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Los principales imperativosdigitales estratégicosUsted y sus tomadores de decisiones tienen la oportunidad—y la necesidad— de marcar una profunda diferencia enla manera en que funciona su negocio. Las eleccionesrealizadas hoy no sólo tendrán un impacto en lasoperaciones actuales, sino también en la estabilidad delargo plazo de su empresa. Los competidores ya estánformulando sus planes tácticos y estratégicos para hacerfrente a la presión de los imperativos de negocio. Ahora esel momento de adoptar la transformación digital para obteneruna posición ganadora.Una investigación reciente de Cisco reveló hechospreocupantes sobre el potencial disruptivo y la falta depreparación de las firmas tradicionales para adaptarse.Los encuestados creen que cuatro de las 10 principalesempresas del sector (en términos de cuota de mercado)serán desplazadas por la disrupción digital en los próximoscinco años. Cerca de un tercio está tomando un enfoquede “esperar y ver”, con la esperanza de emular a loscompetidores exitosos. Sólo 25% describe su acercamientoa la disrupción digital como proactivo –dispuestos a serdisruptivos con el fin de competir. Las disruptores másexitosos emplean una estrategia de “disrupción combinada”,en la que múltiples fuentes de valor -costo, experienciay plataforma- se fusionan para crear nuevos modelos denegocio disruptivos y producir ganancias exponenciales.La diferencia entre la disrupción digital y las dinámicascompetitivas tradicionales se reduce a dos factores: lavelocidad del cambio y el gran riesgo involucrado. Losdisruptores digitales innovan rápidamente, y después usansus innovaciones para ganar participación de mercado ycrecer mucho más rápido que los rivales que todavía seaferran a modelos de negocio predominantemente físicos.Los disruptores generan enormes bases de usuarios de lanoche a la mañana, y luego son lo suficientemente ágilespara convertir a los usuarios en modelos de negocio, lorepresenta una desventaja para las firmas tradicionales enmúltiples mercados.13Planear su estrategia digitalEl nivel sin precedentes de disrupción (impulsado por losnuevos desafíos competitivos), la evolución en la capacidaddigital y las cambiantes expectativas de los clientes impulsana todas las industrias a transformarse. La transformaciónhacia un modelo operativo digitalmente centrado evolucionaen tres etapas distintas (vea la Figura 2).Evidentemente, la tecnología tiene un impacto exponencialal convertirse en parte del valor que las organizacionesentregan. La tecnología crea eficiencias y apoya elcrecimiento en ingresos. También habilita capacidadesinnovadoras a través del engagement móvil, la analítica yla entrega de servicios, lo que permite ofrecer un contextoconsistente en las interacciones en todos los canales.Muchos servicios ahora pueden automatizarse, otorgandoun mejor acceso a fuentes de datos que antes no estabandisponibles y fijando políticas para los procesos dedecisiones rutinarias.Los cambios en los modelos de consumo promuevenmodificaciones en la manera en que las empresasconstruyen, usan y ofrecen dichas soluciones. El resultado:una mayor capacidad para aprovechar la información delcliente y de la organización, aumentar el alcance a nuevosniveles y acceder a áreas del mercado que nunca se habíanexplorado. Todo se conecta —a través de los centros dedatos, la compañía y los dispositivos móviles de los clientes(vea la Figura 3).Proteger sus datos y sistemasEn la industria de servicios financieros, durante losúltimos dos años, la ciberseguridad se ha convertido enuna prioridad de nivel de Consejo de Administración. Altiempo que la atención se ha centrado en la protección yFigura 2. La transformación digital de los servicios financieros progresa en tres fases diferentes:14. “Digital Vortex: How Digital Disruption is Redefining Industries,” Cisco, Inc. (June 2015)13. Gartnerw6 Transformación digital para la banca minorista

preservación de la organización frente las amenazas, lasinversiones en seguridad también influyen en el crecimientodel negocio. Según el Ponemon Institute, en el año 2015,el costo promedio de un ataque informático exitoso a unacompañía de servicios financieros fue de 13.5 millonesde dólares, el más alto en cualquier segmento industrial.14En un estudio reciente de Cisco, un impactante 71% afirmaque la preocupación por la seguridad ha obstaculizado sucapacidad de innovar, y un 39% asegura que abandonóiniciativas de misión crítica debido a problemas deseguridad.15Evolucionar su distribución y su modelo de experienciadel clienteEn la industria de servicios financieros, continúa el debatesobre la función y la importancia de una sucursal. Dosindicadores alimentan la discusión: una menor dependenciade las sucursales para realizar transacciones en la mayorparte del mundo (disminuye a un ritmo anual de entre 7 y 9%);y una saturación de sucursales de alto costo (Estados Unidos,sin embargo, muestra una densidad de sucursales per capitaque es tres veces mayor a la del resto del mundo).Las dramáticas consecuencias de la digitalización-atestiguadas por los negocios basados en un modelo dedistribución física– y la creciente penetración de la banca enlínea, han colocado a las redes de sucursales bajo la mira dela sostenibilidad. Por su naturaleza, la digitalización trasladael valor desde los elementos físicos hasta la parte digital desu negocio; las consecuencias de dicha transferencia, por logeneral, son que las contrapartes físicas –y sus canales dedistribución– se vuelven irrelevantes.A pesar de ello, las preferencias del consumidor y loselementos de valor esencial se mantienen centrados enla presencia física en las comunidades atendidas. Estaperspectiva se basa en la meta de optimizar el modeloeconómico de la sucursal, transformándola en lugar deeliminarla. Ya sea para tener un mayor control de gastos,mejorar la experiencia del cliente o aumentar el crecimiento,es de suma importancia colocar las capacidades digitales enel núcleo de la estrategia física de su banco.Cisco considera que la digitalización de la experiencia de losclientes de la banca minorista está en sus primeras fases.Figura 3. Transformación digital: CapacidadesFigura 4. El enfoque de seguridad de Cisco para servicios financierosEvolución DigitalExpectativas del ClienteRequiere mejora de aIntegración15. “Cybercrime costs the average U.S. firm 15 million a year,” by James Griffiths, CNNtech (October 8, 2015)16. Cybersecurity as a Growth Advantage, Cisco (2016)Administrado7 Transformación digital para la banca minorista

Figura 5. Sucursal transformada digitalmenteEventualmente, un modelo transformado de distribución retailincluirá capacidades digitales diferenciadoras, tales como: Modelos de personal mejorados que aprovechenlos espacios de trabajo unificados, controlesclimáticos y una mayor dependencia en laautomatización de las operaciones de una sucursal.También estarán disponibles nuevos métodosde conectividad para clientes y trabajadores;seguridad física sin fisuras; y experiencias delconsumidor basadas en infraestructuras quecombinan funciones críticas del negocio. Porejemplo: la videograbación mezclada con analíticapuede utilizarse para detectar comportamientosamenazantes en el banco, lo que ayudará aprevenir robos. La seguridad bancaria se apoya enconectividad inalámbrica segura para el personaly los socios, conectividad habilitada por invitados,entrega de contenido y análisis del comportamiento. Múltiples niveles de interacción entre el cliente yuna máquina. Los clientes de los bancos ya estánhabituados a relacionarse con máquinas, comolos cajeros automáticos y los kioscos (los cualesincluyen contenido de medios interactivo y pantallasdigitales). Esto es ventajoso para los bancos, dadoque puede promover la autosuficiencia de lassucursales, y al mismo tiempo, ofrecer una nuevavía para promocionar servicios y reducir los gastosoperativos. Otros tipos de tecnologías para sucursalhabilitan el uso de capacidades digitales paratrabajar directamente con el staff del banco. Talessoluciones pueden incluir video a distancia paraatención a clientes, video en el cajero automático ycolaboración móvil. Una estructura unificada para detección declientes y engagement, soportada por analíticae infraestructura móvil de vanguardia, la cualgenera un modelo de interacción diferenciadoen la sucursal. La analítica ayuda a los bancosa entender el comportamiento del cliente, y asígenerar una excelente experiencia en la sucursal.Dichas soluciones pueden incluir interaccionesen tiempo real programadas para comprenderel estado emocional del consumidor, o entregaranuncios orientados a satisfacer las necesidadesinmediatas en el lugar. Otro paso importante esentender el entorno general. Herramientas comolos hiper-beacons evalúan el flujo de tráfico físico yotras métricas para definir un diseño de sitio óptimoy gestionar el personal –lo que ayuda a acelerar elpaso de los consumidores por los procesos.Habilitar digitalmente a su personalAl tiempo que la generación Baby Boomer comienza aretirarse del trabajo, su compañía no sólo pierde liderazgo,también obtiene una brecha importante en conocimientoorganizacional. Los empleados más jóvenes necesitanacceso a nuevos recursos que les permitan llenar los8 Transformación digital para la banca minorista

