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Liderazgo en materia de innovaciónCómo utilizar la innovación para liderar con eficacia, trabajar en colaboración yobtener resultados.Por David Horth, Center for Creative Leadership,y Dan Buchner, Continuum1 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.
Índice3Resumen ejecutivo5La importancia de la innovación8Pensamiento empresarial frente a pensamiento innovador10Seis habilidades de pensamiento innovador14Experimentar con la innovación17Liderazgo para la innovación20212Necesidad de liderazgo en materia de innovaciónSobre los autores, CCL y Continuum 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.
Resumen ejecutivoHace poco tiempo imperaba la estrategia. La previsión, la planificación y los pronósticos inteligentesconstituían las fuentes de energía de las organizaciones. El futuro de una empresa (o de una carreraprofesional) podía encajar en un marco o sistema establecidos y, aplicando una buena gestión, el éxitoestaba asegurado.Hoy en día, todo es incierto. La planificación para el siguiente trimestre supone un reto, y más difícilaún resulta el compromiso con decisiones que tendrán repercusiones durante un periodo de uno a cincoaños. ¿En qué consiste el nuevo proceso, el producto innovador, el servicio que cambiará las reglas deljuego o la visión convincente? En palabras de un alto directivo:«Hemos perdido la bola de cristal».3 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.
Ahora, los directivos necesitan liderazgo en innovaciónNecesitan el liderazgo para ellos mismos mientras aprenden a actuar en circunstancias difíciles eimprevisibles y también lo necesitan para crear un entorno de innovación dentro de las organizaciones.Los sistemas, herramientas y mentalidades innovadores son básicos para la salud de la organización ysu supervivencia en el futuro.No podemos dar a los directivos una bola de cristal nueva.Mediante la puesta en común de la experiencia del Center for Creative Leadership (CCL ) en materia deliderazgo creativo y la fuerza del pensamiento creativo de Continuum, se muestra en este libro blancocómo el liderazgo en innovación puede ayudarle a usted y a su organización, tanto en la actualidadcomo en un futuro incierto.Ilustración de Dave Hills4 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.
La importancia dela innovación«Solía ser un buen planificador de estrategias pero ahora no estoy segurosobre qué camino seguir. Tiene que haber algo más, otra manera decontemplar nuestra industria y nuestro futuro.Si salimos de la recesión con lo mismo que teníamos antes, estamos perdidos.Sabemos que la innovación es parte de la respuesta, pero ¿cómo lo hacemos?Es evidente que no podemos repetir las mismas acciones una y otra vez.Nuestros sistemas internos no son eficaces y nuestros mejores productosno suponen ninguna novedad».5 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.
Los directores ejecutivos y los directivos de lasorganizaciones saben que deben cambiar su modode trabajar. Mientras intentan obtener resultados anivel táctico, los directivos buscan nuevas reglas deconducta que les otorguen una ventaja competitiva yque impulsen nuevas industrias, mercados, productosy servicios.Implícita en la presión para adaptarse—tanto a nivel individual como de laorganización— se encuentra la necesidadde innovar. Pero ¿de qué manera?Cuando nos enfrentamos a situaciones confusas oproblemas, instintivamente tratamos de solucionarlosimponiendo orden. Examinamos y analizamos lasituación en busca de lógica hasta que comprendemosla causa y cómo debemos actuar. Por desgracia, eltipo de análisis rápido y la toma de decisiones racionalque suelen emplear los directivos para dirigir susorganizaciones presentan importantes limitaciones.Cuando los problemas y las circunstancias se complican,no encajan en modelos anteriores, no se reconoce lasituación y no es posible saber de manera rápida yautomática cómo actuar. Lo que funcionó en el pasadono vale para hoy.Para encontrar sentido a situaciones desconocidasy retos complejos es necesario contemplarlos demanera global y tener en cuenta todas sus variables,incertidumbres y fuerzas desconocidas. Para ello, senecesitan unas capacidades que van más allá del meroanálisis; se necesita liderazgo en innovación.6 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.
