WIXLIB

384Parte 2: Contabilidad para planeación y controlSuites, que es una cadena de hoteles de lujo con base en Arizona, tiene las siguientes metas ymediciones relacionadas con el desempeño:Metas organizacionalesSuperar las expectativasde los huéspedesMaximizar el rendimientode los ingresosCentrarse en la innovaciónfactor clave para el éxitoCaracterística o atributoque deben lograr losadministradorescon objeto de conducira la organización haciasus metas.Mediciones del desempeño Índice de satisfacción Número de estancias repetidas Tasa de ocupación Tarifa por cuarto Utilidad antes de costos fijos Productos nuevos/servicios implementados por año Número de sugerencias de los empleadosLa compañía establece metas para los objetivos en niveles específicos de cuantificación de lasmediciones. Por ejemplo, una meta para el desempeño de la tasa de ocupación podría ser de “almenos 70%”.Como puede verse, sus metas y mediciones del desempeño son muy amplias. En realidad,es frecuente que sean demasiado vagas como para que sean una guía para los administradores ylos empleados. Por ello, los directivos de alto nivel también identifican los factores clave parael éxito. Los factores clave para el éxito son características o atributos que los administradoresdeben lograr a fin de conducir a la organización hacia sus metas. Considere a Scottsdale Luxury Suites. Un factor clave para el éxito de la meta de superar las expectativas de los huéspedes es la puntualidad. Es decir, Scottsdale Luxury Suites debe brindar servicios oportunos paraalcanzar su meta de rebasar las expectativas de sus huéspedes. Las mediciones del rendimientopara los tiempos incluirían la hora en que se ocupa la habitación, la hora en que se desocupa, yel tiempo de respuesta a las solicitudes de los huéspedes (por ejemplo, el número de veces quesuena el teléfono antes de que el personal de recepción lo conteste).Aunque los factores clave para el éxito y las mediciones relacionadas del desempeño se centran en los administradores más que en las metas generales que abarcan toda la organización, nobrindan a los gerentes y empleados de los niveles más bajos la orientación que necesitan paraguiar sus acciones cotidianas. Como se ve en la figura 9-2, para establecer dicha orientación,los directivos de alto nivel trabajan con los de rango inferior dentro de cada unidad de negociospara seleccionar acciones (o actividades) específicas tangibles de corto plazo que puedan ejecutar, mientras los superiores observan. Algunos ejemplos de acciones específicas relacionadascon los tiempos son implementar un sistema rápido para registrar la ocupación de las habitaciones y capacitar a los empleados para que lo usen.Parte importante del control administrativo consiste en balancear las metas distintas. Es frecuente que los administradores se enfrenten a tener que negociar entre sus decisiones. Por ejemplo, un gerente de ventas podría incrementar la satisfacción de los empleados (medida con unaencuesta entre ellos) si estableciera estándares más bajos para atender las peticiones de los clientes. Sin embargo, esta acción también reduciría las mediciones de la satisfacción de los clientes.Diseño de sistemas de control administrativoPara diseñar un sistema de control administrativo que cubra las necesidades de la organización,los administradores necesitan identificar centros de responsabilidad, desarrollar mediciones deldesempeño, establecer una estructura de vigilancia y generación de informes, ponderar costos ybeneficios, y dar la motivación para tener congruencia entre las metas y el esfuerzo de los trabajadores. En seguida se estudiará cada una de estas actividades.Identificar centros de responsabilidadcentro de responsabilidadConjunto de actividades yrecursos asignados a unadministrador, grupode administradores u otrosempleados.Quienes diseñen sistemas de control administrativo deben identificar las responsabilidades decada administrador dentro de la organización, con el establecimiento de centros de responsabilidad. Un centro de responsabilidad es un conjunto de actividades y recursos asignados a un administrador, grupo de administradores u otros empleados. Por ejemplo, un conjunto de máquinasy actividades de maquinado es un centro de responsabilidad para un supervisor de la producción. El departamento de producción en su conjunto es un centro de responsabilidad para quien

Capítulo 9: Sistemas de control administrativo y contabilidad por responsabilidadeslo encabeza. Por último, toda la organización es un centro de responsabilidad para el presidente.En ciertas organizaciones, son grupos de empleados los que comparten la responsabilidad de laadministración para que se genere una “propiedad” amplia de las decisiones gerenciales, a finde permitir la toma decisiones creativas e impedir los riesgos de fracasar debido a que una solapersona se preocupe (o deje de hacerlo) por dominar las decisiones.Un sistema eficaz de control administrativo asigna a cada gerente la responsabilidad de ungrupo de actividades y acciones, y luego, como se aprecia en la figura 9-1, vigila y hace informesacerca de (1) los resultados de las actividades, y (2) el papel del gerente en dichos resultados. Unsistema así tiene atractivo innato para la mayoría de directivos de alto nivel porque los ayuda a delegar la toma de decisiones y los libera de la planeación y el control, y los gerentes de nivel másbajo aprecian la autonomía de decisión que conllevan. Así, los diseñadores del sistema aplican lacontabilidad por responsabilidades para identificar qué partes de la organización tienen la responsabilidad principal de cada acción, desarrollar mediciones del rendimiento y objetivos, y diseñar reportes de dichas mediciones por centro de responsabilidad. Los centros de responsabilidadgeneralmente tienen metas y acciones múltiples que vigilan el sistema de control administrativo.Es posible clasificar los centros de responsabilidad como centros de costo, de utilidades o de inversión, con base en las principales responsabilidades financieras de sus administradores.Centros de costo, de utilidades y de inversión En un centro de costos, los administradoressólo son responsables de los costos. Un solo centro de costos puede agrupar a un departamentocompleto, o un departamento puede contener varios centros de costo. Por ejemplo, aunque un administrador supervise un departamento de ensamblado, éste puede contener varias líneas de montaje y considerar a cada una como un centro de costo por separado. Del mismo modo, en cada unade las líneas cada máquina puede ser un centro de costo. La determinación del número de centros de costo depende de consideraciones de costo-beneficio —¿los beneficios de centros de costomás pequeños (de planear, controlar y evaluar) exceden los costos más elevados de hacer reportes?A diferencia de los administradores de centros de costos, los de centros de utilidades sonresponsables de controlar tanto los ingresos como los costos (o gastos) —es decir, de la rentabilidad. A pesar de su nombre, un centro de utilidades puede existir en las organizaciones sin fines de lucro (aunque tal vez no se denomine así), si un centro de responsabilidad percibe ingresospor sus servicios. Por ejemplo, la Western Area Power Authority (WAPA) cobra el costo desus operaciones por medio de las ventas de energía a instalaciones eléctricas del oeste de losEstados Unidos. WAPA, en esencia, es un centro de utilidades que tiene el objetivo de alcanzarel equilibrio. Todos los administradores de centros de utilidades son responsables tanto de losingresos como de los costos, pero tal vez no se espere que maximicen las utilidades.Un centro de inversión agrega la responsabilidad de las inversiones a las de un centro de utilidades. El éxito del centro de inversión depende tanto de las utilidades como del capital invertido,quizá medido como la razón del ingreso al valor del capital empleado. En la práctica, el términocentro de inversión no se escucha con frecuencia. En vez de ello, los administradores utilizan eltérmino centro de utilidades para describir aquellos centros que hacen responsables a los gerentespor los ingresos y gastos, pero que pueden o no responsabilizarlos de la inversión de capital.Desarrollo de mediciones del desempeñoLas mediciones eficaces del desempeño son esenciales para casi cualquier organización. La actitud normal de los administradores es que “sencillamente no se puede administrar algo que noes posible medir”. La mayoría de los centros de responsabilidad tienen metas múltiples y, portanto, mediciones del desempeño múltiples. Los administradores sólo pueden expresarlas entérminos financieros, como presupuestos de operación, objetivos de utilidad o el rendimientoque se requiere sobre la inversión. Otras metas necesitan mediciones que no son financieras.Por ejemplo, muchas compañías enlistan la responsabilidad ambiental, la responsabilidad socialy el aprendizaje organizacional como metas clave. Por tanto, los sistemas de control administrativo bien diseñados desarrollan y hacen reportes de las mediciones del desempeño tanto financieras como de otro tipo. Las mediciones apropiadas del desempeño:1.2.3.4.Se relacionan con las metas de la organización.Balancean los asuntos del largo plazo con los del corto.Reflejan la administración de las acciones y actividades clave.Se ven afectadas por las acciones de los administradores y empleados.3852O B J E T I V OUtilizar la contabilidadpor responsabilidades conobjeto de definir unaunidad de la organizacióncomo un centro de costo,un centro de utilidad o uncentro de inversión.contabilidad porresponsabilidadesIdentificar qué partesde la organización tienenla responsabilidadprincipal de cada acción,desarrollar mediciones delrendimiento y objetivos, ydiseñar reportes de dichasmediciones por centro deresponsabilidad.centro de costosCentro de responsabilidaden el que losadministradores sóloson responsablesde los costos.centro de utilidadesCentro de responsabilidaden el que losadministradores sonresponsables tanto de losingresos como de loscostos (o gastos)–es decir, de la rentabilidad.centro de inversiónCentro de responsabilidadcuyo éxito depende tantodel ingreso como delcapital invertido, quizámedido por la razón de lautilidad al valor del capitalempleado.3O B J E T I V ODesarrollar mediciones dedesempeño y usarlas paravigilar los logros de laorganización.

386Parte 2: Contabilidad para planeación y control5.6.7.8.Son comprendidas fácilmente por los empleados.Se usan para evaluar y recompensar a los administradores y los empleados.Son objetivas dentro de lo razonable y se miden con facilidad.Se usan en forma consistente y con regularidad.A veces los contadores y los administradores se centran demasiado en las mediciones financieras, como las variaciones de la utilidad o de los costos, porque se dispone de ellas con facilidad a partir del sistema contable. Sin embargo, los administradores pueden mejorar el controlde las operaciones si también toman en cuenta mediciones no financieras del desempeño. Dichas mediciones son más tardadas y se ven afectadas más estrechamente por los empleados delos niveles más bajos de la organización, que es donde se manufactura el producto o se presta elservicio. Algunos ejemplos de esto se encuentran en el recuadro “El negocio es primero”, de lapágina 387.Es frecuente que las mediciones no financieras sean más fáciles de cuantificar y entender.Por ello, motivan con más facilidad a los empleados para alcanzar las metas de desempeño. Porejemplo, AT&T Universal Card Services, que fue premiada con el prestigioso Baldrige National Quality Award (presentado por el Departamento de Comercio de los EU), usa 18 mediciones del desempeño para el procesamiento de las solicitudes de sus clientes, las cuales incluyenla velocidad promedio de respuesta, la tasa de abandono y el tiempo de aplicación del procesamiento (tres días, en comparación con los 34 del promedio de la industria).Es frecuente que los efectos del desempeño no financiero deficiente (por ejemplo, la faltade aprendizaje organizacional y la mejora del proceso, y la baja satisfacción de los clientes), nose reflejen en las mediciones financieras hasta que la compañía haya perdido mucho terreno.Las mediciones financieras con frecuencia son indicadores aislados que llegan demasiado tardepara ayudar a evitar los problemas y garantizar el bienestar de la organización. En lugar de ellas,los administradores necesitan indicadores apropiados. Como resultado, muchas compañías ahoraponen énfasis en la administración de las actividades que gobiernan los ingresos y los costos,en lugar de esperarse a explicarlos después de que las actividades ya ocurrieron. Por lo general, eldesempeño financiero excelente es resultado del desempeño no financiero excelente.Vigilar y reportar los resultadosObserve que en la figura 9-1, en el centro del sistema de control administrativo, se encuentra laretroalimentación y el aprendizaje. En todos los puntos del proceso de planeación y control esvital mantener comunicaciones eficaces entre todos los niveles de la administración y los empleados. De hecho, el aprendizaje en toda la organización es la base para obtener y conservarfortaleza financiera. Rich Teerlink, CEO fundador de Harley-Davidson, dijo que “si das podera los ignorantes, toman decisiones ignorantes más rápido”. Harley-Davidson dedica 1,000 alaño por empleado en capacitación. Harley tuvo en 2002 ventas de casi 4.1 miles de millones,crecimiento de 20% de las ventas en un año, y de 33% de los ingresos en el mismo periodo. Algunos expertos en administración afirman que la única ventaja competitiva sostenible es la tasa ala que aprenden los administradores de una empresa.Una vez que una compañía cuenta con capital intelectual superior, ¿cuál es el mejor modode que conserve su liderazgo? La figura 9-3 muestra la manera en que el aprendizaje organizacional conduce a la fortaleza financiera. Mediciones como el tiempo de capacitación, la rotación de los empleados, y el grado de satisfacción del personal de apoyo, según encuestas que sepractiquen entre los empleados, permiten vigilar el aprendizaje organizacional. El resultado delaprendizaje es un proceso de mejora continua. Las mediciones como el ciclo del tiempo, el número de defectos (calidad) y el costo por actividad, evalúan la mejora. Los clientes valorarán eltiempo de respuesta mejorado (ciclo de tiempo menor), la calidad más alta y los precios másbajos y, por tanto, incrementarán su demanda de productos y servicios. El aumento de demanda, en combinación con costos más bajos de manufacturación y distribución de productos y servicios, da como resultado una mejora en la rentabilidad del producto y en las utilidades. Esimportante observar que la organización exitosa no se detiene en un ciclo de aprendizaje de mejoramiento del proceso de aumento de la satisfacción del cliente de mejor fortaleza financiera,sino que invierte los recursos financieros excedentes que obtiene para dar más apoyo tanto alaprendizaje continuo como a la mejora continua del proceso. El mensaje que transmite la figura 9-3 es que un causante clave del rendimiento empresarial es una cultura de la empresa que

LAS MEDICIONES DEL DESEMPEÑO EN LA PRÁCTICALas mediciones del desempeño de una organización dependen de sus metas y objetivos. Por ejemplo, una compañía desoftware y un fabricante de automóviles tendrán medicionesmuy diferentes del desempeño. Éstas también abarcan unavariedad de factores clave para el éxito de la organización.Las mediciones que se centren demasiado en un aspecto deldesempeño podrían provocar que se pasen por alto otros factores importantes.A continuación se verá un sistema de control administrativo clásico, que desarrolló General Electric en la década de1950. El sistema se centraba en ocho “áreas clave de resultados”, como las denominó GE:Áreas clave de resultados financieros Rentabilidad.Productividad.Posición en el mercado.Áreas clave de resultados no financieros Liderazgo en el producto.Desarrollo del personal.Actitudes de los empleados.Responsabilidad pública.Balance entre las metas de corto y largo plazos.Las mediciones en cada una de estas áreas serían tanrelevantes hoy día como lo eran en los años cincuenta. Es claro que se trata de metas estratégicas de largo plazo. Las mediciones podrían cambiar conforme una organización adaptalos medios de alcanzar sus metas, pero es necesario que laestructura básica de un sistema de control administrativo nocambie con las modas administrativas que vienen y van.Un ejemplo más reciente es el de Southwest Airlines. Lamisión de Southwest Airlines es “dedicación a la calidad máselevada de ser vicio al cliente, brindado con sentido de calidez, amistad, orgullo individual y espíritu de compañía”. Noobstante, hasta hace poco, la compañía se centraba sobretodo en mediciones