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Gestión de la Producción yOperacionesNaim Caba VillalobosOswaldo Chamorro AltahonaTomás José Fontalvo Herrera

Gestión de la producción yOperacionesNaim Caba VillalobosOswaldo Chamorro AltahonaTomás José Fontalvo Herrera

Gestión de la producción yOperacionesNaim Caba VillalobosOswaldo Chamorro AltahonaTomás José Fontalvo Herrera

VTabla de contenidoTabla de ContenidoCapítulo1Sistema de Planeación y Control de la Produccióny las Operaciones 11.1 ¿Qué es la Producción y la Administración de Operaciones? 31.2 Historia Evolutiva de la Administración de Operaciones 51.3 Enfoque Sistémico de la Administración de Operaciones. 121.4 Tipos de Transformación / Procedimientos. 141.5 Las decisiones en operaciones y tipos de decisiones 161.6 Factores determinantes en diseño o diagnóstico de un SistemaProductivo – Operativo 201.7 Funciones del Sistema Productivo – Operativo. 231.8 El Ciclo Productivo-Operativo. 271.9 Organización de las Operaciones 28Capítulo 2Desarrollo y Diseño del Producto 302.1 Marco de Desarrollo 312.2 El ciclo de vida de los productos. Importancia de las decisiones enciclo de vida de los productos. 332.3 Estrategias para la introducción de nuevos productos 362.4 El proceso de desarrollo de nuevos productos 382.5 Características Técnicas del Producto 432.6 Análisis del Valor 462.7 Análisis económico del producto 522.7.1 Análisis del Punto de Equilibrio lineal 532.7.2 Problemas de aplicación del Punto de Equilibrio 552.7.3 Análisis del Punto de Equilibrio de productos Múltiples.

Tabla de contenidoVIConcepto de equivalencia. 602.7.4. Ejercicios de aplicación diagrama Beneficio/VolumenMultiproducto 652.7.5 Análisis económico de un nuevo producto 662.7.6 Ejercicios de aplicación análisis económico de un nuevoproducto 69Capítulo 3Planeación y Diseño de Procesos 723.1 Factores principales que afectan las decisiones de diseño de losprocesos. 743.2 Tipos de diseños de procesos. 783.3 Organización y tecnología de procesos 803.4 diseño de procesos en empresas de servicio. 82Capítulo 4Pronóstico y estimación de ventas 864.1 ¿Qué es pronosticar? 874.2 Horizontes de tiempo en los pronósticos 874.3 Enfoques para pronosticar 884.4 Repaso de los métodos cualitativos 894.4.1. Jurado de opinión ejecutiva o consenso del comité ejecutivo 894.4.2. Método DELPHIS 894.4.3. Estructura de la fuerza de ventas 904.4.4. Encuesta a los clientes 914.5 Repaso de los métodos cuantitativos 924.5.1 Pasos para determinar un sistema de pronóstico 924.5.2 Pronósticos de series de tiempo 934.5.3 Descomposición de una serie de tiempo 934.5.4 Pronósticos de serie de Tiempo 954.5.4.1 Promedio Simplista 954.5.4. 2 Promedios Móviles 96

VIITabla de contenido4.5.4.3 Promedios móviles ponderados 974.5.4.4 Suavización Exponencial 1004.5.5.5 Proyecciones con tendencia. 1044.5.5 Método de pronóstico causal- análisis de regresión 1134.5.6 Ejercicios de repaso y pronósticos de estimación de ventas 116Capítulo 5Planeación 1265.1 Significado de Planeación 1275.2 Objetivos de la Planeación 1275.3 Jerarquía de la Planeación5.3.1 Planeación a corto plazo5.3.2 Planeación a mediano plazo5.3.3 Planeación a largo plazo:1271281281285.4 Planeación Agregada5.4.1 Información necesaria5.4.2 Resultados de la Planeación Agregada5.4.3 Métodos gráficos o prueba y error5.4.4 Estrategias básicas y puras de la Planeación Agregada5.4.5 Método de Transporte de Programación Lineal5.4.6 Aplicación de la planeación Agregada. Ejercicios Propuestos1291311311311361471505.5 PMP- Programación Maestra de Producción5.5.1 Disgregación5.5.2 Objetivos del PMP5.5.3 Funciones del PMP5.5.4 Lineamientos de la Programación Maestra de Producción5.5.5 Horizontes del PMP5.5.6 Método de Programación Maestra5.5.7 Aplicaciones del PMP1581581591591601601611635.6 PRM-Planeación de Requerimiento de Materiales5.6.1 Objetivos del PRM5.6.2 Terminología5.6.3 Entradas y salidas del PRM5.6.5 Lógica del PRM166166166168172

Tabla de contenidoVIII5.6.6 Aplicaciones del PRM. 1785.7 Planeación de Requerimiento de Capacidad 1835.7.1 Análisis de capacidad 1835.7.2 Definiciones y modelos matemáticos 1855.7.3 Diseño y capacidad del sistema 1895.7.4 Entradas y Salidas del PRC 1945.7.5 Actividades de PRC: Cargas infinitas y finitas 1975.7.6 Un ejemplo de aplicación del PRC y otros ejercicios de aplicaciónpara cargas infinitas y finitas 198Capítulo 6Programación y Control de las Actividades de Producción 2016.1 Prioridad y Control de la Capacidad 2026.2 Objetivos del CAP y Datos Requeridos 2056.3 Estrategias y Lineamientos de Programación 2076.4 Programación hacia adelante vs Programación hacia atrás. 2106.5 Cartas y Gráficas de Programación 2116.6 Reglas de Decisión de Prioridad6.6.1 Reglas de prioridad: n trabajos, un centro de trabajo6.6.2 Regla de Johnson, n Trabajos, dos centros de trabajo6.6.3 Regla de Johnson: n Trabajos, tres centros de trabajo6.6.4 Regla prioridad Dinámica: la razón crítica (RC).6.6.5 Herramienta de propósito general aplicada a laProgramación – El Método de Asignación6.7.212212216218219221Aplicación para la programación y control de las actividadesde producción 225Bibliografía 231