zapatos de los colegas más experimentados. Al mismotiempo, para incrementar la productividad de los empleadoses necesario adoptar una fuerza de trabajo digitalmentehabilitada.Para resolver esta paradoja, su organización debe encontrarla manera de aprovechar el conocimiento técnico y laslecciones aprendidas de los ejecutivos senior, y ponerdichas competencias a disposición de todo el personal.También es necesario evaluar y llegar a los grupos másdiversos de aspirantes, identificar a los de mejor desempeñoy ofrecerles las herramientas que requieren para maximizarsu contribución a la empresa. La creación de un ambientelaboral que atraiga a la generación millennial, nativatecnológica, es igual de importante que contratar y retener alos mejores talentos. Muchos bancos siguen arraigados enlas prácticas del pasado. Pero las oficinas tradicionales noson adecuadas para atraer a empleados que, cada vez más,esperan trabajar en una variedad de locaciones geográficas,zonas horarias y plataformas digitales. Ellos deseancolaborar libremente, trabajar donde quiera que estén einteractuar con los clientes en distintos canales (desde unteléfono o en redes sociales).Para mantener la competitividad, las organizacionesnecesitan transformar sus espacios de trabajo: de centrosde costos a espacios laborales flexibles y colaborativosque empoderan a los empleados para realizar su trabajocuando y como quieran. Los mejores talentos escogerána las empresas que estén dispuestas a proporcionarles unentorno de trabajo moderno.En Cisco, validamos estas ideas con el ejemplo. Cuandodesplegamos internamente nuestras soluciones deexperiencia para la fuerza laboral, obtuvimos resultadospositivos en forma significativa y constante (ver Figura 6).Alineación de las TI con la estrategia de negociosHoy en día, una gestión aislada (en silos) y la tecnología dela información pueden convertirse fácilmente en un asuntoimposible de administrar. Cuando los objetivos estratégicosy tácticos, los datos, las prioridades, los procesos y lasherramientas no se alinean en todos los departamentos,las amenazas crecen: perder negocios, reducción en laproductividad y la excelencia operativa, mayor exposición alos requerimientos regulatorios y de compliance, y mayoresgastos operativos y de capital.Alinear las TI con las funciones de negocios contribuye ala estrategia de colaboración empresarial, ya que rompela mentalidad de silo. Promueve un buen flujo de datos einformación a lo largo de toda la organización. Para unaverdadera experiencia de canales unificados, un entorno asíde integrado representa un gran apoyo –ya que satisface alconsumidor y mejor la posición competitiva de la empresa.Figura 6. Encuesta de Cisco sobre la experiencia del personal – Áreas críticas en impacto del valor digital78%del personal reportóuna mejora en su sensaciónde bienestar y comodidad56%de incremento enla capacidadde ocupación40%de caída en gastos de operación(OpEx) relacionados con personal9 Transformación digital para la banca minorista

Cómo transformar susresultados de negocioCisco considera que el sector bancario debe adoptar ladisrupción y asumir un enfoque basado en resultados denegocio, con el fin de alcanzar los imperativos corporativos.Nuestras investigaciones indican que los banqueros deseanasociarse con empresas digitalmente nativa (Fintechs), lascuales demuestran claramente cómo las soluciones sepueden alinear con los objetivos de negocio. Esto incluyeproporcionar insights de tecnología- a- compañía, construirrelaciones fuertes entre los equipos de TI y de negocioy construir soluciones en el contexto de imperativosespecíficos. Usted también quiere asegurar el valor de susinversiones y tomar ventaja de modelos de entrega flexibles(incluyendo el financiamiento de gastos de capital, CapEx).El enfoque de Cisco busca satisfacer las diversasnecesidades y estándares que son requeridos por lasorganizaciones de servicios financieros de todo el mundo.Como parte de nuestro modelo diferenciado de engagementcon el cliente, contribuimos a identificar resultados denegocio, mapeamos viajes que simplifican la experienciadel cliente, conectamos a nuestros expertos para guiar elproceso y capturamos los resultados que hacen posible latransformación. Nuestra perspectiva global y experienciaen la industria, le ayudan a entender el valor, acelerar elcrecimiento y habilitar la transformación. En Cisco: Ayudamos a reducir la brecha entre la línea denegocio, los directivos digitales y TI. Conectamos las capacidades de Cisco con las de losasociados. Ayudamos a su organización a entender el vínculoque existe entre una infraestructura moderna y ágil y lacapacidad de innovar consistentemente. Nos enfocamos en todo el trayecto del cliente.Con base en nuestro Cisco Business Outcome Approach,nos aseguramos de generar resultados cuantificablesque impulsen ahorros en costos operativos, contribuyanal crecimiento en ganancias y protejan la operación. Nosenfocamos en el “cómo hacerlo” en lugar del simple “quéhay que hacer”. (Ver Figura 7).DescubrimientoEn función de sus necesidades de negocio, Cisco ejecutaun robusto proceso de descubrimiento para identificar ydocumentar cómo las soluciones digitales pueden alcanzarlos resultados óptimos. Este esfuerzo no es un ejercicioaislado, sino un proceso continuo de análisis, documentacióny socialización que abarca a toda su organización, así comoa su comunidad de socios. Para investigar y evaluar undiagnóstico, Cisco utiliza múltiples técnicas; entre otras:entrevistas con partes interesadas (stakeholders), mapeo deltrayecto del cliente, entrevistas con expertos en la materia yalineamiento con casos de éxito/mejores prácticas.(Ver Figura 8 en la página 11). Dedicamos tiempo a entender sus prioridades denegocio.Figura 7. Entregando valor para el cliente10 Transformación digital para la banca minorista

