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Lean Six Sigma umsetzen:Erfolgsfaktor ProjektmanagementJochen Amelsberg, APC International GmbHGPM Bremen, 25.10.2016 2016 APC International GmbH. Alle Rechte vorbehalten.1
Lean Six SigmaLean Six Sigma strebt Perfektion in allen wesentlichen Prozessen an:- Sigma ist ein Maß für Leistung: Ein Sechs-Sigma-Prozess hat nach Konvention eineFehlerquote von 3,4 fehlerhaften Einheiten/Mio.- Lean bedeutet das Schaffen schlanker Prozesse und die Vermeidung von VerschwendungEine fakten- und datenbasierte Methode zur Problemlösung mit spezifischenWerkzeugen, die menschliche und technische Komponenten integriertEine Projektorganisation mit eigenem Rollenmodell. Lean Six Sigma Projektefokussieren sich auf anspruchsvolle Herausforderungen mit hohen Erfolgsquoten.Eine Unternehmensphilosophie und –strategieBesonders wichtig: Eine Investition in qualifizierteMitarbeiter und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens 2016 APC International GmbH. Alle Rechte vorbehalten.2
Historie (Schema)Six SigmaLean1970er1920er-1970erFord, Aufbau des ToyotaProduction Systems(TPS)Wurzeln in JapanMatsushita/Quasar1985-19941980-1990MIT-Studie (SecondRevolution, LeanThinking)1997-19991996-2000Neue Technologien,Generelle Akzeptanz- Lean Six Sigma vollintegrierter Ansatz undWeiterentwicklung,Design for Lean Six Sigma(DFLSS)Adaption durchverschiedene bnisse,Weiterentwicklung(GE, ABB, Allied Signal)Banken, Versicherungen1994-1997DienstleistungenBeginn der Verbreitungdes TPSIndustrieKonzipierung(Motorola, TI)2000 2016 APC International GmbH. Alle Rechte vorbehalten.3
Six Sigma: Prozessoptimierung mit DMAICProblemPHASEINHALTEDEFINIEREN – Auftragsdefinition, Teamzusammenstellung,Definition von Prozess, Anforderungen und LeistungsmerkmalenMESSEN – Messen der tatsächlichen Prozessleistung, Verstehen desProzesses in der AusgangslageANALYSIEREN – Identifikation und Nachweis der Hauptursachenvon Abweichungen im ProzessVERBESSERN – Planen und Umsetzen der Maßnahmen, Integration in dasTagesgeschäft, Nachweis der Verbesserungswirkung der LösungREGELN – Dokumentation, Überwachung des Erfolgs,Regeln von Verantwortlichkeiten (Plan für die Zeit nach dem Projekt)NachhaltigeLösung 2016 APC International GmbH. Alle Rechte vorbehalten.4
Lean: Basis Kaizen (Exemplarisch)Wertstromanalyse und –design (Value Stream Mapping)5S 3Prozessoptimierung (Dienstleistung)Standardarbeit/Fertigungszellen einrichtenRüstzeitreduktionVariationsreduktion (Problemlösung)Anlagen-/Betriebsoptimierung (TPM-Kaizen)Kanban-Implementierung (Pull-Kaizen)Design (3P)-KaizenLOS GEHT‘S! 2016 APC International GmbH. Alle Rechte vorbehalten.5
Lean Six Sigma: Rollengefüge und OrganisationLean Six Sigma verfügt über ein eigenesRollengefügeOberste LeitungJede beteiligte Person hat spezifischeAufgaben und VerantwortlichkeitenChampionsTagesgeschäftBlack BeltsTagesgeschäftGreen BeltsTagesgeschäftYellow BeltsMaster Black BeltsProzesseigner / WertstrommanagerProjektEffektive Verbesserungen innerhalbeigener Organisation schaffenRollen werden zusätzlich zu denAufgaben in der Linie wahrgenommen(Ausnahme: MBBs, BBs oder Pooling)Rollen und Umsetzung sind skalierbar,d.h. unabhängig von derUnternehmensgröße umsetzbar 2016 APC International GmbH. Alle Rechte vorbehalten.6
Übersicht Werkzeuge zu Lean Six Sigma meineWerkzeuge /PrinzipienProjekt-Charter,Business managementWerkzeuge (Gantt,Kommunikationsplanetc.), RollengefügeBrainstorming (div. Varianten), Affinitätsdiagramm, Beziehungsdiagramm, Pareto-Analyse, diversegrafische Werkzeuge wie Box-Plots, Korrelation, Histogramme, ZeitreihendiagrammeSix SigmaVoice of the Customer,Kano-Modell, SIPOC,Kräftediagramm,QualitätsbezogeneKosten (COPQ), SelfAssessmentProzessmodellierung,VDI-Matrix,APC Six SigmaProcess Map,FMEA, deskriptiveStatistik lyse,Prozessfähigkeit/leistung & AusbeuteLeanWertstromanalyse (Value Stream Mapping/VSM), 9 Waste Audit, Flussoptimierung, Standardisierung, Kanban, SchnellesRüsten/Prozessflexibilisierung, Kaizen, Visuelles Management, Total Productive Maintenance/TPM, Fehlervermeidung(Poka Yoke)Prinzipien schlanker Wertstromgestaltung (Kontinuierlicher Fluss, Pull-Systematik, ltung von operativen Führungssystemen zum Wertstrommanagement, Kennzahlenentwicklung, Scorecards, ABCAnalyse, .Ursache-WirkungsAnalyse, Korrelation,Regression,stat. Hypothesentests(inkl. Varianzanalyse),Multi-Vari-Analyse,weitere Verfahren derschliessenden Statistik(Zeitreihenanalyse,nichtparam. Statistik) APC International GmbH 2014. Alle Rechte vorbehalten.Ursache-LösungsMatrix,stat. Versuchsplanung(DOE), EVOP, findungsstrategien,ggf. R,Selbstprüfung,Poka Yoke7
Herangehensweise Lean Six SigmaLean ManagementSix Sigma (klassisch)Veränderung in kleinen SchrittenVeränderung in größeren SprüngenFokus auf Veränderung der DenkweiseFokus auf technische UrsacheWirkungs-Beziehungen und DenkweiseEinige „schlanke“ Grundprinzipien(Waste, Flow, Pull)Methodisches Vorgehen zurProblemlösung (wiss. Arbeit)Kaizen-Gedanke und KulturStringenter Ansatz zur Umsetzung vonMaßnahmen, AusbildungsprogrammeRelativ wenig Fokus auf Messung undstat. SignifikanzStarke Berücksichtigung quantitativerWerkzeuge, Messung und SignifikanzKonzentration auf DurchbruchartigeErfolge, ProgrammatikLeistungLeistungKonzentration auf Verhalten imTagesgeschäft und kontinuierlicheVerbesserung, Führung & ManagementZeit 2016 APC International GmbH. Alle Rechte vorbehalten.Zeit8
Lean Management: Transformation von WertströmenDie Transformation von Wertströmen ist der Rahmen für das Projekt- undMultiprojektmanagement:Future State Map (FSM)Current State Map (CSM)TRANSFORMATIONSPROJEKTPlanungshorizont12-18 ment&Initiative:TIP&Date:Taktischer Implementierungsplan ess:Review&Date:Core&Objective:No. Status e6789101112Aktionen,Workshops &ProjekteNext&Review:200X200YIMPACTJan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Status lanActualPlanActualPlanActual 2016 APC International GmbH. Alle Rechte vorbehalten.ConfirmedCOMMENTSStabile zukünftige Situationund Verstetigung der Ergebnisse9
enen in Lean Six Sigma-UmsetzungenReflexion durch die oberste UNGProjekte: „Six Sigma“ (DMAIC / DMADV)Workshops: KaizenPsychosozialeEbeneSHOPFLOOR MANAGEMENTBegleitendes Veränderungsmanagement 2016 APC International GmbH. Alle Rechte vorbehalten.10
Organisationsgrad als AuswahlkriteriumAuswahl von Maßnahmen zur Umsetzung anhand des notwendigen timierung)AktionsplanKaizenDMAICDauer: Wenige Tage bis1-3 WochenTeilzeitVerantwortung trägtder jeweilige BereichDauer: 3-5 Tage20 Tage Vorbereitung30-40 Tage UmsetzungNachhalten: ca. 1 JahrVollzeit im WorkshopZentral unterstütztManagement durchAktionslistenShopfloor ManagementModeration durchGreen Belt oderBlack BeltDauer: 3-5 MonateNachhalten: min. 1 JahrSTABILISIERUNGProjekte(Design)DMADVDauer: 5-18 MonateNachhalten: min. 1 JahreEntweder DMAIC oderreine ImplementierungProjektleitungBlack Belt: VollzeitProjektleitungGreen Belt: TeilzeitBlack Belt: VollzeitZentral unterstütztZentral unterstütztNACHHALTENEntwicklungsprojekte fürneue Produkte undLeistungen/Prozesse 2016 APC International GmbH. Alle Rechte r: mehrere MonateProjektleitungBlack Belt: Vollzeit oderMaster Black Belt(Portfolio Manager)Benötigt Reflexions- undChange ManagementEbenen etc.11
Projektsteckbrief und -umfangEntspricht klassischem Projektmanagement - Projektsteckbriefe haben sechswesentliche Elemente (Steckbriefe für Kaizen-Workshops lungProblemstellung ProjektDNr. llingDatum,"Black"Belt/Green"Belt ten." 2016 APC International GmbH. Alle Rechte vorbehalten."Seite"1"von"112
Erfolgsfaktoren: Projektmanagement in Lean Six Sigma (1)Verantwortung des Managements- Eigner des Portfolios ist IMMER das Management, nicht die Experten- Steuerung muss über Programmatik erfolgenRollengefüge nicht brechen- Rolle der „Belts“: Verantwortung an Projektleiter übergeben- Expertenebene (Master Black Belt/Black Belt) darf nicht Eigner der Ergebnisse werdenOrganisation nicht trennen- Niemals unabhängige Organisationen zu „Lean“ und „Six Sigma“ entstehen lassen- Immer vollintegriert planen und umsetzenMaßnahmenwahl nach Anforderungen an den Organisationsgrad- Aktionen Workshops Projekte 2016 APC International GmbH. Alle Rechte vorbehalten.13
Erfolgsfaktoren: Projektmanagement in Lean Six Sigma (2)Reviews und Phasenabnahmen in Projekten- Reviews niemals auslassen, immer einfordern (auch für Workshops)- Sponsoren und Champions aktiv einbinden und einfordernRessourcen- und Zeitplanung einfordern- Ca. 90% aller Lean Six Sigma Projekte haben Probleme mit dem Faktor Zeit- Zeitrahmen für Maßnahmen eng setzen (max. 5 Monate für Projekte)- Projektplanung in Lean Six Sigma wird Lernkurve aufweisenProjektmanager als „Belts“ – die richtigen Personen benennen- Auswahl von Projektleitern systematisch betreiben: Verbleib im Programm oft mehrere Jahre,min. aber 2-3 Projekte- Aber: Clubbildung vermeiden- Einbezug der Bereiche Personal und PersonalentwicklungKommunikation und Veränderungsmanagement- Berücksichtigung Methodisch enorm wichtig: Zuordnung Kunden/Stakeholder/Management- Spezifische Kommunikation auf Ebene der Projekte berücksichtigen- Veränderungsmanagement durch Transformationsebene begleiten 2016 APC International GmbH. Alle Rechte vorbehalten.14
Beispiel: Sinnloser KommunikationsplanProjektmanagement-Werkzeuge werden in Lean Six Sigma zu oft nicht sinnvolleingesetzt oder sind zu schwach ausgeprägtPraxisbeispiel - Vorlage für einen sinnlosen Kommunikationsplan:ZielgruppeWasWannMethode 2016 APC International GmbH. Alle Rechte vorbehalten.Verantwortlich15
