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CREAREMODELLI DIBUSINESSUn manuale pratico ed efficaceper ispirare chi devecreare o innovare unmodello di businessscritto daAlexander Osterwalder e Yves Pigneurcon la collaborazione di470 professionisti da 45 Paesiprogetto grafico diAlan Smith, The Movement MODELLIDI BUSINESS
Titolo originale: Business Model GenerationISBN: 978-0470-87641-1Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey (USA).Published simultaneously in Canada.Copyright 2010 by Alexander Osterwalder and Yves Pigneur. All rights reserved.Edizione italiana:Creare modelli di businessTraduzione: Alessandra SalvaggioCura dell’edizione italiana: escom - MilanoRevisione generale: Barbara AleottiRevisione tecnica per l’edizione italiana: Sergio Bonomi e Ugo Mendes Donelli (Hugowiz.it)Collana:MDB - Modelli di BusinessPublisher: Fabrizio ComolliProgetto grafico: escom - MilanoCoordinamento editoriale, prestampa e stampa: escom - MilanoISBN: 978-88-6604-178-8Copyright 2012 Edizioni FAG MilanoVia G. Garibaldi 5 – 20090 Assago (MI) - www.fag.itFinito di stampare in Italia nel mese di giugno 2012Nessuna parte del presente libro può essere riprodotta, memorizzata in un sistema che ne permetta l’elaborazione, né trasmessa in qualsivoglia forma e con qualsivoglia mezzoelettronico o meccanico, né può essere fotocopiata, riprodotta o registrata altrimenti, senza previo consenso scritto dell’editore, tranne nel caso di brevi citazioni contenute in articolidi critica o recensioni.La presente pubblicazione contiene le opinioni dell’autore e ha lo scopo di fornire informazioni precise e accurate. L’elaborazione dei testi, anche se curata con scrupolosa attenzione,non può comportare specifiche responsabilità in capo all’autore e/o all’editore per eventuali errori o inesattezze.Nomi e marchi citati nel testo sono generalmente depositati o registrati dalle rispettive aziende.All rights reserved. This translation published under license.
Crearemodellidi businessUn manuale per visionari, innovatori e amanti delle sfidescritto daAlexander Osterwalder e Yves Pigneurprogetto graficoAlan Smith, The Movementcontributi autoriali e curatela editorialeTim ClarkproduzionePatrick Van Der Pijlcreato in collaborazione con470 professionisti da 45 Paesi John Wiley & Sons, Inc.MODELLIDI BUSINESS
Hai uno spirito imprenditoriale?sì noPensi sempre a come creare valoree costruire nuovi business o a come migliorareo trasformare la tua organizzazione?sì noSei alla ricerca di modi innovativi di fare affariche sostituiscano procedure vecchie e superate?sì no
Se hai risposto “sì”ad almeno una di questedomande, benvenutonel nostro gruppo!Hai in mano un libro per visionari, innovatori, amantidelle sfide che cercano di combattere modelli di businessantiquati e di progettare le imprese del futuro.È un libro per chi vuole creare nuovi modelli di business.