PrólogoIXPrólogoEste libro tiene como propósito preparar a los estudiantes a enfrentarcon éxito los desafíos que exigen el manejo de las operaciones enempresas manufactureras y de servicios, capacitándolos a conducir yadministrar actividades de diseño, planificación y control.El texto está dirigido a los niveles medio y superiores para los programasde Administración de Empresas, Ingeniería Industrial y profesionesafines.Abarca tres importantes temas como son la planificación de laproducción, la programación y el control. Los seis capítulos de queconsta el libro, se pueden estudiar en un semestre, suponiendo que sesatisfacen los requisitos mínimos.Cada capítulo del libro cuenta con ejemplos ilustrativos y planteaproblemas que el estudiante debe estar en capacidad de resolverutilizando la exposición teórica, para que así valorelos conceptosexpresados y vea su aplicación inmediata.En este libro se haceuso del análisis cuantitativo y cualitativo;cuantitativo, porque muchas de sus herramientas y técnicas disponibleson cuantitativas y deben considerarse así; y cualitativo, porque losadministradores eficaces toman los resultado de los análisis cuantitativoscomo punto de partida para la toma de decisiones y no como unsustituto.

Capítulo1Sistema de Planeación yControl de la Produccióny las Operaciones

2Sistema de Planeación y Control de la Producción y las OperacionesEl término Administración de Operaciones está relacionado directamentecon la producción de bienes y servicios.En la mayor parte de los casos el origen o razón de ser de cualquier bieno servicio surge por las necesidades del hombre. Para producir esosbienes o prestar los servicios se requiere de una inversión de capital paraadquirir los insumos, maquinarias, tecnología y la parte más importanteque es el talento humano. De esta manera se conforman las empresas,dentro de la sociedad comunitaria, para satisfacer las necesidades.Teniendo en cuenta lo expresado anteriormente podemos establecercuatro objetivos básicos de la Administración de Operaciones:1. Servir y satisfacer las necesidades del cliente (externo)2. Dar bienestar a los empleados(cliente interno)3. Producir rendimiento a los inversionistas de la empresa4. Cumplir su responsabilidad ante la comunidad.Numerosos enfoques han sido desarrollados para explicar la función delos administradores de operaciones. Los tres más predominantes son:1. Enfoque funcional es el enfoque tradicional o clásico y estáfundamentado en que los administradores planean, organizan,dirigen y controlan las actividades de una organización.2. Enfoque conductista que está fundamentadorelacioneshumanas,daimportanciaalasen lasrelacionesinterpersonales y del comportamiento de la organización. Bajoeste esquema o enfoque, los administradores trabajan a

Sistema de Planeación y Control de la Producción y las Operaciones3través de otras personas para dirigir las actividades de unaorganización.3. Enfoque de toma de decisiones, conocido también conoenfoque de sistemas, está fundamentado en el uso de datos ytécnicas cuantitativas para la adopción de decisiones quefaciliten el logro de los objetivos. Los administradores deoperaciones son principalmente tomadores de decisionesdentro de un sistema de producción o de operación.Muchos tratadistas de la materia sostienen que la Administración deOperaciones requiere Misión y Estrategia. Para lo cual la misión de unaorganización se define como su propósito, aquello que contribuirá a lasociedad. Este propósito es la razón de ser de las organizaciones, esaes, su misión. Una misión se debe establecer a la luz de amenazas yoportunidades en el entorno, y en las fuerzas y debilidades al interior dela organización. La misión es el concepto sobre el que la empresasobrevive y establece la razón de existencia de la organización. Eldesarrollo de una buena estrategia es complejo, pero es sencilla si lamisión ha sido bien definida.1.1 ¿Qué es la Producción y la Administración de Operaciones?El Concepto de Producción:La producción consiste en una secuencia de operaciones quetransforman los materiales haciendo que pasen de una forma dada a otraque se desea obtener.También se entiende por producción la adición de valor a un bien oservicio, por efectos de una transformación. Producir es extraer,

4Sistema de Planeación y Control de la Producción y las Operacionesmodificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer lasnecesidades.Pueden citarse como ejemplos de producción: la explotación de un pozopetrolero, el ensamble de un automóvil, etc.El Concepto de Administración de Operaciones:Muchas y variadas son las definiciones de la administración deoperaciones; sin embargo, una forma sencilla de hacerlo es definirlacomo el arte de combinar los recursos de una organización para elaborarproductos o prestar servicios. Considerando el concepto ampliamente, laadministración de operaciones está relacionada con la producción debienes y servicios. Diariamente tenemos contacto con una gama debienes y servicios, los cuales se producen bajo la supervisióndeadministradores de operaciones.A nivel superficial parece que las operaciones de servicios tienen pocoque ver con la manufactura, sin embargo, una característica de estasoperaciones es que ambas se pueden considerar como procesos detransformación.En la manufactura los insumos de materia prima, energía, mano de obray capital, se transforman en productos terminados. En las operaciones deservicio los mismos insumos se transforman en productos de servicio.El manejar los procesosde transformación de manera eficiente yefectiva es la tarea del gerente de operaciones.Podemos decir, sin equivocarnos que: