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DIGITAL LEADERSHIPDIE ZUKUNFT DER FÜHRUNGIN UNTERNEHMENDie Studie wurde erstellt durch die Kooperation folgender Partner

Digital Leadership macht Unternehmenagiler und flexibler – von Anbeginn.

INHALT4Zusammenfassung5Ergebnisse der Umfrage18Expertengespräch mit Google20Vorgehen in Unternehmen22Merkmale Digital LeadershipAUTORENDie Studie wurde erstellt von den Autoren:PROF. DR. ROLF VAN DICKKAI H. HELFRITZERWIN erskluwer.comDR. MICHAEL GROSSFABIAN lz@stud.uni-frankfurt.deCenter for Leadership and Behavior inOrganisations (CLBO) an der GoetheUniversität Frankfurt am MainGroß & Cie. GmbH, Beratungsgesellschaft für Change Management undTalent Management, in Königstein imTaunusDeutsche Gesellschaft für Personalführung mbH (DGFP) – ein Unternehmendes Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. in Frankfurt am Main ersonalwirtschaft, Magazin fürPHuman Resources, Wolters KluwerDeutschland GmbH, KölnCenter for Leadership and Behavior inOrganisations (CLBO) an der GoetheUniversität Frankfurt am MainDas ist Digital Leadership – eine DefinitionDigital Leadership bedeutet die Führung in Unternehmendurch Nutzung von neuen Methoden und Instrumentendurch die Führungskräfte, wie zum Beispiel zur Kollaboration in sozialen Medien, in der Leistungsbewertung durchonlinebasierte, mobile Systeme oder auch im Projektmanagement durch Methoden wie Scrum, BarCamp o.Ä.Mit der Offenheit für den Einsatz dieser Instrumentezeigen Führungskräfte, dass sie agiler sein wollen, sichim Unternehmen vernetzen und Mitarbeiter an Prozessenstärker teilhaben lassen. Die Übersicht Merkmale DigitalLeadership auf Seite 22 zeigt im Detail die typischenVerhaltensweisen eines „Digital Leader“.3

