Transcription
TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾGÓC NHÌN ĐA CHIỀU VỀ MÔ HÌNH, CÁC CÔNG CỤHOẠCH ĐỊNH, CÁC CẤP ĐỘ VÀ CÁC RÀO CẢNCHO SỰ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TRONG TỔ CHỨCLê Thanh Hà1, Cao Quốc Việt2TÓM TẮTTitle: A multi-dimensional perspectiveon models of strategy, planning tools,level of strategies and barriers tostrategic choice in organizationsTừ khóa: Mô hình chiến lược, các côngcụ, các cấp độ chiến lượcKeywords: Strategic models, strategicplanning tools, strategic levelsLịch sử bài báo:Ngày nhận bài: 22/11/2020;Ngày nhận kết quả bình duyệt:02/12/2020;Ngày chấp nhận đăng bài:10/12/2020.Tác giả:TP. HCM1,2Trường Đại học Kinh tếEmail: vietcq@ueh.edu.vnNghiên cứu này tổng hợp các quan điểm tráichiều về các mô hình chiến lược, các công cụ hoạchđịnh chiến lược, các cấp độ chiến lược và một số cácrào cản về sự lựa chọn chiến lược trong các tổ chức.Những lập luận ủng hộ và phản đối khác nhau sẽ chothấy các ưu điểm, tồn tại của các mô hình và công cụ.Từ đó, các nhà nghiên cứu, nhà quản trị sẽ có một nềntảng lý thuyết phản ánh góc nhìn đa chiều để áp dụngvào nghiên cứu lý thuyết cũng như nghiên cứu ứngdụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của cácdoanh nghiệp.ABSTRACTThis paper combines conflicting views onstrategic models, strategic planning tools, strategiclevels, and some of the barriers to the strategic choiceof organizations. Various supporting and opposingarguments will show the advantages andshortcomings of the models and tools. Based on thisanalysis, researchers and managers will have atheoretical background that reflects multidimensional perspectives to apply in academicresearch as well as applied research in the practicaloperations of enterprises.Giới thiệuLịch sử phát triển của chiến lược đã trảiqua nhiều giai đoạn khác nhau với nhiềudòng tư tưởng khác nhau và trường pháikhác biệt nhau. Sự khác biệt này đã mang lạikết quả là nhiều mô hình chiến lược, công cụcũng như các cấp độ chiến lược ra đời. Điềunày cung cấp cho các nhà quản trị một bứctranh vừa sinh động vừa rối rắm. Nhà quảntrị sẽ có nhiều lựa chọn về mô hình cũngnhư các công cụ. Tuy nhiên, nếu như khôngnhận ra các ưu điểm, tồn tại của từng môhình, từng công cụ thì họ sẽ áp dụng mộtcách cứng nhắc. Vì vậy, bài báo này mô tả,phân tích các công trình nổi trội nhất vềchiến lược liên quan đến các mô hình, cáccông cụ và các cấp cũng như các rào cản ảnhhưởng đến sự lựa chọn chiến lược. Từ đó,cung cấp cho các nhà quản trị một bức tranhTập 8 (12/2020)22
TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾkhái quát để họ có thể áp dụng vào thực tiễndoanh nghiệp.Các khái niệmCác mô hình chiến lượcCó nhiều quan điểm khác nhau vềchiến lược, từ đó tạo ra một loạt các môhình chiến lược mà các tổ chức có thể ápdụng (De Wit và Meyer, 2010; Johnson vàcộng sự, 2014). Trên thực tế, có bốn môhình chiến lược cơ bản phổ biến gồm: (1)mô hình các lực lượng cạnh tranh, (2) quanđiểm chiến lược dựa trên nguồn lực, (3) môhình xung đột chiến lược và (4) chiến lượcnhư công cụ thực tiễn, trong đó hai mô hìnhđầu tiên là phổ biến nhất (McNeilly, 2012;Mintzberg và cộng sự, 2009; Suddaby vàcộng sự, 2013; Teece và cộng sự, 1997;Whittington, 2010).