I sette voltidell’innovazionedei modellidi businessIl dirigente di alto livelloL’intrapreneur (imprenditore interno)L’imprenditriceJean-Pierre Cuoni,Dagfinn Myhre,Mariëlle Sijgers,Presidente/EFG InternationalCapo della R&I Business Models/TelenorImprenditrice /CDEF Holding BVObiettivo: instaurare un nuovo modelloObiettivo: contribuire a valorizzareObiettivo: rispondere alle esigenzedi business in un vecchio settorei più recenti sviluppi tecnologicinon soddisfatte dei clienti e costruireJean-Pierre Cuoni è presidente dicon i giusti modelli di businessintorno a esse nuovi modelli di businessEFG International, una banca privataDagfinn guida un dipartimento dedicatoMariëlle Sijgers è un’imprenditricecaratterizzata da quello che è forseai modelli di business alla Telenor,esperta. Con il suo partner in affari,il modello di business più innovativouno dei dieci maggiori operatoriRonald van den Hoff, sta dando unadel settore. Con EFG, Jean-Pierremondiali di telefonia mobile. Il settorescossa al settore dei meeting, deista trasformando profondamentedelle telecomunicazioni richiedecongressi e dell’accoglienza con modellile tradizionali relazioni fra la banca,un’innovazione continua e le iniziativedi business innovativi. Guidata dai clienti e i manager che si devonodi Dagfinn aiutano Telenor a identificarealcune esigenze insoddisfatte dei clienti,occupare delle relazioni con i clienti.e comprendere i modelli sostenibilila coppia ha inventato nuove idee, comeImmaginare, costruire e mettereche sfruttano il potenziale degli ultimiSeats2meet.com, che permette velociin pratica un modello di businesssviluppi tecnologici. Con un’analisie immediate prenotazioni di meeting ininnovativo in un settore moltoapprofondita delle principali tendenzeluoghi non tradizionali. Insieme, Sijgersconservatore con operatori consolidatidel settore e sviluppando e usandoe van den Hoff giocano continuamenteè un’arte, e quest’arte ha collocatostrumenti analitici all’avanguardia, ilcon nuove idee di modelli di business eEFG International fra le banche con lateam di Dagfinn esplora nuovi concettilanciano i concetti più promettenti comecrescita più veloce nel proprio settore.di business e nuove opportunità.nuove imprese.
L’investitoreIl consulenteLa progettistaL’imprenditore consapevoleGert Steens, Presidente e analistaBas van Oosterhout,Trish Papadakos,Iqbal Quadir, Imprenditore sociale/degli investimenti/Oblonski BVConsulente senior/Capgemini ConsultingProprietario unico/The Institute of YouFondatore di Grameen PhoneObiettivo: investire nelle aziendeObiettivo: aiutare i clienti a mettere inObiettivo: trovare il modello di businessObiettivo: determinare positivicon i modelli di business più competitividiscussione i propri modelli di businessgiusto per lanciare un prodotto innovativocambiamenti sociali ed economiciGert si guadagna da viveree a immaginarne e costruirne di nuoviTrish è una giovane progettista di talentocon modelli di business innovativiidentificando i migliori modelliBas fa parte del team per l’innovazione dele ha una grande abilità nel catturareIqbal è costantemente alla ricerca didi business. Investire nell’aziendamodello di business di Capgemini. Insiemel’essenza di un’idea e utilizzarla nellemodelli di business innovativi, chesbagliata con il modello sbagliatoai suoi clienti, è un convinto sostenitorecomunicazioni client. Attualmenteabbiano la potenzialità di determinarepotrebbe costare, ai suoi clienti,dell’aumento delle performance e del rin-sta lavorando a una delle sue idee, unun profondo impatto sociale. Il suomilioni di euro e, a lui, la reputazione.novamento della competitività attraversoservizio che aiuta le persone che stannomodello trasformativo ha portato iRiconoscere i modelli di business nuovil’innovazione. L’innovazione del modelloaffrontando il passaggio da una carrieraservizi telefonici a più di 100 milionie innovativi è diventata una partedi business è una componente chiave dela un’altra. Dopo settimane dedicatedi bengalesi, utilizzando la rete dicruciale del suo lavoro.suo lavoro, a causa della forte rilevanzaa una ricerca approfondita, ora si stamicrocredito della Grameen Bank.Gert va ben oltre la solita analisiche essa ha nei progetti dei clienti. Il suooccupando del progetto. Trish sa cheOra è alla ricerca di un nuovo modellofinanziaria e confronta i modelli diobiettivo consiste nell’ispirare e assistere idovrà individuare il modello di businessper distribuire l’energia elettrica aibusiness per individuare le differenzeclienti nel lavoro con i nuovi modelli di busi-giusto per portare sul mercato il suopoveri a prezzi accessibili. Nel ruolostrategiche che possono conferireness, dall’ideazione all’implementazione.servizio. Comprende bene la partedi capo del Legatum Center del MIT,un vantaggio competitivo. GertPer ottenere questo risultato, Bas ricorreclient – è ciò su cui lavora ogni giornopromuove il potenziamento tecnologicoè continuamente alla ricerca dialla sua capacità di riconoscere i modelli dicome progettista. Ma, dato che le mancaattraverso business innovativi comeinnovazioni dei modelli di business.business che hanno maggiori potenzialità,un’istruzione formale nell’ambito delpercorso di sviluppo economico eindipendentemente dal settore.business, le servono il vocabolario e glisociale.strumenti per cogliere il quadro generale.