ES GIBT NOCH VIEL ZU TUNDigital Leadership wird zunehmend wichtiger, unabhängig vom Geschäftsmodell oderder Digitalisierung von Geschäftsprozessen. Gleichzeitig werden von Führungskräftenerhebliche Defizite bei den eigenen Kompetenzen wahrgenommen. Prominente CEOsaus den USA können jedoch keine Vorbilder sein, ebenso wenig eindrucksvolle Fallbeispiele von „Digital Native“-Unternehmen.Die Umfrage zeigt Diskrepanzen. Die Bedeutung, in Unternehmen die Fähigkeit zur Digital Leadership aufzubauen, wirddurchgängig unterstrichen. Aktuell werden die Fähigkeitender eigenen Person und die Kompetenzen im Unternehmenjedoch zumeist eher gering eingeschätzt. Zugleich ist denmeisten nicht klar, wie die notwendigen Kompetenzen aufoder ausgebaut werden können. Das vorhandene Vertrauen inden testweisen Einsatz neuer Instrumente, in die Vernetzungund den Erfahrungsaustausch kann maximal ein erster Schrittin Richtung Digital Leadership sein. Ohne ein gemeinsamesVerständnis von Führung im Unternehmen wird sich dasPotenzial nicht aktivieren lassen. Das haben die Expertengespräche zur Bewertung der Umfrage unterstrichen.Automobil- und IT-Industrie als VorreiterAuch in den fünf in der Umfrage am stärksten vertretenenBranchen (Automobil und Zulieferer, Beratungen, Chemieund Pharma, Finanzen und Versicherungen sowie IT undTelekommunikation) ergeben sich klare Trends. In den meistenBereichen sind Automobil- und IT-, teilweise auch ChemieUnternehmen digital offenbar schon besser aufgestellt alsBeratungen, Finanzdienstleister und Versicherungen. Bei denUnternehmensgrößen zeigt sich ein Trend dahingehend, dassDigital Leadership sowohl in den kleinen (unter 100 Mitarbeiter)und den sehr großen (über 5.000 Mitarbeiter) für wichtigererachtet und auch bereits besser umgesetzt ist, als in denUnternehmen mittlerer Größe.Digital Leadership ist ChefsacheOhne Rückendeckung der Unternehmensleitung kann dieDigital Leadership ebenfalls nicht erfolgreich umgesetztwerden. Damit wird auch positiv auf die UnternehmenskulturEinfluss genommen – für die Befragten und auch Experten eineweitere entscheidende Rahmenbedingung. Die notwendigeVeränderung der Kultur kann durch erste positive Erfahrungen an der Basis im Einsatz neuer Methoden und Instrumente„bottom-up“ angestoßen werden. Dies geschieht am bestenim Wechselspiel mit neuen Freiräumen, die „top-down“ ermöglicht werden. Weniger geeignet sind prominente CEOs aus denUSA oder eindrucksvolle Fallbeispiele anderer Unternehmen.Nur wenn direkte Wettbewerber mit neuen Führungspraktiken Erfolge haben oder sogar im eigenen Unternehmen ersteErfolge zu erkennen sind, dann erhoffen sich die BefragtenImpulse für die Weiterentwicklung der Digital Leadership.Praktische Unterstützung ist das Ziel der StudieDie Partner CLBO und DGFP, Groß & Cie und Personalwirtschaft möchten Führungskräften und besonders HR-Verantwortlichen eine konkrete Hilfestellung geben, in denUnternehmen die Transformation, die durch die Digitalisierung von Geschäftsmodellen notwendig wird, in derOrganisation erfolgreich anzustoßen und umzusetzen. DasThema der Führung wird dabei bisher, wie die Recherchenim Vorfeld gezeigt haben, vernachlässigt – trotz der hohenRelevanz des Managements für jede Art von Veränderung.Auf der Grundlage der Umfrage, der Sichtung von vorhan-4denen Untersuchungen rund um das Thema und des Erfahrungsaustauschs mit ausgewählten Unternehmen wurdenVorschläge erarbeitet, wie Unternehmen zur Digital Leader ship vorgehen können. Dabei steht die Erkenntnis im Vordergrund, dass es einen allgemeingültigen Idealtyp vonFührungskraft gibt, dem zu folgen ist. Digital Leadershipheißt in jedem Unternehmen, mutig sein zu entdecken,was in einem steckt. Dafür möchten die Partner mit derStudie einen wichtigen Impuls geben.

ERGEBNISSE DER UMFRAGEViel Lärm um nichts oder entscheidender Wettbewerbsvorteil? Wie schätzenFührungskräfte und Mitarbeiter die Bedeutung von Digital Leadership für sich und ihrUnternehmen ein – heute und in Zukunft? Das war die Leitfrage für die Umfrage zurBedeutung der Digital Leadership im Unternehmensalltag.Die Partner der Studie „Digital Leadership“ möchten die Bedürfnisse von Führungskräften und Mitarbeiter identifizierensowie die Kernaspekte zu den notwendigen Fähigkeiten, Strukturen und Systemen der Führung von Unternehmen im digitalen Wandel herausarbeiten.Continental, Daimler, Danone, Deutsche Bahn, Linde, MunichRe, Rewe, Roche, RWE Samsung, ThyssenKrupp (Abbildung 1).Im März und April 2016 führten die Partner eine Online-Befragung durch, die sich an Mitarbeiter mit und ohne Führungsverantwortung und Führungskräfte auf Geschäftsführungsebenerichtete. Es nahmen insgesamt 325 Personen teil. Beteiligthaben sich Vertreter von Kleinunternehmen (16 Prozent mitweniger als 100 Mitarbeitern) und Mittelständlern (45 Prozentmit weniger als 5.000 Mitarbeitern). Aber 39 Prozent stammenvon größeren Unternehmen und Vertretern von Konzernen bzw.DAX-Unternehmen, zum Beispiel Allianz, Audi, Commerzbank,Es haben sich Vertreter aus unterschiedlichen Branchen beteiligt (Abbildung 2). Detailliert betrachtet werden konnten inder Auswertung die fünf am stärksten beteiligten Branchen:Automobil und Zulieferer, Beratungen, Chemie und Pharma,Finanzen und Versicherungen sowie IT und Telekommunikation.18 Prozent der Befragten waren Geschäftsführer/Vorstände,58 Prozent Mitarbeiter mit Führungserfahrung (von der Gruppen- bis zur Bereichsleitung) und 24 Prozent Mitarbeiter ohneFührungsverantwortung. Zwei Drittel der Befragten warenzwischen 30 und 49 Jahren alt, immerhin gut ein Viertel über50 Jahre, ein jeweils geringer Anteil jeweils unter 30 und über60 Jahren.Abbildung 1: Größe der beteiligten Unternehmen in ProzentAbbildung 2: Beteiligte Branchen in Prozent738817814215571010333(N 325)bis 20 MitarbeiterAutomobil und Zulieferer21 bis 100 MitarbeiterBeratung undDienstleistungen101 bis 500 Mitarbeiter501 bis 5.000 Mitarbeiterüber 5.0001 Mitarbeiter617(N 325)Bau- und ImmobilienindustrieChemie und PharmaEnergie-, Umwelt- undVersorgungswirtschaftFinanzdiensleistungenund VersicherungHandel aller ArtIT und TelekommunikationMaschinenbau aller ArtTransport und LogistikSonstige5