(1)Mô hình các lực lượng cạnh tranh: Kểtừ khi ra đời vào những năm 1980, mô hìnhnày đã trở thành phương pháp tiếp cận chủyếu đối với chiến lược (Johnson và cộng sự,2014). Nguyên lý trung tâm của nó là vai tròcần thiết phải liên kết tổ chức với môitrường, khía cạnh quan trọng của nó làngành công nghiệp hoặc các ngành mà nócạnh tranh. Mô hình này gắn liền tên tuổicủa Michael Porter (1980, 1985), ngườikhai sinh trường phái Định vị thuộc dòngchiến lược kê đơn (xem Hình 1). Porter chorằng khả năng tăng lợi nhuận của công typhụ thuộc vào khả năng ảnh hưởng đến nămlực lượng cạnh tranh này nhằm định vịdoanh nghiệp từ đó nhằm tối đa hóa giá trịcủa các năng lực phân biệt với các đối thủcạnh tranh (Porter, 1985). Để làm đượcđiều đó, Porter (1985) khẳng định chỉ có bachiến lược chung cơ bản mà một công ty cóthể áp dụng để vượt trội so với các đối thủcạnh tranh: Dẫn dầu chi phí, khác biệt hóasản phẩm và chuyên môn hóa tập trung.Ở Việt Nam, mô hình Porter rất phổbiến, được nhiều trường đại học có ngànhQuản trị kinh doanh giảng dạy và rất nhiềutrung tâm tư vấn giảng dạy mô hình này chocác doanh nghiệp. Tuy nhiên, các mô hìnhkhác cũng cần được phổ biến.Về mặt thực tiễn, nhiều học giả tổngkết rằng các cuộc cạnh tranh lớn trong hơn40 năm qua, đặc biệt là giữa các công tyNhật Bản và Mỹ, các công ty có xu hướngchiến thắng không phải là những doanhnghiệp bảo vệ vị trí dẫn đầu thị trường củachúng mà bởi chúng đã sử dụng nguồn lựcđộc đáo để thay đổi luật chơi (Armstrongvà Shimizu, 2007; Hamel và Prahalad,1989, 1994). Từ đó, mô hình quan điểmdựa trên nguồn lực (Resource – Based ViewRBV) ra đời.Đối thủ mớixâm nhậpQuyềnlực củangườimuaSựcạnhtranhQuyềnlực củanhàcungcấpSản phẩm thaythếHình 1: Mô hình năm lực lượng cạnhtranh của Porter (1985)Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV):Những nguồn lực của doanh nghiệp baogồm các tài sản hữu hình, như nhà máy vàthiết bị; tài sản vô hình, như bằng sáng chếvà thương hiệu; và các năng lực chẳng hạnnhư các kỹ năng, kiến thức và tài năng củaTập 8 (12/2020)23
TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾcác cá nhân và nhóm (Amit và Schoemaker,1993; Lockett và cộng sự, 2009; Wernerfelt,1995). Các nguồn lực như vậy được nhúngsâu trong một quy trình của tổ chức và rấtkhó để người khác sao chép (Ordanini vàRubera, 2008). RBV phát triển từ công việccủa các nhà kinh tế, những người lập luậnrằng không có hai công ty nào sở hữu cùngmột nguồn lực kết hợp lại (Penrose, 1959).Mô hình xung đột chiến lược (StrategicConflict Model): Mô hình này xem chiến lượcsự cạnh tranh như một cuộc chiến giữa cáccông ty đối thủ, và lãnh đạo doanh nghiệpvới tư cách là chỉ huy quân sự. Nó dựa trêncông trình của các chiến lược gia quân sựnhư von Clausewitz (von Clausewitz vàcộng sự, 2001); Tôn Tử (Michaelson, 2001),và cố gắng áp dụng chiến thuật quân sự củahọ cho các tổ chức kinh doanh hiện đại(Mintzberg và cộng sự, 2009).Sự chỉ trích chính của các chiến lượcdựa trên xung đột là chúng chỉ hữu ích trongmột phạm vi hẹp. Teece và cộng sự (1997)lưu ý rằng mô hình có thể phù hợp hơntrong các tình huống có sự cân bằng đồngđều giữa các đối thủ trong một ngành (ví dụCoca-Cola và Pepsi) thay vì trong các tìnhhuống mà một tổ chức có lợi thế cạnh tranhđáng kể so với các đối thủ của nó (ví dụAmazon).Mô hình chiến lược như công cụ thựctiễn ( Strategy-as-Practice SAP): Đây là môhình chiến lược mới nhất xuất hiện. Thuộctính chính của nó phản ánh hai luận điểm.