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Karl Werner WagnerPQM - ProzessorientiertesQualitätsmanagementLeitfaden zur Umsetzung der neuen ISO 9001ISBN-10: 3-446-41341-3ISBN-13: 978-3-446-41341-2VorwortWeitere Informationen oder Bestellungen unterhttp://www.hanser.de/978-3-446-41341-2sowie im Buchhandel.

VorwortExistieren heißt sich verändern.Sich verändern heißt reifen.Reifen heißt sich selbst endlos neu erschaffen.Henri BergsonDie Vielzahl sehr positiver Fortschrittsmeldungen vieler Unternehmen amWeg zur Umsetzung Prozessorientierten Qualitätsmanagements veranlasstuns, in dieser nun vorliegenden Auflage verstärkt das Thema der Rollen imProzessorientierten Qualitätsmanagement aufzugreifen. Die Vielfalt der Rollen vom Beauftragten der obersten Leitung, dem Qualitätsmanager, dem Qualitätsbeauftragten, dem Prozessverantwortlichen bis zum Prozessteam machtes erforderlich, klare Rollenbilder mit Aufgaben, Verantwortungen, Rechtenund Pflichten zu definieren. Wesentlich dabei, und dies zeigt die praktischeUmsetzung, ist die differenzierte Betrachtung der Rollen in Abhängigkeit vonder „Lebensphase“ des PQM-Systems. Die Inhalte der Rollen und der zurWahrnehmung erforderliche Kapazitätsaufwand variieren demnach. Wesentlich dazu ist auch der zunehmende Austausch zwischen Unternehmen vomBenchmarking bis hin zum informellen Gespräch, wobei Plattformen wie dieGesellschaft für Prozessmanagement (www.prozesse.at) den erforderlichenRahmen bieten.Prozessorientiertes Qualitätsmanagement ist weiter ein Mittel zum Zweck derErfüllung der Kundenforderungen und spezifischer Normforderungen, beidenen neben der ISO 9001 in den letzten Jahren auch immer mehr branchenspezifische Zusätze und Verfeinerungen entstehen. Die Gestaltung der Ablauforganisation birgt weiter umfangreiche Verbesserungspotenziale aus Sichtvieler Führungskräfte. In der vorliegenden vierten Auflage wird bereits auf dieneue ISO 9001 eingegangen, die derzeit als Draftversion ISO/CD 9001:2007vorliegt - welche Änderungen liegen vor und wie sind diese praxisgerecht imPQM-System zu berücksichtigen.

VIVorwortDas vorliegende PQM-Buch in seiner vierten Auflage versteht sich weiter alsLeitfaden, Hilfsmittel und Nachschlagewerk für Anwender am Weg zum eigenen Prozessorientierten Qualitätsmanagement-System. Besonderer Dank seidabei dem Carl Hanser Verlag für die Möglichkeit und das Interesse der Fortsetzung der Erfolgsgeschichte dieses Buches ausgesprochen sowie Iris Neumeister für die unermüdliche Überarbeitung des Werkes.Wien, im FrühjahrK. Wagner/R. KäferDie Autoren haben sich in diesem Buch darum bemüht, dem Anwender einenkomprimierten und dennoch umfassenden Überblick über PQM zu geben.Zweifellos gibt es noch weitere Vertiefungen in den dargestellten Inhalten. Eswürde uns freuen, wenn Sie uns Ihre Anregungen, Ihre Praxiserfahrungenund etwaigen inhaltlichen Erweiterungen mitteilen würden:procon Unternehmensberatung GmbHSaarplatz 17A-1190 WienTel.: 43-1-367 91 91-0Fax: 43-1-367 91 91-9office@procon.atwww.procon.at

Karl Werner WagnerPQM - ProzessorientiertesQualitätsmanagementLeitfaden zur Umsetzung der neuen ISO 9001ISBN-10: 3-446-41341-3ISBN-13: 978-3-446-41341-2LeseprobeWeitere Informationen oder Bestellungen unterhttp://www.hanser.de/978-3-446-41341-2sowie im Buchhandel.