El liderazgo en innovación se compone de dos elementos:1Un planteamiento innovadordel liderazgo. Es decir, introducir2Liderazgo para la innovación.Los directivos deben aprender a crearuna nueva mentalidad y medidasun entorno organizativo donde otrosdiferentes en el modo de dirigir, gestionaraplican el pensamiento innovador paray llevar a cabo el trabajo. ¿Cómoplantear de manera distinta su funcióny los retos a los que se enfrenta ustedy su organización? ¿Cómo se puedenabordar los problemas arraigados másresolver problemas y desarrollar nuevosproductos y servicios. Se trata de crear unacultura de innovación, no únicamente decontratar a unos pocos creativos externos.¿Cómo se puede ayudar a otros trabajadoresa pensar de manera distinta y a abordar loscomplejos? ¿Cómo conseguir ser ágil yretos de otro modo? ¿Cómo innovar cuandorápido cuando no existe información olos recursos son escasos y limitados? ¿Cómocuando la situación es impredecible?mantenerse a flote y a la cabeza de la carrera?Este enfoque doble genera un tipo de innovación que puede dar lugar a un nuevo producto o diseño, perono se detiene ahí. En nuestro trabajo, Continuum ha aplicado el liderazgo en innovación al desarrolloeconómico de América Central y a proyectos relacionados con el agua y el saneamiento en Sudáfrica.El liderazgo en innovación del CCL ha impulsado el desarrollo de diversos programas, servicios yherramientas, entre ellos, un seminario sobre liderazgo en innovación e iniciativas para el desarrollo dela capacidad de liderazgo en comunidades, gobiernos y ONGs de África y la India.Así mismo, nuestros clientes en el ámbito de la empresa y la educación están relacionando el poder de lainnovación con múltiples y variadas preocupaciones, como la eficacia del grupo, la toma de decisiones,la gestión de múltiples partes implicadas, la adaptación al cambio, el equilibro entre las funcionesregionales y las centralizadas, la introducción en nuevos mercados y la creación de I D.7 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.
Pensamientoempresarial frente apensamiento innovadorLos directivos de hoy en día no están faltos de ideas, teorías niinformación sino que poseen un conocimiento y una experienciaextraordinarios. Practican de manera hábil el pensamiento empresarial tradicional.El pensamiento empresarial se basa en la investigación profunda, en fórmulas y hechos lógicos. Sebuscan pruebas o precedentes a la hora de tomar una decisión, dando prioridad al razonamientodeductivo e inductivo. A menudo, las personas que poseen un pensamiento empresarial son rápidas enel momento de tomar decisiones, de buscar la respuesta correcta entre las incorrectas. El pensamientoempresarial tiene que ver con eliminar la ambigüedad y conseguir resultados.8 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.
No obstante, la ambigüedad no se puede eliminar. Es imposible conseguir resultados cuando la situaciónes inestable, el reto es complejo o no hay una dirección clara. Muchos de los problemas actuales delliderazgo son inmediatos y de gran importancia; exigen medidas rápidas y decididas, pero, al mismotiempo, son tan complejos que no es posible atajarlos sin más. Puesto que la organización, el equipo ola persona no sabe cómo actuar, es necesario ir más despacio, reflexionar y enfocar la situación de unmodo no convencional: utilizando el pensamiento innovador.El pensamiento innovador no depende de experiencias pasadas o hechos conocidos sino que imaginaun futuro deseado y diseña un plan para llegar a él. Es intuitivo y está abierto a posibilidades. Más queidentificar respuestas correctas e incorrectas, el objetivo es encontrar una manera mejor y analizarmúltiples posibilidades. La ambigüedad es una ventaja, no un problema; nos permite preguntarnos«¿qué pasaría sí?».El pensamiento innovador es un elemento esencial que se añade al pensamiento empresarial tradicional.Permite incorporar nuevas ideas y energía a la función del directivo y solucionar los retos que se lepresentan. Del mismo modo, prepara el camino para introducir más innovación en la organización.9 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.