Đầu tiên, nó tập trung vào các hoạt động ởcấp độ vi mô mà các tổ chức thực hiện hàngngày để phát triển và thực hiện chiến lược(Bromiley và Rau, 2014). Thứ hai, nó tìmcách đưa các nhà quản lý trở lại bức tranhchiến lược bằng cách kiểm tra sự tương tácgiữa các công cụ hoạch định chiến lược vànhững người sử dụng chúng, do đó nó có têngọi chiến lược như công cụ thực tiễn(Jarzabkowski và Whittington, 2008). Xéttrên quan điểm này, nó phù hợp với đề xuấtcủa Mintzberg (1978) về chiến lược khẩncấp. Những người ủng hộ mô hình chiếnlược khẩn cấp lập luận rằng các công cụhoạch định chiến lược thường không đượcsử dụng cho mục đích mà chúng được thiếtkế hoặc áp dụng một cách thích hợp. Thayvào đó, họ lập luận rằng việc lựa chọn và sửdụng các công cụ như vậy phụ thuộc vàomục đích, năng lực, sở thích và kỹ năng củanhững người chọn và sử dụng chúng(Jarzabkowski và Kaplan, 2015).Công cụ hoạch định chiến lượcCác công cụ hoạch định chiến lược có xuhướng định tính hoặc định lượng. Điều nàyphần lớn là sự phản ánh của các loại hình tổchức mà chiến lược được áp dụng và mứcđộ ưu tiên đến định lượng, đặc biệt là tronglĩnh vực tài chính ở Hoa Kỳ, nhiều công cụchiến lược hàng đầu bắt nguồn từ đây(Grant, 1991; Hax và Majluf , 1996; Moore,1992). Tuy nhiên, các quốc gia công nghiệphàng đầu khác, đặc biệt là Nhật Bản và Đức,ít phụ thuộc vào các công cụ tài chính vàđịnh lượng khác trong việc xác định chiếnlược (Dearlove, 2011). Ngay cả ở Hoa Kỳ vàVương quốc Anh, nơi các cân nhắc tài chínhxuất hiện rất quan trọng, đã có một phongtrào tránh xa sự phụ thuộc duy nhất vào cáckỹ thuật định lượng (Fleisher vàBensoussan, 2003; Joyce, 2015). Một phầnlà các tổ chức dành sự quan tâm đến các kỹthuật định tính, khi đối mặt với cạnh tranhcủa Trung Quốc và Nhật Bản, thì các phươngpháp mang tính định lượng hơn lại đượcchú ý (Mintzberg và cộng sự, 2009).Có nhiều công cụ và kỹ thuật cho nhàquản trị, những công cụ trình bày sau đâyTập 8 (12/2020)24
TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾMa trận tăng trưởng thị phầnĐây là sản phẩm của Tập đoàn tư vấnBoston (BCG) và được cho là công cụ chiếnlược nổi tiếng nhất từng được phát triển(Johnson và cộng sự, 2011). Ma trận tăngtrưởng thị phần, hay còn có tên khác là“Boston Box”, xuất phát từ hai khái niệmđược phát triển bởi BCG: Đường cong kinhnghiệm và công thức tăng trưởng bềnvững. Đường cong kinh nghiệm cho thấyrằng khi sản xuất tích lũy của sản phẩmtăng gấp đôi, chi phí sản xuất nó dường nhưgiảm theo một tỷ lệ phần trăm không đổi(thường là 10 đến 30 phần trăm)(Mintzberg và cộng sự, 1998). Từ đó, BCGđã phát triển công thức tăng trưởng bềnvững của họ, dựa trên mối quan hệ giữatăng trưởng, đầu tư và lợi nhuận. Nó quyđịnh rằng nếu chi phí giảm liên quan đếnkhối lượng sản xuất (tức là đường congkinh nghiệm), thì chi phí cũng phải là mộtchức năng của thị phần. Do đó, công ty cóthị phần lớn nhất cũng phải có tỷ suất lợinhuận lớn