1Mit Prozessorientiertem Qualitätsmanagement (PQM) zum ErfolgDie einzige Konstante im Geschäftsleben ist jeneder ständigen Veränderung.N. N.1.1Gründe für ProzessorientiertesQualitätsmanagementGlobaler Wettbewerb, steigender Konkurrenzdruck, höher werdende Kundenerwartungen und rascher werdender technologischer Fortschritt sind nureinige der Herausforderungen, die sich den Unternehmen in immer stärkerwerdendem Ausmaß und immer rasanterer Geschwindigkeit stellen (Simon,1997). Sich darauf einzustellen heißt, das eigene Geschäft besser als andere zubeherrschen und sich rechtzeitig den Veränderungen anzupassen (Womack,1997).Die Notwendigkeit von Prozessorientiertem Qualitätsmanagement in einemUnternehmen kann am Beispiel von Abbildung 1-1 verdeutlicht werden.Ein Kunde ruft an im Unternehmen. Nach einigen Minuten Verharrens in derWarteschleife gelangt er in die Telefonzentrale. Von dort aus wird er mit derVerkaufsabteilung verbunden. In der Verkaufsabteilung ist die zuständigePerson gerade nicht anwesend. Aufgrund der Wichtigkeit der Anfrage wirdnun die Geschäftsleitung eingeschaltet. Dabei ergeben sich Rückfragen mitder Einkaufsabteilung .

2 MitarbeiterBetr. BH5 MitarbeiterFIBU2 MitarbeiterControlling2 Mitarbeiter(1) Informatik10 MitarbeiterKüche1 MitarbeiterOrganis. Training1 MitarbeiterPersonalabteilungLohnbuchh.1 MitarbeiterArbeit LöhneHumanRessources1 Ass. d. D.Mitarbeiter33 MitarbeiterKapitalbeziehungenAbbildbbildungung 1-1: WegWeg eineeiness AuftragsAuftrags – InInstanzestanzenznzugug für den KundenKunden1 MitarbeiterWerbung5 MitarbeiterInlandsmarketing2 techn.Dienstleist.4 MitarbeiterAusland2 Mitarbeiter(1) Marketing2 MitarbeiterFinanzierung22 MitarbeiterMitarbeiterStrateg. Planung2 SekretariatDirektion4 MitarbeiterExport19 MitarbeiterInlandVerkauf4 MitarbeiterLagerwirtschaft3 MitarbeiterEinkauf5Autotransport2 Mitarbeiter12 Be- u.EintladenTransport21 Mit Prozessorientiertem Qualitätsmanagement (PQM) zum Erfolg

1.2 Die funktionsorientierte Sichtweise eines Unternehmens3An jeder Schnittstelle kommt es zwangsläufig sowohl zu Zeit- als auch zu Informationsverlusten. Schnittstellen sind mitunter vergleichbar mit „Mauern“zwischen einzelnen Abteilungen/Bereichen (Abbildung 1-2).Abbildbbildungung 1-2: Prozessorientierung bedeutet – wie in den nachfolgenden Kapiteln dargestellt– die Abkehr vom Abteilungsdenken hin zur abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit.1.2Die funktionsorientierte Sichtweise einesUnternehmensAuf die Frage „Können Sie mir ein Bild von Ihrem Unternehmen geben?“wird von der Geschäftsleitung eines Unternehmens vielfach die Aufbauorganisation in Form eines Organigramms präsentiert (Bogaschewsky, 1998).Die Ausbeute an Informationen, die sich aus einem Organigramm extrahierenlässt, hat, ohne jede Frage, ihre Berechtigung, aber bietet doch nur sehr wenigAussagekraft über die Funktionsweise des Unternehmens. Erstens fehlt derKunde in diesem Bild. Zweitens sind weder Produkte noch Dienstleistungenersichtlich und drittens gibt das Organigramm keine Vorstellung darüber, wieder Arbeitsfluss vor sich geht, aufgrund dessen die Produkte und Dienstleistungen zustande kommen (Bleicher, 1991).Durch ein Organigramm verschafft man sich zwar ein gutes Bild darüber, wieeffizient sich die Entscheidungsstrukturen darstellen, und schließt damit wiederum auf die Entscheidungsgeschwindigkeiten und die Flexibilität des Unternehmens. Weiterhin erfährt man aus dem Organigramm, welche Abteilun-