Seis habilidades depensamiento innovadorLos diseñadores se plantean preguntas del tipo ¿cómo hacer algo bello y útil? ¿Cómo unir ambosconceptos desde el punto de vista mecánico? ¿Cómo reflejar la marca? Los directivos se interroganacerca de lo que intentan conseguir y las razones para ello, sobre el modo de lograr los objetivos o sobrelos recursos, también humanos, que se necesitan para hacerlos realidad.Uniendo el proceso de liderazgo con el proceso de diseño, CCL y Continuum han identificado seishabilidades de pensamiento innovador. Mediante el uso de estas capacidades, las organizaciones puedencrear algo útil y deseado, ya se trate de una tecnología puntera, de un servicio valioso o de una nuevasolución a un viejo problema. Cada una de estas capacidades cambia la comprensión de una situación yabre la puerta a nuevos enfoques y soluciones.10 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.
1Prestar atención. Las primeras impresiones y suposiciones no conforman la imagen totaly por ello no conducen a una evaluación ajustada o a la mejor solución. Por prestar atenciónse entiende la capacidad de darse cuenta de algo que ha pasado desapercibido. Se trata deexaminar una situación en mayor profundidad, de ser un observador agudo, de percibir los detalles eidentificar nuevos patrones. Para prestar atención es necesario frenar la marcha temporalmente a finde ser reflexivo a la hora de comprender la situación. Es necesario evaluar distintos puntos de vista ymúltiples datos. Es necesario observar y escuchar desde una nueva perspectiva.2Personalizar. En el trabajo se tiende a minusvalorar la experiencia individual. Mediantela personalización se otorga más importancia a esta experiencia con el fin de extraerconclusiones de la misma. En el ámbito del pensamiento innovador, personalizar es un procesodoble, consiste en aprovechar los amplios conocimientos y experiencias personales y en comprenderal consumidor de forma personal y profunda.La capacidad de aprovechar experiencias y emociones personales sin relación aparente introduceperspectivas nuevas en los retos. La personalización aprovecha los intereses, pasatiempos oaficiones y los aplica al trabajo. Imaginemos de qué modo pueden las ideas, patrones o experienciasde toda una vida contribuir al trabajo de esa persona. Por ejemplo, un directivo podría encontrarútil su experiencia como músico para ayudarle a orquestar y comunicar los diversos ritmos eintensidades del desarrollo de un producto a largo plazo por parte de su equipo.La dimensión de la personalización que tiene que ver con el consumidor es la capacidad decomprenderle total y verdaderamente. ¿A quienes nos dirigimos? ¿Qué les importa? ¿Quédesconocemos sobre ellos? Personalizar requiere la interacción con los clientes en su entorno yempuja al directivo a comprender quiénes son y cómo viven estos clientes. El conocimiento profundode los mismos conduce a ideas, patrones y experiencias nuevas que alimentan la innovación.3Imaginar. Esta capacidad sirve de ayuda para procesar la información. Las palabras, por sísolas, no bastan para extraer el sentido de informaciones complejas o muy vastas. Imaginares un buen modo de abordar esta información y darle sentido. Las imágenes, historias,impresiones y metáforas son herramientas poderosas para describir situaciones, construir ideasy comunicar de manera eficaz. Utilizar la imaginación para responder a la pregunta «¿qué pasaríasi ?» puede conducir a imágenes y posibilidades extraordinarias.11 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.
4Jugar de manera reflexiva.El pensamiento empresarial y el trabajo rutinariopueden convertirse en un proceso rígido. La innovación requiere romper algunas reglas, crecery divertirse. Cuando se genera conocimiento y experiencia mediante formas no tradicionales,como la libre exploración, la improvisación, la experimentación, la construcción de prototipos demanera rápida y ligera o la exploración de los límites, el trabajo parece un juego pero los resultadosque se obtienen son serios.5Indagar en colaboración con otras personas. Las innovaciones muy pocasveces son obra de un «genio solitario», sino que se obtienen a través de un intercambio deideas reflexivo e imparcial. La indagación en colaboración es un proceso de diálogo sostenidoy eficaz con las partes interesadas. Aprovechar la oportunidad que supone contar con múltiplespartes interesadas y puntos de vista puede generar una mayor complejidad, pero también es fuentede grandes oportunidades. Se deben plantear preguntas que inviten a la indagación, recurriendo alpensamiento crítico sin esperar respuestas inmediatas.6Conciliación. Scott Fitzgerald dijo una vez que «la prueba de una inteligencia de primeraclase es la capacidad de pensar en dos ideas opuestas al mismo tiempo y ser capaz defuncionar». La innovación requiere desechar el pensamiento exclusivo y contemplar el todocomo una oposición inclusiva y abierta a una tercera (o cuarta, o quinta) solución. Conciliar nospermite vivir con la paradoja y la contradicción y resolverlas.A diferencia del análisis tradicional del pensamiento empresarial, que requiere la división de losproblemas en partes separadas, hechos conocidos y suposiciones actuales, conciliar tiene que ver12 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.
con la síntesis, la integración y la posibilidad. Mediante lo que se conoce como razonamientoabductivo, podemos establecer conexiones intuitivas entre informaciones aparentemente norelacionadas y comenzar a extraer orden del caos.13 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.
Experimentar conla innovaciónA través de nuestro trabajo con personas procedentes de diversos sectores, funciones, experienciascualquier persona tiene capacidad paradesarrollar y utilizar habilidades de pensamiento innovador.y extracciones sociales, hemos aprendido queNo obstante, empezar a hacerlo puede resultar intimidante. Tres maneras de comenzar a experimentarcon la innovación son: replantear el reto, centrarse en el consumidor y crear soluciones prototipo.14 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.
Replantear el reto: el pensamiento innovador puede utilizarsepara redefinir o replantear el problema. No se trata de un cambioestético ni semántico sino que es un proceso de reevaluación de lasituación. A menudo, el problema en el que nos centramos no es elmás importante o quizá el reto sea demasiado grande o demasiadopequeño. Al enfocar el problema desde una óptica diferente se obtieneclaridad y perspectiva. Al replantear los problemas se destapannuevos objetivos para la innovación o nuevos enfoques.Para replantear el reto debemos centrarnos en varias capacidades de pensamiento innovador: formularpreguntas importantes, cuestionar las suposiciones e introducir múltiples perspectivas. Un asistente aun seminario, por ejemplo, se sentía frustrado por la descentralización de las funciones esenciales desu organización. Para él, el reto consistía en persuadir a las principales partes interesadas para que sereplantearan la decisión. Tras examinar otras perspectivas y dar la vuelta al problema, consiguió cambiarel enfoque y concebir su reto como la mejora de un proceso, no la discusión sobre su planteamiento.Otro directivo estaba intentando relanzar un producto a un mercado en el que había tenido problemaspreviamente. El peso del pasado le mantenía estancado en una mentalidad defensiva y en una relaciónadversa con los compañeros que habían estado implicados en el trabajo con anterioridad. Replanteó elreto alejándolo del punto de vista de arreglar un problema pasado para considerarlo una oportunidadde diferenciar el producto y conseguir el avance de la empresa, un planteamiento capaz de centrar ymotivar a todo el equipo.Centrarse en la experiencia del cliente: muy pocos delos esfuerzos que realizan las organizaciones actuales en favor delconsumidor comienzan con un entendimiento profundo y empáticodel mismo. Ni siquiera la investigación de mercado más sofisticadapuede reemplazar al conocimiento de primera mano de la vida delcliente y de cómo esta se ve afectada por el producto, proceso oservicio. Esto supone salir y observar el trabajo y la vida personal ysocial del cliente. Este es también un enfoque importante cuando los«clientes» son los empleados, compañeros de trabajo, departamentosinternos y otras partes interesadas.15 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.
Se puede comprender mejor al consumidorinteractuando con él en su entorno. Por ejemplo, lacomprensión cualitativa que los diseñadores obtienen de las personasen su entorno les ayuda a dirigir el proceso de creación y de tomade decisiones. Cuando la empresa de Dan se encontraba trabajandoen el desarrollo de un producto con Procter & Gamble, por ejemplo,invirtieron tiempo en visitar hogares para comprender las rutinasde limpieza de sus dueños, lo que funcionaba y lo que no. De haberconfiado en las encuestas es posible que hubieran fracasado en loque llegó a ser Swiffer, una línea muy popular de aspiradoras, mopasy plumeros.Desarrollar prototipos de forma rápida:en últimolugar, un enfoque práctico y experimental tiene un valor incalculablepara la innovación. El desarrollo rápido de prototipos —construcción yexperimentación de un nuevo producto— evita la antigua sobrecargade información y los análisis infinitos y proporciona una información yun conocimiento cuya obtención conforme a un proceso empresarialtradicional puede llevar meses o años.El concepto de «rápido» depende, por supuesto, del contexto. Algunos prototipos se realizan en horas;otros, en meses. La clave es crear un equipo pequeño que ponga en común sus conocimientos y trabajecon rapidez. En situaciones amplias o complejas, se puede poner a prueba una idea personal o probaruna solución parcial. La realización rápida de prototipos es común en el sector del desarrollo y diseñode productos pero puede ser útil para ensayar nuevos servicios u operaciones internas. A lo largo delproceso, debemos preguntarnos lo que funciona y lo que no, así como lo que hemos aprendido.16 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.
Liderazgo para lainnovaciónAplicar el pensamiento innovador a los retos a los que se enfrentan los directivos es un paso paracrear una respuesta innovadora por parte de la organización frente a cambios y retos. No obstante, lacreación de una cultura de innovación donde otras personas dentro de la empresa aplican el pensamientoinnovador para solucionar problemas y crear nuevos productos y servicios requiere un trabajo adicional.Diversas investigaciones han mostrado que una variación del 20 al 67 % en las mediciones del climade creatividad en las organizaciones se puede atribuir directamente al comportamiento en materia deliderazgo. Esto significa que los directivos deben actuar de modo que fomenten y apoyen la innovaciónde la organización.17 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.
En el CCL describimos las tres tareas del liderazgo comocompromiso.crear dirección, alineación yCuando se crea dirección, alineación y compromiso en torno a la innovación, lasorganizaciones se vuelven más productivas y más innovadoras.El liderazgo a favor de la innovación de la organización requiere:Estimulo organizativo.Una cultura organizativa innovadora comparte una visión de lainnovación, juzga las ideas de manera justa y constructiva, recompensa y reconoce el trabajo innovadory cuenta con mecanismos para estimular y desarrollar un flujo activo de ideas.Inexistencia de impedimentos organizativos. Una cultura que fomenta la innovaciónes aquella en la que sus líderes eliminan de manera activa las barreras organizativas a la innovación.Se minimizan o eliminan los problemas políticos internos, la crítica feroz de las nuevas ideas y lacompetencia interna destructiva. Otras barreras a la innovación son: evitar el riesgo, el miedo al fracaso,un énfasis excesivo en el status quo y en los procesos existentes que ahogan las nuevas ideas.Estímulo del liderazgo. Los directivos innovadores muestran apoyo y confianza en el trabajoy valoran las contribuciones individuales; cultivan y fomentan a las personas creativas. Los directivospromueven la innovación cuando participan en el proceso de innovación y lo salvaguardan neutralizandoa los trabajadores negativos, vigilando los sistemas y respuestas corporativos que anulan la innovacióny utilizando el pensamiento innovador en su propio trabajo.Recursos suficientes.La innovación se convierte en prioridad solo cuando se otorga a lostrabajadores acceso a los recursos apropiados, como fondos, materiales, herramientas e información.Carga de trabajo realista. Las expectativas de productividad deben ser realistas y no generardistracciones ni presiones extremas en cuanto al tiempo.18 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.