nhất, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư caonhất và tốc độ tăng trưởng nhanh nhấtMa trận giả định rằng tất cả ngoại trừcác tổ chức nhỏ nhất và đơn giản nhất baogồm một danh mục đầu tư của các doanhnghiệp. Sử dụng các phép tương tự bằnghình ảnh (xem Hình 2), nó cho thấy rằng cácdoanh nghiệp trong danh mục đầu tư tổchức có thể được phân loại thành ngôi sao,con bò tiền, con chó và dấu chấm hỏi.Ngôi sao là các đơn vị kinh doanh,ngành công nghiệp hoặc sản phẩm có tốc độtăng trưởng cao và thị phần cao. Chiến lượcthông thường tốt nhất cho các ngôi sao làthực hiện các khoản đầu tư cần thiết để duytrì hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh của họ.Con bò tiền - được định nghĩa là nhữngngôi sao trước đây có tốc độ tăng trưởng thịtrường đang suy giảm. Những doanh nghiệpnày giàu tiền mặt; do đó, chiến lược phù hợpcho các doanh nghiệp như vậy là “vắt sữa”chúng để phát triển phần còn lại của danhmục đầu tư tổ chức.Chó là các doanh nghiệp có thị phầnthấp và hoạt động tại các thị trường có tiềmnăng tăng trưởng thấp. Chiến lược tốt nhấtcho ô chó là cân nhắc bán chúng.Dấu hỏi, vị trí mà doanh nghiệp có tốcđộ tăng trưởng cao và thị phần thấp. Chúngđược đặt tên như vậy bởi vì chiến lược phùhợp để doanh nghiệp áp dụng là không rõràng (có thể đầu tư thêm hoặc có thể bán).CaoTốc độ tăng trưởng thị phầnđược chú ý nhiều nhất (Rigby và Bilodeau,2013).ThấpChiến lược banhành: Tiếp tụcđầu tưChiến lược banhành: Đầu tưnhiều hơn hoặcbánChiến lược banhành: Vắt sữaChiến lược banhành: BánCaoThấpChia sẻ thị phầnHình 2. Ma trận chia sẻ thị phần - tốc độtăng trưởng thị phần BCGPhương pháp xây dựng kịch bản hoặctầm nhìn.Vào những năm 1970, để đáp lại nhữngchỉ trích về phương pháp định lượng, các kỹthuật xây dựng kịch bản đã xuất hiện. ViệcTập 8 (12/2020)25
TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾsử dụng các kịch bản dựa trên giả định rằng,trong một thế giới thay đổi nhanh chóng vàkhông chắc chắn, nếu bạn không thể dựđoán được tương lai, thì bằng cách xem xétmột loạt các tương lai có thể, có thể mở rộngtầm nhìn chiến lược của một tổ chức, cácnhà quản lý có thể mở ra mới ý tưởng và, cólẽ, một tương lai thích hợp có thể được xácđịnh (O'Connell và cộng sự, 2011). Kịch bảncho phép các tổ chức thực hiện lựa chọnchiến lược về việc có nên thử định hìnhtương lai, thích nghi với tương lai hay giữcho các lựa chọn của họ mở bằng cách đầutư vào một loạt các sản phẩm, công nghệ vàthị trường (Johnson và cộng sự, 2011).Có nhiều chỉ trích về cách tiếp cận xâydựng kịch bản/ tầm nhìn. Lý do chính làchúng dễ bị chủ quan và thiên vị, khuyếnkhích sự hồi tưởng, có thể tốn thời gian, tốnkém và thường đòi hỏi các nhà lãnh đạo cótầm nhìn mạnh mẽ, mà những người này thìkhan hiếm (Joyce, 2015; Porter, 1985). Tuyvậy, vượt qua những chỉ trích này, việc sửdụng các kịch bản và tầm nhìn hiện là mộtphần quan trọng của các công cụ quản lý(Cummings và Worley, 2015; Hamel, 2007;Rigby và Bilodeau, 2013).Các cấp độ chiến lượcCác nhà nghiên cứu giả định rằng cấp độtập đoàn đặt ra hướng cho từng doanhnghiệp thành phần của mình, sau đó chúngchỉ hướng cho các bộ phận chức năng khácnhau. Mặc dù điều này đúng với một số tổchức, nhưng giờ đây người