DesignSommarioPatternIl libro è diviso in cinque sezioni: 1 Il business modelCanvas, uno strumento per descrivere, analizzare eCanvasprogettare i modelli di business, 2 i pattern dei modelli dibusiness, basati sui concetti formulati dai principali teoricidel business, 3 le tecniche che aiutano nella progettazionedei modelli di business, 4 la reinterpretazione dellastrategia attraverso la lente del modello di business, e5 un processo generico che aiuti nella progettazionedi modelli di business innovativi, unendo tra lorotutti i concetti, le tecniche e gli strumenti propostiin Creare modelli di business. }L’ultima sezionePostfazioneoffre una prospettiva su cinque argomenti relativiai modelli di business da indagare in futuro.Per finire, la postfazione permette di sbirciarenel “making of” di Creare modelli di business.ProspettivaProcessoStrategia
Can
nvas
14Def Modello di businessUn modello di business descrivela logica in base alla qualeun’organizzazione crea,distribuisce e cattura valore
15Il punto di partenza per ogni buona discussione,Esso può diventare un linguaggio condiviso che consenteconvegno o workshop concernenti l’innovazione deldi descrivere e trattare in modo semplice il modellomodello di business dovrebbe essere una comprensionedi business per creare nuove alternative strategiche.condivisa di ciò che è realmente un modello di business.Senza un linguaggio condiviso di questo genere,Occorre un concetto di modello di business che tuttiè difficile mettere in discussione in modo sistematicopossano comprendere: un concetto che faciliti lai presupposti di qualsiasi modello di businessdescrizione e la discussione. È necessario avere lo stessoe innovare con successo.punto di partenza e parlare della stessa cosa.La sfida è quella di arrivare a un concetto semplice,Riteniamo che un modello di business possa esseresignificativo, comprensibile in modo intuitivo, che nondescritto nel modo migliore tramite nove elementisemplifichi, tuttavia, in modo eccessivo il complessocostituitivi di base che mostrano la logica consistema di funzionamento delle imprese.cui un’azienda intende fare soldi. I nove elementicomprendono le quattro principali aree di un business:Il concetto esposto nelle pagine che seguono vii clienti, l’offerta, le infrastrutture e la solidità finanziaria.permetterà di descrivere ed esaminare con attenzioneIl modello di business è come un progetto per unail modello di business della vostra organizzazione, deistrategia da implementare attraverso strutturevostri concorrenti e di qualsiasi altra impresa.organizzative, processi e sistemi.Questo concetto è stato applicato e testato in tutto ilmondo e viene già utilizzato in organizzazioni come IBM,Ericsson, Deloitte, il ministero dei lavori pubblici, i servizigovernativi del Canada e molte altre ancora.
18ACAttività chiavePCPartner chiaveRSCRisorse chiaveSTCStruttura dei costi
19RLCRelazioni con i clientiSGCSegmenti di clientelaVOValore offertoCACanaliFRFlussi di ricavi
VO2Valore offertoL’elemento di base relativo al valore offertodescrive l’insieme di prodotti e servizi che creanovalore per uno specifico segmento di clientelaIl valore offerto è il motivo per cui i clienti passano da un’aziendaall’altra. Risolve un problema del cliente o soddisfa un suo bisogno.Ciascun valore offerto consiste in un insieme selezionato di prodottie/o servizi che va incontro alle richieste di uno specifico segmento diclientela. In questi termini, il valore offerto è un insieme di beneficiche un’azienda offre ai clienti.Alcune proposte di valore offerto possono essere innovativee rappresentare un’offerta nuova o dirompente. Altre possono esseresimili a offerte già esistenti sul mercato, ma con caratteristichee attributi aggiuntivi.
Quale valore trasferiamo al cliente?Quale problema del nostro cliente contribuiamo a risolvere?Quali necessità del cliente soddisfiamo?Quale insieme di prodotti e servizi offriamoa ciascun segmento di clientela?Il valore offerto crea un valore per un segmentodi clientela attraverso uno specifico mixdi elementi che provvedono ai bisognidi quel segmento. I valori possono essere di tipoquantitativo (ad esempio, il prezzo, la velocitàdel servizio) o qualitativo (ad esempio,telecomunicazioni mobili. D’altro canto, prodottisono stati capaci di produrre una crescitaprogettazione, customer experience).come fondi di investimento etico hanno ben pococorrispondente della domanda dei clienti.La lista che segue propone un elenco,a che fare con le nuove tecnologie.Personalizzazionenon esaustivo, di elementi che possono contribuirealla creazione di valore per la clientela.PerformanceLa creazione di prodotti e servizi “su misura”,Migliorare le prestazioni di un prodotto o diin base alle specifiche esigenze di singoli clientiNovitàun servizio è stato tradizionalmente un modoo gruppi di clienti produce valore. In anni recenti,In alcuni casi il valore offerto soddisfa un insiemeper creare valore. Il settore dei PC si è affidato,i concetti di personalizzazione di massa e didi necessità completamente nuove che i clientitradizionalmente, a questo fattore, portandopartecipazione del cliente alla produzione hannoin precedenza non sentivano di avere, dalsul mercato macchine sempre più potenti.acquisito grande importanza.momento che non c’erano offerte simili. Spesso,Ma il miglioramento delle prestazioni ha i suoiQuesto approccio permette di personalizzarema non sempre, questo è legato alla tecnologia.limiti. In anni recenti, ad esempio, PCprodotti e servizi, traendo comunque vantaggioI telefoni cellulari, ad esempio, hanno creatopiù veloci, dischi con una maggiore capacitàdalle economie di scala.un’industria completamente nuova intorno alledi memorizzazione e una grafica migliore non23
2“Risolvere i problemi”PrezzoSi può creare valore semplicemente aiutando ilL’offerta di un valore simile a un prezzo piùcliente a risolvere un problema. La Rolls-Roycebasso è un modo comune per soddisfare lelo sa molto bene: i suoi clienti delle compagnieesigenze di segmenti di clientela sensibili alaeree le affidano interamente la produzione e laprezzo. Ma il valore offerto a basso prezzo hamanutenzione dei loro motori a reazione.implicazioni importanti per tutto il resto delQuesta soluzione consente ai clienti di concentrarsimodello di business. Le compagnie aeree “senzasulla gestione delle rispettive compagnie.fronzoli”, come Southwest, easyJet e Ryanair,In cambio, le compagnie aeree paganohanno progettato interi modelli di businessa Rolls-Royce un corrispettivo per ogni oraspecificamente per permettere di viaggiaredi funzionamento dei motori.in aereo a basso costo.Un altro esempio di valore offerto basatoDesignsul prezzo è la Nano, una nuova auto progettataIl design è un elemento importante, ma difficilee prodotta dal gruppo indiano Tata.da misurare. Un prodotto può distinguersi perGrazie al prezzo sorprendentemente basso,un design superiore. Nell’industria della moda equest’auto è alla portata di un segmentodell’elettronica di consumo, il design può costituirecompletamente nuovo della popolazione indiana.una parte molto importante del valore offerto.Sempre più spesso si stanno diffondendo in varisettori offerte gratuite. L’offerta gratuita spaziaMarchio/Statusda giornali gratis a e-mail gratis, a servizi gratuitiIl cliente può trovare valore nel semplice attodi telefonia mobile e molto altro ancoradi usare e mostrare un determinato marchio.(si veda la pagina 88 per maggiori informazioniIndossare un orologio Rolex, ad esempio, significasulle offerte gratuite).ricchezza. Per passare da un estremo all’altro,gli skateboarder possono indossare i più recentimarchi “underground” per dimostrare di essere “in”.
25Riduzione dei costiAccessibilitàAiutare i clienti a ridurre i costi è un modoUn altro modo per creare valore consiste nelimportante per creare valore. Salesforce.com,rendere disponibili prodotti e servizi a clienti chead esempio, vende un’applicazione hostedprima non riuscivano ad accedervi. Questo puòper la gestione delle relazioni con i clientiderivare da innovazioni nel modello di business,(Customer Relationship Management - CRM).da nuove tecnologie o da una combinazione diQuesto evita ai compratori le spese e i problemientrambi questi fattori. NetJets, ad esempio, halegati all’acquisto, all’installazione e alla gestionereso popolare il concetto di proprietà frazionatadiretta di software CRM.di jet privati. Con un modello di businessinnovativo, NetJets offre, ai singoli e alle aziende,Riduzione dei rischil’accesso a jet privati, un servizio che prima eraI clienti attribuiscono molto valore alla riduzioneinsostenibile per la maggior parte dei clienti.dei rischi legati all’acquisto di prodotti e servizi.I fondi comuni di investimento offrono un altroPer un acquirente di un’auto usata, la garanzia diesempio di creazione di valore attraverso unun anno riduce il rischio di rotture e riparazioniaumento dell’accessibilità. Questo innovativopost-vendita. Una garanzia sulla qualità delprodotto finanziario ha permesso anche aservizio riduce parzialmente il rischio che sipersone con modeste risorse di costituireassume acquistando servizi di IT fornitiportafogli di investimento differenziati.da un’azienda esterna.Convenienza/usabilitàRendere le cose più convenienti o più semplici dausare può creare un valore sostanziale.Con iPod e iTunes, Apple ha offerto ai propri clientiuna convenienza senza precedenti nella ricerca,nell’acquisto, nel download e nell’ascolto di musicadigitale, arrivando a dominare il mercato.
I nove elementi del modello di business costituisconole basi per un utile strumento, chiamato Canvas.Il business model CanvasPCACVORLCRSCSTCSGCCAFRQuesto strumento assomiglia alla tela(canvas, in inglese) di un pittore; strutturatoin nove blocchi, permette di descrivere modellidi business nuovi o esistenti.Il Canvas dà il suo meglio quando è stampato su unasuperficie ampia, in modo che i gruppi di personepossano cominciare ad abbozzare e discutereinsieme gli elementi dei modelli di businesscon Post-it o pennarelli. È uno strumento praticoche favorisce la comprensione, la discussione,la creatività e l’analisi.