41 Mit Prozessorientiertem Qualitätsmanagement (PQM) zum Erfolggen im Unternehmen existieren. Aber das beantwortet die Frage zur Funktionsweise des Unternehmens nur rudimentär. Denn man hat nur Informationen über das WAS gewonnen, nicht aber über das WIE. Der Aufbau einesUnternehmens stellt nur einen, wenn auch wichtigen, Bauteil des Gesamtkomplexes Unternehmen dar. Das Organigramm gibt keine Auskunft darüber, mit welchen Abläufen, Tätigkeiten und Aufgaben das Unternehmenseine Leistung erbringt. Und vor allem stellt ein Organigramm keinen Bezugzu den Kunden sowie zu den Lieferanten her (Fese, 1998).Abbildung 11-3:3: FunktionsoriFunktionsorientientierungerung versus ProzProzessoriessorientientierungerungUm Entscheidungen richtig treffen zu können, reicht es nicht aus, zu wissen,welche Abteilungen es gibt und wie diese hierarchisch verbunden sind, sondern wie die einzelnen Abteilungen bei der Aneinanderreihung ihrer Leistungen ineinandergreifen und damit zur Endleistung beitragen. Das Problemerstreckt sich auf alle hierarchischen Ebenen: Ist auch jedem Mitarbeiter derAbteilungen klar, wie er als Individuum an der Leistungserstellung beteiligtist? Oder enden die Erkenntnisse der Zusammenhänge der einzelnen Tätigkeiten an der Abteilungsgrenze. Ist jedem Mitarbeiter klar, was die im Ablauffolgende Abteilung wirklich wünscht? Und sind die Schnittstellen zwischenden einzelnen Tätigkeiten so weit definiert und festgelegt, dass die Übergängekeine Quelle der Fehlerentstehung mehr sind. In diesem traditionellen funktionsorientierten organisatorischen Umfeld entsteht oftmals ein Effekt, der sichals „Silo-Effekt“ beschreiben lässt. Das bedeutet im übertragenen Sinn, dasshohe, dicke und fensterlose Strukturen rund um die jeweilige Abteilung hochgezogen werden. Es wird funktionsorientiert agiert, d. h. nur auf die eigene

51.3 Die prozessorientierte Sichtweise eines UnternehmensAbteilung Rücksicht genommen – der Blick auf das Gesamte geht verloren.Durch den Ansatz der Prozessorientierung kommt man weg von diesem Denken in „Silos“ – dem Arbeiten innerhalb der Kompetenzbereiche, die überJahre aufgebaut wurden und deren oberste Maxime die eigene Budgeterreichung ist, auch wenn dies auf Kosten anderer Unternehmensbereiche geht(Bogaschewsky, 1998).1.3Die prozessorientierte Sichtweise einesUnternehmensAusgehend von den an die Kunden gelieferten Produkten und erbrachtenDienstleistungen stellt sich die Frage, welche Aktivitäten innerhalb des Unternehmens hierfür erforderlich sind. Diese Frage führt zu den Prozessen einesUnternehmens, die als Abfolge von Tätigkeiten zu verstehen sind und zu konkreten Ergebnissen (Output) führen. Ganz allgemein ist ein Prozess eine Tätigkeit, die einen zeitlichen Beginn und ein Ende hat. Ein Prozess ist aber nichtnur zeitlich abgegrenzt, sondern auch inhaltlich. Um die sogenannten Schnittstellen zu definieren, ist für jeden Prozess festzuhalten, welches Ergebnis inwelcher Form vom vorhergehenden Prozess übergeben, wie dieses Ergebnisweiterverarbeitet und in welcher Form das weiterverarbeitete Ergebnis an denanschließenden Prozess weitergegeben wird. Das hier betrachtete Ergebnismuss aber nicht unbedingt materieller Konsistenz (Produkte, Werkstoffe,Halbfertigprodukte etc.) sein, es kann sich ohne Weiteres auch um Informationen, Dienstleistungen oder Ähnliches handeln (Picot, 1998).wöchentliches Jour-Fixe (Festlegungvon tenSchulungenEvaluierungZieleVergleich mitMesswertendurchschnittl. Gesprächsdauerzufriedenstellend Anrufe/Anfragenbeantwortete KundenanfragenProzesschritt 1: Anrufentgegennehmenetc.bbildungung 1-4: ProzeProzessprssprinzinzipip für eeineinenn ProzessProzess „Serv„Servicehoicehotlinetline bebetretreibeiben“n“Abbild