ta nhận ra rằngba cấp độ này tương tác theo kiểu trùng lặpvà linh hoạt (Johnson và cộng sự, 2011;Lynch, 2015).Chiến lược cấp tập đoànỞ các tập đoàn lớn có bản chất bao gồmmột loạt các doanh nghiệp hoạt động ngàycàng tăng trên cơ sở toàn cầu và cung cấpmột loạt các sản phẩm và dịch vụ. Mục đíchcủa chiến lược tập đoàn là quyết định thànhphần của các tổ chức đó và định hướngchung của chúng.Có sáu hình thức chiến lược cơ bản màcác tổ chức theo đuổi ở cấp độ tập đoàn. Thứnhất, chiến lược ổn định được thiết kế để giữcho các tổ chức yên tĩnh và ổn định (Meiervà cộng sự, 2010). Thứ hai, chiến lược tăngtrưởng liên quan đến việc tập trung vào việcthống trị một ngành (ví dụ: Microsoft) hoặctăng trưởng bằng cách đa dạng hóa trên mộtsố ngành (ví dụ: Vingroup). Thứ ba, chiếnlược mở rộng danh mục đầu tư tập trung vàotăng trưởng thông qua sáp nhập, liên doanhhoặc mua lại (Faulkner và cộng sự, 2012).Thứ tư, chiến lược nương tựa thường baogồm một quá trình thu hẹp quy mô, tức làcắt giảm số lượng sử dụng và các hoạt độngđược thực hiện, hoặc thậm chí bán hết toànbộ doanh nghiệp (Schoenberg và cộng sự,2013). Kế tiếp là chiến lược thu hoạch baogồm các hành động được thiết kế để giảmchi tiêu và tối đa hóa lợi nhuận từ một khuvực kinh doanh đang suy giảm (Johnson vàcộng sự, 2011; Porter, 1980). Cuối cùng,chiến lược kết hợp là nơi một số điều ở trênđược liên kết với nhau để giải quyết cáctrường hợp cụ thể mà một tổ chức phải đốimặt (Leitner và Güldenberg, 2010).Chiến lược cấp đơn vị kinh doanhNhư đã đề cập trước đó khi thảo luận vềkhung năm lực lượng của mình (xem hình1), Porter (1985) lập luận rằng chỉ có bachiến lược chung để đạt được hiệu suất trêntrung bình. Chiến lược đầu tiên, dẫn đầu vềchi phí, đòi hỏi phải đạt được chi phí thấphơn so với một đối thủ cạnh tranh thông quadoanh số cao hơn dẫn đến hiệu quả kinh tếtheo quy mô. Thứ hai, khác biệt hóa sảnphẩm, bao gồm sản xuất các sản phẩm vàTập 8 (12/2020)26
dịch vụ khác biệt và vượt trội so với các đốithủ cạnh tranh. Điều này có thể được thựchiện thông qua việc thiết kế hình ảnhthương hiệu đặc biệt, tính năng công nghệ,dịch vụ khách hàng hoặc chất lượng caohơn. Ở phân khúc thị trường ngách, hoặc rấthẹp, doanh nghiệp có thể chuyên môn hóabằng cách ban hành chiến lược tập trung,liên quan đến việc tập trung vào các thịtrường, sản phẩm hoặc khu vực địa lý thíchhợp để cạnh tranh. Theo Porter (1980,tr.15), thị trường ngách phải có những đặcđiểm nhất định tách biệt chúng khỏi thịtrường nói chung, chẳng hạn như ngườimua có nhu cầu bất thường.Hình 3 cho thấy, hai trong số này là cácchiến lược để đạt được lợi thế cạnh tranhtrong toàn bộ ngành; trong khi cái thứ ba,chiến lược tập trung, chỉ liên quan đến việcđạt được lợi thế cạnh tranh trong một phânkhúc cụ thể của một ngành. Porter (1980)lập luận ba chiến lược này là khác biệt vàkhông thể trộn lẫn. Điều đó có nghĩa là,không thể theo đuổi thành công một chiếnlược dẫn đầu chi phí và chiến lược khácbiệt hóa sản phẩm cùng lúc, bởi vì mỗi yêucầu sắp xếp tổ chức khác nhau để thànhcông. Công trình của Porter ảnh hưởng lênnhiều nhà thực hành chiến lược dù chonhiều người không đồng ý với ông về điểmnày (ví dụ như Mintzberg và cộng sự,2009). Sự khẳng