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44Il business model CanvasPartner chiaveAttività chiaveValore offertoRelazionicon i clientiRisorse chiaveStruttura dei costiCanaliFlussi di ricaviPer una versione ingrandita del Canvas, visita il sito http://hugowiz.it.Segmentidi clientela
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46PCACVORLCRSCSTCCAFRSGC
“Per pattern, in architettura,si intende l’individuazione deiconcetti fondamentali dellaprogettazione architettonicae la loro trasformazionein descrizioni archetipicheriutilizzabili”.Christopher Alexander, architetto
In questa sezione vengono descritti modelli di business simili percaratteristiche, organizzazione degli elementi di base e comportamenti.Queste somiglianze nei modelli di business sono dette “pattern”.I pattern descritti nelle pagine che seguono dovrebbero aiutare i lettoria comprendere le dinamiche dei modelli di business e costituire una fontedi ispirazione per il loro lavoro.Pattern56Unbundling (separazione)dei modelli di businessSono stati delineati cinque pattern di modelli di business costruitisulla base di concetti importanti presenti nella letteratura sul business.Questi modelli sono stati “tradotti” nel linguaggio del Canvas in mododa renderli confrontabili, facili da capire e applicabili.Un singolo modello di business può includere molti di questi pattern.66La coda lunga76Piattaforme multi-sided88Free come un modellodi businessI concetti su cui si basano i nostri pattern includono l’unbundling(disaggregazione o separazione), la “coda lunga” (Long Tail),le piattaforme multi-sided, i modelli Free e quelli aperti.Nel tempo emergeranno certamente nuovi pattern basati su altri concettidi business.108 Modelli di business apertiIl nostro obiettivo, nel definire e descrivere tali pattern, è quellodi riformulare concetti di business ben noti in un formato standard– il Canvas – in modo che siano immediatamente utili nel vostro lavorodi progettazione o di invenzione di un modello di business.
Un b undling dei modellidi businessUnbundlingdelle telecomunicazioni mobiliGestione dell’infrastrutturapattern62Le aziende di telecomunicazionemobile hanno avviato l’unbundlingdelle loro attività. Tradizionalmente,manutenzionedella reteesse competevano fra loro per la qualitài concorrenti per la condivisione della retee affidano in outsourcing ai produttori diapparecchiature le operazioni sulla rete.acquisizionefornituradei servizidella rete, ma ora stringono accordi confornitoridi apparecchiatureper le telecomunicazionimarketingfidelizzazionevocebase clientiinstallatadatiretePer quale motivo? Perché si sono accortemarchioche la loro risorsa chiave non è più la rete,base clienticontenutoRelazioni con i cliential dettagliobensì il loro marchio e le relazionicon i clienti.manutenzione della retemarketingvocedatiricavi dai serviziInnovazione di prodotto
Produttori di apparecchiatureattivitàe manutenzionesull’infrastrutturadi reteaziende ditelecomunicazionireteAziende di telecomunicazioni come France Telecom, KPN e Vodafone hanno datoin outsourcing il funzionamento e la gestione di parte delle loro reti a produttoridi apparecchiature come Nokia Siemens Networks, Alcatel-Lucent ed Ericsson.I produttori di apparecchiature sono in grado di far funzionare la rete a costipiù bassi, perché forniscono servizi a molti operatori di telefonia e pertantobeneficiano di economie di scala.economie di scalaOperatori di telefonia scorporatiDopo aver separato le attività relative all’infrastruttura, un operatore di telefoniaacquisizionevoceoperatoridi retepuò concentrarsi con maggiore attenzione sul rafforzamento del proprio marchiofidelizzazionee sulla segmentazione della clientela e dei servizi. I rapporti con la clientelabase clientiinstallatadaticontenutomarchiotelefonia. Concentrandosi sui clienti e aumentando la wallet share, un operatorepuò sfruttare gli investimenti fatti negli anni per acquisire e mantenere i clienti.al dettagliobase