Erfolgsfaktoren: Projektmanagement in Lean Six Sigma (3)Geringe Komplexität und schlanke Projektführung- Wenige, ausgesuchte Werkzeuge einsetzen- DMAIC/KAIZEN: Projektmanagement mit einer Datei ermöglichenFreiheitsgrade zulassen-Lean Six Sigma ist KEIN „Cook Book“–ApproachUnsinn nicht Methode werden lassenBürokratie vermeiden: Handbücher, Vorlagen, FreigabenWichtig: Bürokratie vermeidet die Übernahme von VerantwortungBesser: Leitfaden was man macht, nicht wie (Werkzeug)Klare Trennung von Projektmanagement und Methodik- Projektmanagement ist kein Teil der Lean Six Sigma-Methodiken und Werkzeuge- Besser: Projektmanagement und Moderation von Workshops separat schulen und alsRegelwerk berücksichtigen- Projektmanagement in Lean Six Sigma muss SCHLANK seinPortfoliomanagement koordiniert Workshops und Projekte- Erfolgreiche Maßnahmen benötigen eine übergeordnete Programmstruktur 2016 APC International GmbH. Alle Rechte vorbehalten.16
Lean Six Sigma: Projektportfolio- und MultiprojektManagementPortfoliobildung:-Eigner des Portfolio: Oberstes ManagementManagement des Portfolio durch PMOPortfolio wird immer für einen vollständigen Wertstrom gebildetProjektportfolio umfasst alle geplanten VeränderungsmaßnahmenWorkshops, Projekte und Implementierungen werden simultan verplantGut: MS Excel, Besser: Plattformen (Web/Applikation)Ziele der Portfoliobildung:-Verhindert Überforderung der OrganisationBegünstigt nachhalten der ErgebnisseVerhindert „Inflation“ von AktivitätenErgebnisfreie Themen werden aussortiertKlare Abwägung von Ergebnis und AufwandSinnvolle Anordnung (horizontal vs. vertikal)Statusübersicht & klare Statuskonsolidierung/-berichte 2016 APC International GmbH. Alle Rechte vorbehalten.17
Rolle von Regelwerken bei der PortfoliobildungWesentliche Hauptregel zur Portfoliobildung:Erst die Ziele auswählen, dann die Methodik, dann dieOrganisationsform, zuletzt die PersonenSchnelle Umsetzung und einheitliche, schriftliche ng ProjektverzögerungenRegelung ProjektunterbrechungenRegelung Projektstopps und –abbruchVeto des Programms zu kritischen ThemenWechsel von VerantwortungsträgernWesentlich: Potenzialberechnung und Nachhaltigkeitsbetrachtung vereinheitlichenBalanced Scorecard (BSC) für Lean Six Sigma-Programm sinnvoll 2016 APC International GmbH. Alle Rechte vorbehalten.18
FazitLean Six Sigma umsetzen bedeutet immer einen organisationsweitenVeränderungsprozess mit verschiedenen Handlungsebenen, kann nur alskonzertierte Aktion umgesetzt werdenLean Six Sigma erfordert das Führen eines Portfolios aus Aktionen, Workshops undProjekten verschiedenen UmfangsDas Projektmanagement bei Optimierungsprojekten muss von der Methodikgetrennt werden und organisatorische Besonderheiten berücksichtigenDas verwendete Projektmanagement-Instrumentarium muss so einf
Lean Six Sigma strebt Perfektion in allen wesentlichen Prozessen an: - Sigma ist ein Maß für Leistung: Ein Sechs-Sigma-Prozess hat nach Konvention eine Fehlerquote von 3,4 fehlerhaften Einheiten/Mio. - Lean bedeutet das Schaffen schlanker Prozesse und die Vermeidung von Verschwendung Eine fakten-und datenbasierte Methode zur Problemlösung mit spezifischen Werkzeugen , die menschliche und .