định của Porter rằng cáccông ty chỉ nên theo đuổi một chiến lược,chỉ ra rằng điều đó có thể dẫn đến sự khônglinh hoạt và thu hẹp tầm nhìn của một tổchức (Guillen, 2000; Johnson và cộng sự,2011). Ngày nay, có thể thấy nhiều tậpđoàn đa quốc gia ban hành chiến lược cấpđơn vị kinh doanh không theo quan điểmcủa Porter, chẳng hạn như Samsung theođuổi chi phí thấp, khác biệt hóa và cả tậpPhân khúc thị trườngTẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾRộngHẹpChiến lược dẫnđầu về chi phíChiến lượckhác biệt hóaChiến lược tậptrung: Dẫn đầuvề chi phíChiến lược tậptrung: Khácbiệt hóatrung vào thị trường ngách cho một vàidòng sản phẩm.Hình 3. Các cấp độ chiến lược cấp đơn vịkinh doanh của Porter (1985)Chiến lược cấp độ chức năngKhi xem xét các cấp độ tập đoàn, đơn vịkinh doanh và chức năng, có thể thấy rằngcác tổ chức có xu hướng chỉ áp dụng một sốhình thức chiến lược hạn chế. Sự phù hợpcủa bất kỳ trong số này đối với một tổ chứccụ thể liên quan đến bản chất của các hạnchế về xã hội, ngành, môi trường và tổ chứcmà nó phải đối mặt. Chúng bao gồm giaiđoạn phát triển thị trường của sản phẩm, vịthế cạnh tranh của công ty, vị thế cạnh tranhmà nó tìm kiếm và các chiến lược kinhdoanh đang được sử dụng bởi các công tyđối thủ (Hax và Majluf, 1996; Johnson vàcộng sự, 2011). Ngoài ra, các chiến lượcchung sẽ luôn tạo ra một loạt các biến thể vàdo đó, tại bất kỳ thời điểm nào, việc lựa chọnchiến lược phù hợp nhất sẽ là một nhiệm vụrất phức tạp.Sự lựa chọn chiến lược và các rào cảnMột số rào cản có ảnh hưởng đến sự lựachọn chiến lược của các tổ chức. Tổng kếtcủa Burnes (2004) cho thấy có bốn rào cảnchính bao gồm: (1) mục tiêu, tập quán vàvăn hóa quốc gia; (2) thực tiễn và chuẩnmực ngành; (3) môi trường kinh doanh vàcuối cùng (4) đặc điểm tổ chức (Hình 4).Mục tiêu, tập quán và văn hóa quốc giaTrường hợp đối với các ràng buộc cụthể theo quốc gia rất giống với lập luận củaquan điểm hệ thống về chiến lược và phùhợp với lý thuyết về thể chế (Furusten,2013). Quan điểm này cho thấy hoạt độngTập 8 (12/2020)27
TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾcủa các tổ chức chịu ảnh hưởng mạnh mẽ củahệ thống xã hội nơi chúng hoạt động. Trongmột số trường hợp, chẳng hạn như ở NhậtBản và Đức, lòng yêu nước, niềm tự hào dântộc và tinh thần tập thể đã tạo ra một môitrường kinh doanh hỗ trợ cho việc theo đuổicác mục tiêu quốc gia lâu dài. Điều này đượcphản ánh trong hành vi của các công ty cánhân và các tổ chức tài chính ủng hộ tăngtrưởng ổn định trong trung và dài hạn, thay vìtối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn. Mặt khác, ởAnh và Hoa Kỳ, môi trường hỗ trợ nhiều hơncho nỗ lực cá nhân và tối đa hóa lợi nhuậnngắn hạn hơn là lợi ích quốc gia.Thực tiễn và chuẩn mực của ngànhTheo quan điểm của Child và Smith(1987) về các công ty trong ngành mà chúnghoạt động, các tác giả này tin rằng các điềukiện khách quan hoạt động trong một lĩnhvực, sự hiểu biết của các nhà quản lý về tínhnăng động của ngành và bản chất và mức độhợp tác giữa các công ty đều kết hợp để xácđịnh con đường mà một công ty phải đi chothành công trong tương lai. Trên thực tế, cáccông ty phải tuân thủ các quy tắc tham giatrong lĩnh vực của chúng. Điều