejo de interesadosEl plan incluye el análisis sistemático de la información cualitativa y cuantitativa quesolicitan estos interesados. Es necesario conocer sus intereses, expectativas einfluencia en el proyecto. Se elabora el plan de manejo de interesados o plansubsidiario de interesados.j)IntegraciónEn este proceso se prepara el plan de proyecto y toma como insumo todos los planessubsidiarios que han sido mencionados a lo largo de este documento. La herramientaprincipal es el juicio de expertos, es decir el conocimiento y experiencia de todos osmiembros del equipo de proyecto.Se busca que el plan de proyecto cumpla con todos los requerimientos del mismo y selogra mediante el cumplimiento de todos los detalles técnicos y de gestión que seincluyan en este plan. Es importante determinar los recursos requeridos junto con susniveles de habilidad y conocimiento. 2013 Germán Bernatewww.pmworldlibrary.netPage 8 of 9
PM World JournalBases para el desarrollo de un proyecto: Planeaciónby Germán BernateVol. II, Issue IX – September 2013www.pmworldjournal.netAdvisory ArticleEn este momento termina la planeación. Lo próximo será comenzar con la ejecución:ésta se desarrolla simultáneamente con el seguimiento y control.About the AutorGermán BernateBogota, ColombiaGermán Bernate es ingeniero Electrónico de la Universidad DistritalFrancisco José de Caldas (1962) y con Maestría en Administración de Proyectos de laUniversidad UCI de Costa Rica (2009). Trabajó 31 años para la IBM de Colombia encargos gerenciales y técnicos. Estuvo vinculado con NCR Colombia y ejerció comoGerente de Programas y Gerente de Proyectos. Fundador y Gerente General deALMAGESTO (2004), empresa dedicada a la consultoría y capacitación en las áreas deplaneación estratégica y de gerencia de proyectos. En 1992 ganó el primer premio enla cuarta convocatoria del Concurso Literario Doctor Zumel en MadridEspaña. Presidente de la Junta Directiva del Teatro Colón durante cinco años (20072011). Dirigió el programa de Gerencia de Proyectos de la Universidad Piloto desdeagosto 2008 hasta diciembre 2009. Director de Parquesoft durante el lapsocomprendido entre agosto de 2010 a marzo de 2011. Profesor en lasuniversidades Distrital, Nacional, Javeriana, Pamplona, Tecnológica de Bolívar, Andes,Externado, América y Piloto. Co-fundador del Capítulo PMI Colombia (ProjectManagement Institute) y su presidente durante tres periodos. Co-fundador de laAsociación Colombiana de Gestión de Proyectos ACGePro Asociación Miembro delIPMA (International Project Management Association). Ha publicado varios libros, entreellos ‘El año 2000 al acecho. La crisis del Y2K afectará a su computador, aprenda acontrolarla’ sobre la problemática del cambio del milenio. En febrero de 2013 publicócomo el libro ‘Gerencia de Proyectos: aplicaciones en salud’. Miembro del ConsejoEditorial de Computerworld desde 1996 y corresponsal internacional de PM WorldToday eJournal y de PMForum.org desde 2007. Contact: gbernate@cable.net.co 2013 Germán Bernatewww.pmworldlibrary.netPage 9 of 9
Pero cuando estamos hablando de un proyecto que involucre 2.000 actividades es poco menos que imposible llevarlo a mano. En este momento es imperativo el uso de alguna herramienta de productividad, como resultado de lo anterior, se desarrolla el plan de gestión del cronograma o plan subsidiario de gestión del cronograma. Se
