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8) Es consecuencia lógica de todas las carencias anteriores, la última y más grave: lafalta de apoyo de la dirección de la empresa para tomar decisiones. El dirigente semaneja como en el siglo XIX: el papel, lápiz y memoria. Es decir, sin un sistema deinformación que le evite tomar decisiones mediocres o equivocadas. “En muchasoportunidades se ha dado el caso en que un directivo necesita reunir en poco tiempoinformación sobre un determinado tema y nadie se la puede proporcionar o leentregan un listado de 200 páginas que no tiene tiempo de analizar, o le dicen quetardarían varios días en conseguirla”.6III.- LAS TRES CONDICIONES QUE DETERMINAN LA NECESIDAD DE UNSISTEMA DE INFORMACION.Las carencias anteriormente señaladas puede resumirse así: existen treselementos en las empresas que hacen a la necesidad de un sistema de informacióngerencial: tamaño, tecnología e incertidumbre.iii.a) Dimensión de la EmpresaSi el tamaño de la empresa es "la empresa soy yo", no se justifica ningún sistema;tampoco si la empresa es lo suficientemente chica como "para verla todo, todos losdías". No olvidemos que la información es un modo ideológico de representarrealidades físicas y concretas. Sí el tamaño es tan pequeño que esas realidadesfísicas y concretas las veo y cuento todos los días, no hace falta que las reemplacepor una representación simbólica.iii.b) TecnologíaSí la tecnología no existe, o su grado es ínfimo, tampoco se justifica un sistema deinformación. No se le puede instalar, para dar un ejemplo exagerado, en un taller deartesanos, en el que cada uno de eIlos hace una pieza diferente, con el material quese le ocurra, en el tiempo que el mismo, y ningún otro, considera suficiente,trabajando con una herramienta con la que él es diestro, para hacer una obra cuyovalor se fijará cuando esté terminada y siempre que le interese a algún cliente, cuyacondición de tal se desconoce por anticipado.iii.c) html

Debe darse también la existencia de lo que llamamos "incertidumbre". Calificamos así alhecho de que la probabilidad de que ocurra un acontecimiento sólo puede determinarseapriorísticamente con márgenes variables de error. Si se quiere minimizar el margen deerror, es necesario obtener información rápida de lo que va aconteciendo diariamente, afin de convertir" a la incertidumbre en una "incertidumbre controlada".Llamamos "control" a un sistema de información que permite tomardecisiones, por lo tanto, cuanto más información se pueda obtener sobre algo que esincierto, mejores serán las decisiones, pudiendo así disminuir el grado de incertidumbre,o lo que es lo mismo, tener a ésta bajo control. Por ejemplo, si al salir de mi casa no leo elpronóstico del tiempo, tomaré decisiones peores que si lo leo acerca de un hecho: si debosalir con paraguas o sin él.Nos encontramos entonces con tres variables: tamaño, tecnología eincertidumbre (por supuesto, esta última puede ser interna o propia de la empresa, oexterna, por corresponder a su entorno.IV.- CONSECUENCIAS PRÁCTICASConscientes de la existencia de tres variables antes señaladas, y asumiendo larealidad de las carencias comentadas, podemos examinar tres hechos ciertos, conconsecuencias definidas para cada uno:iv.a) Degradación de la informaciónLo primero que se nota en casi todas las empresas medianas y en muchasempresas grandes, es una "degradación de la Información". o falta de relevancia de ésta.No se coloca a los sistemas de Información en el nivel de importancia o grado quecorresponde. Se los coloca en un nivel Inferior al que la realidad exige.Esta falta de importancia de la información, como hecho, produce variasconsecuencias:1.- Decisiones mediocres o equivocadas;2.- Uso inadecuado de los recursos, o lo que es lo mismo, no asignarlos comocorresponde ni utilizarlos bien (minimizando el desperdicio);

3.- Ineficacia, esto es, no conseguir los objetivos empresarios; esto ocurre comoconsecuencia de la falta de definición y cuantificación de objetivos; y4.- Ineficiencia o falta de relación entre lo que se consume y lo que se produce; costosmás altos, con todas sus consecuencias económicas y sociales.iv.b) Falta de planeamientoEl segundo hecho, es la falta de planeamiento. Cuando se planea algo, se hace porestrangulamiento, porque la situación es tan crítica que se tiene la soga al cuello. Elplaneamiento por estrangulamiento produce tres consecuencias negativas:1.- Una incoherencia operativa; los responsables de áreas y departamentos trabajan sinsaber bien que es lo que el otro hace; no existe la asunción de una realidad: que laempresa es una unidad, una totalidad y no un conjunto de áreas separadas; sonfrecuentes los antagonismos irracionales, como por ejemplo la oposición entre el áreacomercial y la de producción o de ambas con la administración, como si la empresafuese el campo de juego para egos y satisfacciones personales y no una entidad depor sí, con sus funciones, sus obligaciones socio económicas y su sistema denecesidades y retribuciones;2.- Como resultante obligada de lo anterior, una ansiedad y un "stress gerencial", que enciertas ocasiones puede llegar a ser enfermante; y3.- Un uso inadecuado del talento de la gente. La improvisación no es un buen sistemapara aprovechar la inteligencia de los integrantes de una empresa; la falta deplaneamiento lleva al desperdicio de lo más escaso y caro, que es justamente eltalento de todos que pueden aportarlo, pero a los que nada se les pide por falta detiempo, ya que la improvisación lo quita, mientras que el planeamiento lo exige.iv.c) Resistencia al cambioEl tercer hecho, es la resistencia al cambio más intenso de lo normal. Siempre existeresistencia al cambio, pero el que posee la información puede saber si el cambio espertinente o no, si tiene valor o carece de él, si lo aportará o no en su función diaria, si esútil o carece de sentido. Con el cambio lo conocido es sustituido por la ambigüedad y laincertidumbre. Los empleados de las organizaciones enfrentan la misma incertidumbre

cuando por ejemplo, en las plantas manufactureras se introducen métodos cuantitativosde control de calidad, basados en sofisticadas técnicas estadísticas, muchos inspectores decontrol de calidad tienen que aprender a usar nuevos métodos y esto le crea temor de noser capaces de lograrlo”.7 La resistencia al cambio produce cuatro consecuenciasnegativas:a) Un rechazo irracional y sistemático de todo lo que no se conoce bien: la conducciónde la empresa se debilita, se queda atrás; se llega finalmente a la memoria, al lápiz y alpapel, en fin al Siglo XIX;b) Una creatividad debilitada; si en la empresa existe energía, ganas de hacer,pero no existe información, no se puede crear; el proceso de la creación seIogra con información que el hombre potencializa; si no sé si gasto mucho, nopuedo crear cosas para gastar menos; si no sé lo que el mercado quiere y elconsumidor compra, no puedo crear el producto que tendrá éxito en la venta, asísucesivamente;c) Se yerran objetivos; se pone mucho esfuerzo en vender productos y servicios, en lugarde penetrar en el mercado en forma creciente; y lo que hace fuerte a la empresa es sucapacidad de innovación, creación y servicio; la penetración en el mercado es el productode un esfuerzo continuado de creación, innovación y servicio al cliente; Sólo puedelograrse gracias a buenos sistemas de información: no sólo sobre tecnología, sino sobreapetencia y necesidades de la gente, tanto la que está fuera de la empresa, como dentro deella; yd) Repitiendo un poco lo antes afirmado, diremos que la resistencia al cambio es, enesencia, una actitud de defensa contra una reacción que existe y uno se niega a aceptarcomo tal; en sí, es la resistencia al cambio por desconocimiento, porque uno carece deinformación no es una actitud sana, sino malsana; es un atentado contra la saludorganizacional, porque el que resiste al cambio lo hace cuando desempeña una menciónen la empresa, cuando tiene la responsabilidad de desempeñar un papel en la conducción;la resistencia al cambio como actitud malsana se produce dentro de la organizaciónempresaria y no en la casa en que vive el que se resiste; es, en definitiva, un atentadocontra la salud organizacional.7Robin S. y Coulter M., “Administración” edit. Prentice Hall, pag. 386

V.- QUE DEBE HACERSE Y MANERA POSIBLE DE HACERLOLos sistemas de información gerencial son una necesidad irreversible/e para mejorarla calidad de las decisiones. Si las empresas medianas en general y una cantidadapreciable de las empresas grandes carecen de eIlos, debemos considerar que no será pormucho tiempo. Con cinco, diez o quince años de retroceso, tomarán conciencia de sunecesidad, asumirán la realidad de sus carencias, disminuirán sus prejuicios y llegarán alo que necesitan: llevar una buena información; integrada, al nivel de conducción; utilizarel planeamiento como instrumento cotidiano de dirección y cambiar, en la medida que eltiempo lo exija: "si queremos que todo siga igual, muchas cosas deben cambiar" (Condede Lampedusa: "El Gato Pardo").Conducir una Empresa utilizando sistemas de información gerencial es en sí unconcepto. Organizar un sistema de información gerencial es llevar este concepto a lapráctica, a la realidad empírica. Deducimos de elIo que si el concepto es equivocado, elsistema que organicemos no servirá. Debemos ineludiblemente discutir el punto hastaacordar "cual es el concepto válido". Hemos encontrado que existen tres conceptos; deéstos rechazamos dos y "aceptamos el tercero".Aceptamos como válido sin ningún lugar a dudas un tercer concepto; "el degestión concertada". La gestión concertada involucra una aceptación de la realidad talcual es. Por ejemplo: que la conducción de una empresa es una tarea grupal, que tienesentido si todos aceptan colaborar mutuamente, en tanto y en cuanto se fijan objetivosdefinidos y cuantificados. Que un gerente sea calificado como bueno no por su simpatía,su parentesco o su afiliación a un club determinado, sino porque Iogra alcanzar metaspara la que ha prestado su acuerdo y las obtiene como parte de un esfuerzo conjunto yconcertado.La gestión concertada acepta otras realidades: la existencia de un tamaño y unastecnologías dadas y la necesidad, no ya de predecir el futuro ni de manejar una bola decristal, sino de disminuir el grado de incertidumbre que es parte de la realidad viviente.El sistema de gestión concertada, es el concepto que aceptamos íntimamenteorganizar, porque corresponde a lo que pensamos puede servir para la empresa y para su

equipo de conducción. Pero he aquí que para llegar a un sistema de gestión concertada,hace falta información; ésta debe lograrse mediante el cumplimiento de tres condiciones.El control de gestión es un medio para recoger información que permite dirigir unnegocio hacia los objetivos trazados, formulando planes y controlando decisiones clavespara su expansión.Los sistemas de control de gestión son mecanismos que la gerencia utiliza paraejercer su función directriz y permitir que la organización cumpla sus objetivos entérminos de eficacia y de eficiencia.Un buen sistema de control gerencial o de control de gestión, toma en cuenta elcomportamiento de quienes lo utilizarán para conseguir el logro de los objetivosinstitucionales.No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines fiscalizadores,sino permitir que todas las dependencias de una organización cumplan con susobjetivos parciales para permitir el logro de los objetivos totales o generales.No es posible que una parte de la empresa tenga éxito y el resto fracase. Lagerencia tiene un solo objetivo general y el logro de este es como el destino de una nave,no es que una parte del avión tenga un destino y el resto de la nave otro diametralmenteopuesto; toda la nave llega al mismo destino aun cuando en una etapa intermedia algunospasajeros desciendan y otros aborden la nave.Para seleccionar un sistema de control conviene preguntarse: ¿Cómo promueve elalcance de las metas? También si hay congruencia, esto es cuando todos van hacia lamisma meta.Los sistemas de control tienen como característica que pueden ser de naturalezaformal con reglas explícitas, procedimientos y planes que guían el comportamiento comoson los sistemas de costos, de ingresos y de utilidad, los sistemas de recursos humanos,de calidad, etc., pero también coexisten otros sistemas de naturaleza informal quecomprenden los valores compartidos como son la lealtad, los valores personales de losdirectivos y en fin todas esas normas no escritas que forman la cultura de la organizacióny que algunas veces son descuidadas por los directivos que asumen erróneamente que al

tener el poder, por arte de magia adquirieron la razón y no admiten discusión encontrario.Se corre así el riesgo de perder clientes porque no se percibe que hay deterioro en laimagen institucional por asumir que algunas cosas funcionan bien y se llega a ex tremosde negar las críticas del personal subalterno y considerarlos simplemente comoimpertinentes o conflictivos porque se atreven a discrepar con la autoridad.Este problema se da no solo en las empresas privadas sino en todas lasorganizaciones donde los directivos no tienen un sistema que les informe sobre suobjetivo primordial cual es satisfacer a sus clientes.Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar decisionesque corresponden a una función planificadora que es vital, ya que es la que permite tenerun patrón de comparación para determinar si se transita en el camino correcto.De esta manera, ejercer el control supone una operación por la cual la direcciónpretende cumplir sus objetivos mediante la comparación de los resultados obtenidos conlos previstos y está en condiciones de tomar las acciones correctivas más adecuadas.Este control tiene especial importancia en las medidas que se orientan a lasatisfacción de los clientes mediante la fidelidad de los antiguos y la incorporación denuevos clientes y de allí estimar la rentabilidad de las medidas que se adopten paralograrlo, con acciones que midan esa satisfacción, por ejemplo algo tan simple comoactuar de cliente para verificar la atención que reciben de todo el personal que tienecontacto con ellos, desde el portero o la telefonista hasta los vendedores, cajeros ydespachadores.VI.- CONDICIONES A CUMPLIR POR UN SISTEMA DE INFORMACIONvi.1 ) Información sobre las cosas al díaLa primera condición es tener todos los datos administrativos y contables al día; lainformación sobre producción, ventas, facturación, cobranzas, personal,inventarios, recursos, compromisos, etc,. debe estar al día; la información quecorresponde a las cosas debe estar al día. Esta es la secuencia de implementación