clienticostituiscono una risorsa fondamentale, il core business di un operatore diUno dei primi operatori di telefonia a perseguire la separazione strategica è statoBharti Airtel, attualmente uno dei principali operatori telefonici dell’India, che hamarketingricavi dai serviziaffidato in outsourcing a Ericsson e Nokia Siemens Networks le operazioni di retee a IBM l’infrastruttura IT. Tutto questo ha permesso all’azienda di concentrarsisulla sua competenza fondamentale: la costruzione delle relazioni con i clienti.Fornitori di contenutir&sPer l’innovazione dei prodotti e dei servizi, gli operatori di telecomunicazioni scorporatinuoviprodottie serviziaziende ditelecomunicazionipossono rivolgersi a piccole aziende creative. L’innovazione richiede talento creativo,che le organizzazioni più piccole e più dinamiche riescono normalmente ad attrarre piùfacilmente. Le aziende di telecomunicazioni lavorano con molte imprese esterne perproprietàintellettualeassicurarsi un apporto continuo di nuove tecnologie, servizi e contenuti multimediali,quali mappe, giochi, video e musica. Due esempi sono forniti dall’austriaca Mobilizye dalla svedese TAT. Mobilizy è focalizzata su soluzioni per smartphone basate sullatariffe delle licenzelocalizzazione (ha sviluppato una famosa guida turistica per dispositivi mobili), mentreTAT si concentra sulla creazione di interfacce utente avanzate.63patternfornituradei serviziUn b undling dei modellidi businessmanutenzione dellarete
TOP20%Siconcentran. di venditesu un piccolo numeroIl concettodi coda lungadi prodotti, ciascunodei quali vende in grandi volumi.è stato introdottoda Chris Andersonper descrivere uncambiamento nel businessdei media, dove si è passati dallavendita di grandi volumi di un piccolonumero di prodotti di punta alla vendita dipiccole quantità di un gran numero di prodottidi nicchia. Anderson ha descritto il modo incui molte vendite singolarmente poco frequentipossono produrre un ricavo complessivo pari oanche superiore ai ricavi prodotti concentrandosi susempliciprodotti di punta.softwareSecondo Anderson, sarebbero tre le causecon risultati di livelloeconomiche all’origine di questo fenomenoprofessionale.nell’industria dei media:2. Democratizzazione della distribuzione: Internet3. Diminuzione dei costi di ricerca per collegare1. Democratizzazione degli strumenti produttivi:ha reso la distribuzione dei contenuti digitali unl’offerta con la domanda: la vera sfida di vendereil crollo dei prezzi ha garantito a molti un accessobene primario e ha drasticamente ridotto i costi diprodotti di nicchia consiste nel trovare possibilia strumenti che solo pochi anni fa avevano costimagazzino, comunicazione e transazione, aprendoacquirenti interessati. I potenti motori di ricercaproibitivi. Oggi milioni di appassionati possononuovi mercati per i produttori di nicchia.e di segnalazione, le recensioni degli utenti e leregistrare musica, produrre brevi film e progettarecomunità di interesse hanno reso tutto questo molto
La coda lungapattern69coda lungasi concentra su un ampio numero di prodotti,ciascuno dei quali vende in bassi volumipiù semplice. La ricerca di Anderson si concentranicchia. Anche se ogni singolo film è noleggiatoche il concetto di coda lunga si applica anche al diessenzialmente sull’industria dei media. Egli hapiuttosto raramente, Netflik ottiene dal propriofuori dell’industria dei media. Il successo di eBay,mostrato, ad esempio, come Netflix, un’azienda cheampio catalogo un ricavo complessivo paragonabileil sito di aste online, si basa su un vero e proprionoleggia video online, abbia cominciato a concederea quello derivante dal noleggio di film campioniesercito di utenti che vende e compra onlineil diritto di utilizzo di un gran numero di film did’incassi. Anderson ha però dimostratoprodotti non di punta.n. di prodotti