này có nghĩa là,ở nơi cạnh tranh ít gay gắt hơn, thì các nhàquản lý có mức độ tự do lớn hơn đối với việclựa chọn chiến lược. Thật vậy, mức độ cạnhtranh thấp có thể giải thích làm thế nào cáccông ty Nhật Bản có thể thay đổi các quy tắctham gia thành lợi thế của họ trong nhiềungành công nghiệp trong những năm 1960 và1970 (Hamel và Prahalad, 1989).Môi trường kinh doanhLịch sử của Nhật Bản và Đức cho thấy, sựổn định cần được thúc đẩy tích cực bởi sự hợptác của ngành công nghiệp và quản lý chínhsách của Chính phủ thay vì dựa vào bàn tay vôhình và biến động của thị trường. Môi trườngkinh doanh có thể hỗn loạn, không thể dựđoán trước và không có gì chắc chắn. Lập kếhoạch là gần như không thể, và thành côngđến từ việc liên tục thích nghi với những thayđổi trong môi trường, hoặc từ việc ở đúng nơi,đúng thời điểm.Mục tiêu, tập quán và vănhóa quốc giaĐặc điểmtổ chứcSự lựa chọnchiến lượccủa nhàquản trịThực tiễnvà chuẩnmực ngànhMôi trường kinhdoanhHình 4. Các rào cản ảnh hưởng đến sựlựa chọn chiến lượcĐặc điểm tổ chứcCác quyết định chiến lược cũng bị ảnhhưởng nặng nề bởi văn hóa nghiêng về lợiích cá nhân và/hoặc nghiêng về lợi íchnhóm. Điều này có thể gây ra hậu quả làchiến lược đi ngược với mục tiêu của tổchức. Những doanh nghiệp rơi vào tìnhhuống này thường khó nói trước cách tiếpcận chiến lược nào sẽ được áp dụng.Kết luận và hàm ý quản trịBài báo này đã tổng kết bốn mô hìnhchiến lược, hai công cụ hoạch định, ba cấp độchiến lược và bốn rào cản ảnh hưởng đến sựlựa chọn chiến lược. Mỗi mô hình, công cụ vàcấp độ đều có những ủng hộ và chỉ trích căncứ trên những ưu điểm và tồn tại. Chính vìvậy, các nhà nghiên cứu hàn lâm cần chú ýnhững khe hỏng này để khai thác, kiểmchứng thêm trong các bối cảnh khác nhau.Các nhà quản trị cũng cần chú ý để áp dụngvào doanh nghiệp, tổ chức của mình mộtcách linh hoạt, không nên theo đuổi một cáchcứng nhắc bất kỳ một mô hình hay công cụchiến lược nào.Tập 8 (12/2020)28
TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾTÀI LIỆU THAM KHẢOAcedo, FJ, Barroso, C and Galan, JL (2006)Theresource-basedtheory:dissemination and main trends.Strategic Management Journal, 27(7),621–36.Fleisher, CS and Bensoussan, BE (2003)Strategic and Competitive Analysis:Methods and techniques for analysingbusiness competition. Prentice Hall:Upper Saddle River, NJ.Armstrong, CE and Shimizu, K (2007) Areview of approaches to empiricalresearch on the resource-based view ofthe firm. Journal of Management, 33(6),959–86.Furrer, O, Thomas, H and Goussevskaia, A(2008) The structure and evolution ofthe strategic management field: acontent analysis of 26 years of strategicmanagement research. InternationalJournal of Management Reviews, 10(1),1–23.Brandenburger, AM and Nalebuff, BJ (1996)Co-opetition. Doubleday: New York.Burnes, B. (2004). Managing change: Astrategic approach to organisationaldynamics. Pearson Education.Corradi, G, Gherardi, S and Verzelloni, L(2010) Through the practice lens:Where is the bandwagon of practicebased studies heading? ManagementLearning, 41(3), 265–83.Dawson, P (2011) The contribution of theprocessual approach to the theory andpractice of organizational change. InDM Boje, B Burnes and J Hassard