UNTERNEHMEN UNTERSCHIEDLICH AUFGESTELLTDigital Leadership hat fraglos eine große Bedeutung in Unternehmen, dies mehrin kundennahen Unternehmensbereichen als in unterstützenden Funktionen undBereichen. Deutliche Unterschiede sind in den Branchen feststellbar.Die Ergebnisse zeigen, dass das Thema Digital Leadership füralle Befragten aktuell im Unternehmen bereits eine hohe Bedeutung für alle Unternehmensbereiche hat (Abbildung 3A)mit den höchsten Werten zwischen 1,8 für Kundenservice,Marketing und Vertrieb und den niedrigsten 2,4 für Einkauf undPersonalführung (in Schulnoten ausgedrückt ein „Gut“). DieRelevanz des Themas ist, je nach Bereich, stark von der Brancheabhängig, in denen Unternehmen tätig sind (Abbildung 3B).Durchgängig mit einer Eins vor dem Komma bewerten nurBefragte aus Unternehmen der IT- und Telekommunikation.Dagegen hinken die Dienstleistungsunternehmen eher hinterher, obwohl gerade in der Finanzbranche das Thema der Digitalisierung der Geschäftsmodelle akut ist. Im Unternehmen istdas Thema in der Führung noch eher weniger „angekommen“.Abbildung 3A: Die aktuelle Bedeutung der Digitalisierung in den UnternehmensbereichenAbbildung 3A: Die aktuelle Bedeutung der Digitalisierung in den UnternehmensbereichenKundenservice1.80Marketing und VertriebKundenserviceForschung und EntwicklungMarketing und VertriebProduktion und LogistikForschung und EntwicklungControlling und ReportingProduktion und LogistikPersonalführung und ManagementControlling und ReportingEinkaufPersonalführung und 2.442.38Einkauf0%0%50 %100 %50 %(N 325)100 %2.44unbedeutend (5)wenig bedeutenddurchschnittlich bedeutsamsehr bedeutsam(N 325)unabdingbar (1)unbedeutend (5)wenig bedeutenddurchschnittlich bedeutsamsehr bedeutsamunabdingbar (1)Abbildung 3B: Betrachtung der Bedeutung in den BranchenSkala von(unbedeutend)1 (unabdingbar)Abbildung3B:5 BetrachtungderbisBedeutungin den Branchen1Skala von 5 (unbedeutend) bis 1 (unabdingbar)12231.441.831.441.832.35 2.282.35 2.283445561.932.472.472.83 2.802.83 2.75Automobilund ZuliefererBeratung undDiensleistungenChemie undPharmaFinanzdienstleistungenIT undTelekommunikationAutomobilund ZuliefererBeratung undDiensleistungenChemie undPharmaFinanzdienstleistungenIT und(N 325)TelekommunikationForschung und EntwicklungProduktion und LogistikEinkauf(N 325)Controlling und ReportingsForschung und EntwicklungProduktion und LogistikEinkaufControlling und Reportings