Libertad. La innovación crece a medida que los trabajadores perciben una sensación de libertad a la horade decidir qué trabajo hacer y el modo de llevarlo a cabo. Es correcto (e incluso necesario) imponer ciertasrestricciones, como un marco temporal o limitaciones en materia de costes, pero sin restringir el enfoque.Trabajo estimulante. La sensación de reto en proyectos importantes es beneficiosa tanto parala innovación como para la productividad. Se deben fijar objetivos ambiciosos y asignar trabajo difícil,aunque no sin garantizar que se cuenta con sistemas y estructuras que apoyan la innovación.Trabajo en equipo y colaboración. En las organizaciones innovadoras, los trabajadoresmantienen una buena comunicación, son receptivos a las ideas de los demás y se apoyan mutuamentecuando comparten trabajo. Se deben crear espacios y procesos que fomenten la interacción, elintercambio fácil de ideas, la diversión y el juego serio.Evaluación de la innovaciónEl CCL y Continuum utilizan múltiples técnicas, herramientas y evaluaciones con el finde ayudar a los directivos y a las organizaciones a comprender su contexto innovadoractual. Se puede comenzar el debate sobre la innovación en un grupo u organizaciónplanteándose preguntas como: ¿Cuál es nuestra evaluación del planteamiento de la organización respecto alliderazgo en innovación? ¿En qué punto debe situarse para lograr una innovación eficaz? ¿Qué está alentando y ayudando a promover y fomentar la creatividad, tanto para lostrabajadores individuales como para la organización? ¿Qué está impidiendo, obstaculizando o desalentando la creatividad, tanto de lostrabajadores individuales como de la organización? ¿Qué debería cambiar o mejorar para ayudar a alentar, fomentar y promover lacreatividad, tanto de los trabajadores individuales como de la organización? 19¿Qué hacemos cuando nos llega una nueva idea? ¿Qué podríamos cambiar? 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.
Necesidad de liderazgo enmateria de innovaciónLas empresas, instituciones y comunidades son conscientes de las limitaciones que conllevan susprocesos tradicionales. El peso añadido de la crisis económica y la incertidumbre generalizada haceque líderes de todo el mundo busquen nuevas formas de seguir adelante.El liderazgo en innovación — el uso del pensamiento innovador y el liderazgo correspondiente — es laclave para encontrar algo nuevo y mejor de cara al futuro.20 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.
Sobrelos autoresDavid Magellan Horth, asociado sénior, Center for Creative LeadshipHorth es diseñador de programas, capacitador y mentor ejecutivo. Es co-autor del libro «The Leader’sEdge: Six Creative Competencies for Navigating Complex Challenges» (2002) y co-autor de un productodel CCL utilizado para apoyar la creación de espíritu de grupo denominado «Visual Explorer: PicturingApproaches to Complex Challenges».Don Buchner, vicepresidente de innovación organizativa, Continuum BostonBuchner es un galardonado diseñador, empresario y consultor en materia de innovación. Ha impulsadola innovación en numerosas organizaciones de todo el mundo. Durante más de 30 años, Buchner hadesarrollado productos innovadores, ha creado interesantes servicios y ha ayudado a organizaciones aestablecer capacidades de diseño e innovación para dirigir su éxito.Sobreel Center for Creative Leadershipwww.ccl.orgEl Center for Creative Leadership (CCL ) es un destacado proveedor mundial de enseñanza paraejecutivos que acelera los resultados estratégicos y empresariales mediante el desarrollo del potencialde liderazgo de las personas y las organizaciones. Fundado en 1970 como institución educativa sinánimo de lucro centrada exclusivamente en la educación y la investigación sobre el liderazgo, el CCLayuda a clientes de todo el mundo a adoptar el liderazgo creativo: la capacidad de llegar más lejos delo imaginable pensando y actuando sin ningún tipo de barreras, a través de una gama de programas,productos y otros servicios. Clasificado entre los 10 principales proveedores de enseñanza paraejecutivos del mundo por las publicaciones Bloomberg BusinessWeek y Financial Times, el CCL tienesu sede central en Greensboro (Carolina del Norte, EE.UU.) y oficinas en Colorado Springs (Colorado),San Diego (California), Bruselas, Moscú, Singapur, Pune (India) y Addis Abeba (Etiopía). Su labor estárespaldada por más de 500 empleados y personal docente.21 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.