London:Routledge.Dyer, H (1996) Specialized suppliernetworks as a source of competitiveadvantage: evidence from the autoindustry.StrategicManagementJournal, 17(4), 271–91.Faulkner, D, Teerikangas, S and Joseph, RJ(eds) (2012) The Handbook of Mergersand Acquisitions. Oxford UniversityPress: Oxford.Gilbert, RJ and Newbery, DMG (1982)Preemptivepatentingandthepersistence of monopoly. AmericanEconomic Review, 72, 514–26.Guillen, MF (2000) Business groups inemerging economies: a resource-basedview. Academy of Management Journal,43(3), 362–80.Hamel, G and Prahalad, CK (1994)Competing for the Future. HarvardBusiness School Press: Boston, MA.Jarzabkowski, P and Kaplan, S (2015)Strategy tools-in-use: a framework forunderstanding‘technologiesofrationality’ in practice. StrategicManagement Journal, 36, 537–58.Johnson, G, Whittington, R, Scholes, K,Angwin, D and Regnér, P (2014)Exploring Corporate Strategy (10thedition). Pearson: Harlow.Joyce, P (2015) Strategic Leadership in thePublic Sector. Routledge: London.Tập 8 (12/2020)29
TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN – CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾLeitner, K-H and Güldenberg, S (2010)Genericstrategiesandfirmperformance in SMEs: a longitudinalstudy of Austrian SMEs. Small BusinessEconomics, 35(2), 169–89.Lin, Y and Wu, L-Y (2014) Exploring the roleof dynamic capabilities in firmperformance under the resource-basedview framework. Journal of BusinessResearch, 67(3), 407–13.Lynch, R (2015) Strategic Management.Pearson: Harlow.McNeilly, MR (2012) Sun Tzu and the Art ofBusiness. Oxford University Press:Oxford.Mintzberg, H, Ahlstrand, B and Lampel, J(2009) Strategy Safari (2nd edition).Pearson: Harlow.Newbert, SL (2007) Empirical research onthe resource-based view of the firm: anassessment and suggestions for futureresearch.StrategicManagementJournal, 28, 121–46.Porter, ME (1985) Competitive Advantage.Free Press: New York.Rigby, D and Bilodeau, B (2013)Management Tools and Trends 2013.Bain & Company: Boston, MA.Schoenberg, R, Collier, N and Bowman, C(2013) Strategies for businessturnaround and recovery: a review andsynthesis. European Business Review,25(3), 243–62.Shapiro, C (1989) The theory of businessstrategy. RAND Journal of Economics,20(1), 125–37.Speed, RJ (1996) Oh Mr Porter! A reappraisal of competitive strategy.Marketing Intelligence and Planning,7(5–6), 8–11.Turner, I (1990) Strategy and organisation.Manager Update, 1(3), 1–10.von Clausewitz, C, von Ghyczy, T, vonOetinger, C and Bassford, C (2001)Clausewitz on Strategy: Inspiration andinsight from a master strategist. Wiley:Chichester.Whittington, R and Vaara, E (2012)Strategy-as-Practice: Taking SocialPractices Seriously. Academy ofManagement Annals, 62(1), 285–336.Tập 8 (12/2020)30
TẠP CHÍ KHOA HỌC YERSIN - CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ KINH TẾ Tập 8 (12/2020) 22 GÓC NHÌN ĐA CHIỀU VỀ MÔ HÌNH, CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH, CÁC CẤP ĐỘ VÀ CÁC RÀO CẢN CHO SỰ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TRONG TỔ CHỨC Lê Thanh Hà1, Cao Quốc Việt2 Title: A multi-dimensional perspective on models of strategy, planning tools,