Diseño y cuantificación del valorEn segundo lugar, Cisco presenta un Diseño de Arquitecturadetallado, el cual alinea sus capacidades existentes con lassoluciones prioritarias. De esta forma, los resultados de laetapa de descubrimiento se pueden aprovechar para lograrun resultado óptimo.Durante esta etapa, Cisco trabaja con los banqueros enel desarrollo de un Plan de Transformación Digital, el cualdescribe lo que se debe hacer ahora y durante los próximostres a cinco años para alcanzar los objetivos fijados porla empresa –al tiempo que se gestiona el riesgo y elcompliance. El plan también ayuda a definir qué inversionesen tecnología ofrecerán experiencias del consumidor depróxima generación.Para medir el beneficio económico tangible de sutransformación digital, Cisco puede realizar un análisis Valorde Riesgo — un proceso de tres pasos que brinda un puntode vista “de afuera hacia adentro” (outside in), el cual ayudaa definir, validar y cuantificar los resultados de negocio quelas soluciones propuestas impulsarán: Fase 1: Cisco personaliza un “mapa de valor” quese basa en una hipótesis de uso de la solución. Estopermite mostrar el vínculo lógico que existe entrecapacidades de la solución, procesos de negocio,principales apalancamientos del negocio y métricas quegenerarán el resultado financiero. Fase 2: Para calcular un nivel de magnitud en términosde potencial impacto financiero, Cisco utiliza un modelofinanciero propietario, el cual se basa en datos públicosde su empresa que se combinan con benchmarks yparámetros de la industria. Fase 3: Los resultados del Valor de Riesgo sepresentan a las partes interesadas, y ofrecen un cimientopara debates posteriores.El análisis Valor de Riesgo se puede depurar al validarhipótesis, datos y métricas; se convierte en la base de uncaso de negocio más exhaustivo.AceleraciónLa tercera etapa de este proceso se concentra en laaceleración de la solución, lo que incluye su implementación,medición y mejora continua. Toda solución orientada aresultados necesita un entendimiento detallado de lo quese logrará, así como una metodología de seguimiento yevaluación que calcule una retorno de inversión viable.Figura 8. Ejemplo de una ruta del cliente11 Transformación digital para la banca minorista

ConclusiónLa banca minorista está cambiando a una velocidadimpresionante —históricamente, los bancos rara vez asumenel rol de “pioneros”; pero tomando en cuenta la velocidadde la transformación digital, la era del “fast follower” parecehaber llegado a su fin. Para sobrevivir hoy, la mayoría delos bancos reconoce que necesita transformar digitalmentesu negocio. Sin embargo, saber “qué se necesita hacer”y “cómo hacerlo” (por ejemplo: el ritmo conveniente, elnivel de riesgo aceptable) es un asunto aparte; el cualresulta imprescindible para su banco en la promoción y laaceleración de su proceso de digitalización. Esto habilitaráuna transformación que adopta la economía del esquema deentrega del retail moderno, y al mismo tiempo, mantiene elpaso en la satisfacción de las intensificadas expectativas delcliente.Para enfrentar estos desafíos, la industria bancaria estáadoptando modelos de digitalización innovadores similaresa los que se observan en otras industrias. Aun así, la bancatradicional todavía tiene un lugar —como una reservade valor, una fuente de financiamiento y un facilitadorde transacciones.16 Se necesita un enfoque holísticopara alcanzar el nivel de éxito que esperan los ConsejosDirectivos.Cisco cuenta con más de 30 años de experiencia en laindustria de servicios financieros y está trabajando conlos bancos (y otras industrias) para proporcionar asesoríaestratégica y apoyo para la t

Una encuesta global reciente, realizada entre ejecutivos de la banca minorista, predijo que cuatro de los 10 principales operadores financieros serán desplazados por la disrupción digital en los próximos tres años.2 La firma de análisis IDC predice que el número de interacciones entre bancos y clientes se incrementará cuatro