La coda lungapattern71Un nuovo modelloLulu.com ha modificato il sistema tradizionale, basato sui bestseller,permettendo a chiunque di pubblicare. Il modello di business di Lulu.comprevede che autori di nicchia e dilettanti siano aiutati a portare il loro lavorofornendo agli autori gli strumenti necessari per creare, stampare e distribuireil proprio lavoro sul mercato online. Tutto questo contrasta in modo radicalecon il modello tradizionale, che prevede una selezione basata sul “valore dimercato”. In realtà, più aumenta il numero di autori attratti da Lulu.com, piùLulu.com ha successo, perché gli autori diventano anche clienti. In pochecomunitàdi interessesviluppodellapiattaformasul mercato. Tale modello ha eliminato la tradizionale barriera di ingresso,logistica-servizi perl’autopubblicazionemercatopiattaforma per contenutidi nicchiainfrastruttura perla stampaon-demandprofiloonlinelulu.comautoridi nicchiapubblicodi nicchiaparole, Lulu.com è una piattaforma multi-sided (si veda p. 76) che fornisceservizi e mette in contatto autori e lettori grazie a una coda lunga di contenutidi nicchia generati dagli utenti. Migliaia di autori usano i servizi self servicedi Lulu.com per pubblicare e vendere i propri libri. Il meccanismo funzionaperché i libri sono stampati solo in seguito a ordini reali. Se un particolaretitolo fallisce, la cosa è irrilevante per Lulu.com, dato che questo fallimentonon comporta dei costi.gestione e sviluppodella piattaformacommissioni sulle vendite (basse)tariffe dei servizi di pubblicazione
La coda lungaLa nuova coda lungadella LEGO pattern72LEGO, la casa danese produttrice di giocattoli, haprogettisti LEGO attivi. Tutto questo richiede unacominciato a produrre i suoi famosi mattoncini atrasformazione infrastrutturale della catena diincastro nel 1949. Generazioni di bambini hannoapprovvigionamento e, a causa dei bassi volumi,giocato con essi, e LEGO ha creato migliaia di kitLEGO non ha ancora adattato completamentesu vari temi, fra cui le stazioni spaziali, i piratila sua infrastruttura di supporto al nuovo modello e il medioevo. Ma, nel tempo, la competizionedi LEGO Factory. Piuttosto, si è limitata a ritoccarenell’industria dei giocattoli si è intensificata,le risorse e le attività esistenti.Gli utenti LEGOpossono creare i propriprogetti e ordinarli onlinespingendo LEGO a cercare percorsi nuovi perIn termini di modello di business,LEGOcrescere. L’azienda ha cominciato ad acquisire inondimeno, LEGO ha compiuto un passo oltre la diritti per usare i personaggi dei film più famosi,personalizzazione di massa, entrando nel territorioLEGO Factorycome Guerre Stellari, Batman e Indiana Jones.del modello della “coda lunga”.Benché l’acquisizione di queste licenze sia piuttostoOltre a permettere agli utenti di progettare i propri costosa, essa si è rivelata un ottimo strumentoset LEGO, LEGO Factory ora vende online i setper generare ricavi.progettati dagli utenti. Alcuni vendono bene, altriLEGO permetteagli utenti di inviaree vendere i propriprogetti onlineNel 2005, LEGO ha cominciato a faremeno, altri ancora nulla. L’aspetto importante, peresperimenti con contenuti generati dagli utenti.LEGO, è che i set progettati dagli utenti espandonoHa introdotto LEGO Factory, che permette agliuna linea di prodotti che prima si concentrava utenti di assemblare dei kit LEGO e ordinarlisulla vendita di un numero limitato di kit moltoonline. Usando il software LEGO Digital Designer,apprezzati dal pubblico. A oggi, questo aspettoCatalogodegli utenti LEGOi clienti possono inventare e progettare i propricopre solo una piccola parte dei ricavi complessiviedifici, veicoli, temi, personaggi, scegliendo fradi LEGO, ma rappresenta un primo passomigliaia di componenti e tantissimi colori diversi.verso l’implementazione di un modelloI clienti possono anche progettare la scatola che“coda lunga” a co
Titolo originale: Business Model Generation ISBN: 978-0470-87641-1 Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey (USA). . 1 Il business model Canvas, uno strumento per descrivere, analizzare e progettare i modelli di business, 2 i pattern dei modelli di