primera y obligatoria. Si tenemos esta información al día, podemos implementar lainformación que corresponde a las áreas operativas y mantenerla al día.Fundamentalmente, ésta es una información en volúmenes, en unidades, más queen valores.vi.2) Información sobre las personas al díaLa segunda condición es disponer de la información que corresponde a laspersonas. Con ésta información al día, el gerente o responsable del área sabe lo quele pasa a él y lo que le acontece a los demás. Conoce lo que le está sucediendo atodos.Cumplida esta segunda condición, podemos proyectarnos hacia el futuro. Las dosetapas anteriores son básicamente hechos del pasado. Informan lo que pasó. Perono informan de lo que pasó en comparación con nuestras intenciones acerca de loque debía pasar.vi.3) Planeamiento y Control PresupuestarioY he aquí que en nuestro mundo todo lo que vive es de vivencia posible si secompara: la noción de rápido nace de otra en la que se concientiza lo lento; lo denegro en comparación con lo de blanco o amarillo, lo liviano con una medidaarbitraria de lo que es pesado y entonces acaece una nueva circunstancia. El equipode conducción se maneja en la primera etapa con datos que corresponden a laempresa en su totalidad, pero al ayer, Por ejemplo: toma al último balance (que esde ayer) y lo compara con el balance (que es de ayer) del ejercicio anterior, (quecorresponde a un pasado aún más remoto).En la segunda etapa toma la información no ya de la empresa, sino de laspersonas: gerencia comercial, gerencia de personal, gerencia de producción, etc., ycompara la venta de ayer, con la del mes pasado, el año pasado, etc., y así lo hacecon todo.Cumplida la segunda etapa, el grupo a cargo de la conducción enfrentaráuna nueva realidad: que la comparación histórica es útil y válida, pero incompleta.Que cumplida la segunda etapa puede aprovechar una tercera: planear el futuro y

luego comparar lo planeado con lo ejecutado. En su íntima estructura, el equipo deconducción "acepta y acuerda" comparar "su propia proyección" con "su propiaejecución".Entonces el planeamiento se asigna a personas y recibe, recién en esemomento, el nombre de presupuesto; la comparación se metodiza con periodicidadprogramada y de este proceso nace el "control presupuestario".VII.- LOS INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIONCon el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciadospor el desarrollo científico técnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentarsituaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos paraasumir funciones o desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel decompetencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y términoscomo la gestión y todo lo que ella representa.La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidadesreales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un findeterminado. Puede asumirse, como la “disposición y organización de los recursos deun individuo o grupo para obtener los resultados esperados” 8 Pudiera generalizarse comouna forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a laextraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, asícomo a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera enque incide sobre las organizaciones.Según Amat,9 hasta 1973 las empresas mantenían una mirada tranquila sobre sudevenir, a partir de ese momento la situación cambió (en particular por la crisis delpetróleo y la inflación global), y no ha dejado de cambiar desde entonces nuestrasociedad y la actividad empresarial privada y gubernamental ha debido aprender aadaptarse continuamente.89Enciclopedia Encarta 1998-2000Amat J., “El control de gestión: Una perspectiva de Dirección”, Gestión 2000, 3ª. ed. pag. 260

A partir de la década de los años 90, comienza a tomar más relevancia comoconcepto el control de gestión orientada hacia el futuro, integrando conceptos como:estrategia, clientes y competencia, transformándose en una herramienta que permitegestionar más que controlar.Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar “Control de Gestión”,sería imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideracionesy análisis correspondientes sobre el control.En todo

su parte en el control de gestión, Los sistemas de información integrados, minimizan la incertidumbre que toda persona enfrenta cuando debe asumir la responsabilidad de tomar una decisión que lo implica y que compromete recursos humanos, financieros, naturales, tecnológicos, etc. II.- INSUFICIENCIAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LAS