SobreContinuumwww.dcontinuum.comContinuum es una consultora sobre innovación global y diseño que ayuda a convertir las ideas enrealidad. Continuum, mediante la investigación exhaustiva y la investigación sobre el usuario, se implicaa fondo en la empresa de los clientes para formular estrategias de diseño y de marca importantes desdeel punto de vista fiscal y para el consumidor.Los líderes de innovación de Continuum han dirigido iniciativas para numerosas organizacionesmundiales. Entre ellas se cuenta el desarrollo de productos innovadores, la creación de interesantesservicios y la ayuda a organizaciones para establecer capacidades de diseño e innovación para dirigir suéxito. Los líderes de Continuum también han utilizado la fuerza del pensamiento creativo para abordartemas económicos, de liderazgo y desarrollo social en todo el mundo.CCL — Asia-PacíficoCCL — Américas89 Science Park Drive # 03-07/08The Rutherford, Lobby BSingapore Science ParkSingapur 118261Tel.: 65 6854 6000Fax: 65 6854 6001Correo electrónico: ccl.apac@ccl.orgwww.ccl.org/apacOne Leadership PlacePO Box 26300Greensboro,NC 27438-6300Tel.: 1 800 780 1031Fax: 1 336 282 3284Correo electrónico: info@ccl.orgwww.ccl.orgCCL — Europa, OrientePróximo, ÁfricaRue Neerveld 101-103Neerveldstraat B-1200Bruselas, BélgicaTel.: 32 (0) 2 679 09 10Fax: 32 (0)2 673 63 06Correo electrónico: ccl.emea@ccl.orgwww.ccl.org/emeaOtras oficinasColorado - 850 Leader Way, Colorado Springs, Colorado, 80905, Estados Unidos, Tel.: 1 719 633 3891California - 8910 University Center Lane Tenth Floor, San Diego, California, 92122-1029, Estados Unidos, Tel: 1 858 638 8000Etiopía - Sub-City: Nifas Silk Lafto, Kebele: 05/06, House No: NEW, Area: Sarbet Gabriel in front of Adot Tower, OfficeNo: 108, Addis Abeba, Etiopía Tel.: 251 913 204547India – 238 Regus Augusta Point, Level 4, Augusta Point Golf Course Road, Gurgaon, Haryana - 122002, India,Tel.: 91 20 4014 7709/10 Correo electrónico: cclindia@ccl.orgRusia – 8th Marta Street 10, Building 14, Moscú, Rusia 127083, Tel.: 7 495 662 31 3922 2009 Center for Creative Leadership. Reservados todos los derechos.
de los mismos conduce a ideas, patrones y experiencias nuevas que alimentan la innovación. 3 Imaginar. Esta capacidad sirve de ayuda para procesar la información. Las palabras, por sí solas, no bastan para extraer el sentido de informaciones complejas o muy vastas. Imaginar es un buen modo de abordar esta información y darle sentido.