financieras para evaluar a sus administradores. Recientemente, Southwest introdujo mediciones nofinancieras en la mezcla, entre otras las siguientes: Factor de carga (porcentaje de asientos ocupados).Factores de utilización de las aeronaves y del personal.Desempeño a tiempo.Millas-asiento disponibles.Tasa de negación de abordajes.Reportes de equipajes perdidos por cada 100,000pasajeros.Tasa de cancelación de vuelos.Número de empleados.Quejas de los clientes por cada 10,000 pasajeros.Al incluir mediciones no financieras, Southwest pudo centrar la atención de los administradores en factores clave para el éxito que se relacionaba más con la misión y las metasde la empresa.Fuentes: David Solomons, Divisional Performance: Measurement and Control (Homewood, IL: Irwin, 1965); sitio Web de Southwest Airlines (http://www.southwest.com).fomente el aprendizaje continuo y el crecimiento en todos los niveles de la administración. No esadecuado usar recursos económicos para capacitar a los administradores si el aprendizaje resultante no se traduce en mejoras del proceso, de los productos y los servicios. Esto requiere una culturadel aprendizaje que motive a los administradores a convertir el aprendizaje en crecimiento.No hay ninguna garantía de que cada componente se derive en forma “automática” del éxito del anterior. Si no mejora el núcleo del negocio, la cadena causa-efecto se rompe. Por ejemplo, la falta de mejora de las técnicas de comercialización y distribución puede llevar a laincapacidad de situar productos y servicios “nuevos y mejores” en el lugar que desea el cliente.Por ejemplo, el desarrollo de un gran sitio Web que incluya comercio electrónico (e-commerce)no trae aparejado ningún bien si los clientes nunca lo visitan. La cuestión central es que la mejora de los procesos de negocios debe tener lugar en todas las partes de la cadena de valor.Un buen ejemplo de la aplicación de la cultura de aprendizaje de la empresa lo proporcionaGeneral Electric Company (GE). Con ventas superiores a los 130 mil millones, GE ha demostrado poseer una habilidad notable para generar utilidades formidables en un rango ampliode industrias, que incluyen la televisión (NBC), equipo de transporte, motores aeronáuticos,aparatos domésticos, iluminación, distribución de electricidad y sus equipos de control, generadores y turbinas, reactores nucleares, equipo de imágenes médicas, plásticos y servicios financieros. De 1998 a 2002, GE fue elegida por la revista Fortune como la “Compañía más admiradade Estados Unidos”, aunque en 2003 pasó a ocupar el quinto lugar de la lista.

388Parte 2: Contabilidad para planeación y controlFigura 9-3Componentes de unaorganización exitosa ymediciones de logrosFORTALEZAFINANCIERARentabilidad delproducto, utilidades antesde intereses e impuestos*SATISFACCIÓN DEL CLIENTEParticipación en el mercado,resultados de encuestas, quejas*MEJORA DEL PROCESO DE NEGOCIOSCiclo temporal, defectos, costos por actividad*APRENDIZAJE ORGANIZACIONALTiempo de capacitación, rotación personal, grado de satisfacción personal**Ejemplos de mediciones del rendimiento que se usan para vigilar el logro del componenteEn un reporte anual de GE justo antes de que se retirara su CEO fundador, John Welch, afirmaba que el éxito de la empresa se debía:. . . a la cultura de General Electric, que valora las contribuciones de cadaindividuo, vive en el aprendizaje, persigue la mejor idea, y tiene la flexibilidady la velocidad para ponerla en acción cada día. Somos una compañía basadaen el aprendizaje, que estudia sus propios éxitos y fracasos y los de otros—una empresa que tiene la confianza en sí misma y los recursos paraemprender cambios grandes y perseguir oportunidades numerosas quese basan en ideas y visiones ganadoras, sin importar de donde vengan.Ese apetito por aprender, y la capacidad de actuar con rapidez como respuestaa lo aprendido, d

Los sistemas de control administrativo y los objetivos organizacionales Un sistema de control administrativo bien diseñado, da apoyo, coordina el proceso de toma de decisiones y motiva a los individuos de toda la organización para que actúen en forma concerta-da. También facilita la estimación de ingresos y niveles de los causantes de .