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I D E A SADAPTACIÓN AL CAMBIOBROADWAYSOBREVIVEJULIÁN VILLANUEVAProfesor de Marketing,IESEJORGE GONZÁLEZProfesor de Marketing,IESEBroadway se ha mantenidocontra viento y mareadurante la actual coyunturaeconómica. Si tenemos encuenta que el coste mediode una entrada para unmusical es de 79 dólares,y que en Wall Street estosdos últimos años no hansido buenos, son muchos losque opinan que la industriaha realizado un excelentetrabajo al convertir elperíodo comprendido entremayo de 2008 y el de 2009en la temporada con mayorrecaudación de la historia.¿Cómo lo han conseguido?INNOVACIÓN Y CAMBIO MARKETING ANÁLISIS DE DECISIONES34ENERO-MARZO 2010 / Nº 116El espacio comprendido entre la 8ªAvenida y Broadway, y las calles 41y 53 de Manhattan,presenta la mayordensidad de teatros del planeta.El “theater district” atrae, a diario,a un promedio de casi 34.000 personas dispuestas a desembolsar entotal más de 2,5 millones de dólaresen entradas, tomar algo en un restaurante y convertir Times Squareen un gigante hormiguero humanoadornado por las luces de sus enormes billboards.Pero no siempre fue así. Losmismos teatros que hoy vemos saludablemente llenos recibían, en1993, audiencias un 38% inferioresa las actuales. Si a esto le sumamosunos precios un 81% más altos a losde hace 15 años, comprobamos queBroadway ha multiplicado prácticamente por tres su nivel de facturación sin haber aumentado sucapacidad. No está mal, ¿no? ¿Quépodemos aprender de esta industria durante este periodo de crecimiento constante? ¿Con qué retosse encuentra en la actualidad?NUEVOS PRODUCTOS PARANUEVAS AUDIENCIASInnovación:“The show must go on ”Así como la crisis económica seha mostrado como un poderoso enemigo para casi todas las industrias,mayor aún lo es la incapacidad paralinnovar. Broadway, sin embargo, hademostrado en el último decenioser capaz de lanzar al mercado alrededor de 35 shows al año. Siemprehay un espectáculo fresco. El showdebe, por lo tanto, continuar. Y debecontinuar con unos ingresos lo suficientemente elevados que permitanpagar los alquileres, los sueldos, losgastos de comercialización, etc., ytodo ello sin que haya en una perspectiva futura nada mejor esperando. Cuando las audiencias flaquean,también flaquean las piernas delproductor. Broadway es bastantedarwiniano. Al menos eso es lo queopinará la mayoría de los productores de teatro que ven cómo, másdel 60% de las veces, sus inversiones son deficitarias. Estas apuestaspueden ir desde los 2 millones quese pueden necesitar para lanzar unaobra de teatro, hasta los 20 que senecesitaron para estrenar un espectáculo como Shrek: The Musical.Expansión de laslaudiencias: ¡Larga vida alRey León!En 1993, Broadway vibraba unatemporada más con dos musicalesde éxito importados desde el WestEnd londinense: el atormentadoamor del Fantasma de la Ópera porChristine, y Miss Saigon, un musicalinspirado en la ópera de Puccini,Madame Butterfly. Quince años después, descubrimos que los showsmás populares son Wicked, una producción de Universal Pictures en laque se cuenta una historia paralelaa la de El Mago de Oz, y el musicalRevista de Antiguos Alumnos IESE
de Walt Disney, The Lion King, conlas canciones de Sir Elton John.Esta comparación ilustra cómoel desarrollo de un producto parauna audiencia más familiar hadado buenos resultados económicos para esta industria. The WaltDisney Company, cuyos tres showsrepresentaron durante 2008 ingresos de 153 millones de dólares, esel ejemplo más claro al respecto.Aparte de atraer a una audiencianueva a Broadway, Walt Disney haenseñado el camino a otros productores de entretenimiento para elgran público como Universal, Sonyo Dreamworks.Broadway tiene una oferta másdiversa hoy que hace quince años.El new yorker del Upper West Sideque asiste un promedio de doce veces al año a algún show en la ciudadestará más interesado en comprarun tique para ver Race, la últimaobra de teatro de David Mamet,mientras que la familia con niñosque viene un fin de semana de turismo a la Gran Manzana aprovecharápara ir a ver Mary Poppins.Otra manera de popularizarBroadway entre sectores más amplios es a través de reputadas estrellas del mundo del cine que actúandurante algunos meses en algunaobra de teatro: Jude Law, Catherine Zeta Jones, Daniel Craig,Siena Miller y Hugh Jackman hanestado entre bambalinas durantelos últimos meses de 2009.En resumen, mientras algunosse lamentan de la excesiva proliferación de divertimento fácil y de laausencia de un teatro más profundoy con más mensaje, otros actores dela industria afirman sin complejos:“a ticket is a ticket”.RETOS: ENTORNO COMPLEJOHace no mucho tiempo, elmodo de comercializar un nuevo show de Broadway estaba claramente estructurado: anuncios enThe NY Times y, tal vez, en otros me-lIESE Revista de Antiguos AlumnosENERO-MARZO 2010 / Nº 11635
I D E A SLA INDUSTRIAESTÁ AVENTURÁNDOSEA LANZARSUS SHOWSUTILIZANDOFACEBOOK,TWITTER,GOOGLE YOTROS MEDIOSDIGITALES.dios de radio y televisión, campañade relaciones públicas, preestrenopara que los críticos dieran su propia crítica. La gente compraba lostiques en el teatro, asistían al show yse lo contaban a sus amigos. El bocaoreja, los cupones en Times Squarey los conserjes de los hoteles hacíanel resto. Este período de crecimientode Broadway ha coincidido con muchísimos cambios en los procesos decomercialización. Y la adaptación aeste nuevo entorno es, para la industria, unos de los retos más difícilesde gestionar.Gestión de canales y precioslLos tres principales dueños delos teatros (Shubert, Nederlandery Jujamcyn) controlan el 82% delos asientos y también buena partede la distribución: las ventanillas desus propios teatros y la venta directa a través de telecharge y ticketmaster. Sin embargo, si usted escribe“broadway musicals” en Google, laprimera página web que encontraráes broadway.com, una empresa que,al contrario de lo que pudiera parecer, no pertenece a estos operadores,sino que es un broker independienteque le venderá entradas a un preciomuy superior al de lista. Sin embargo, muchos clientes compran aquípensando que es el canal principal.El papel de los brokers es un aspecto conflictivo en la gestión dela venta de entradas. Por una parte,compran una cantidad considerablede tiques. Por otra, pueden generarun considerable enfado entre losespectadores, ya que estos revendedores se centran en los shows máspopulares y con mayor afluencia depúblico, ofreciendo posteriormenteesas entradas a precios superiores.Por ejemplo, las tasas que añadebroadway.com son de un 30% delprecio de la entrada.Otro importante canal es “tkts”,un canal que fue desarrollado paravender entradas del mismo día deshows con bajas ocupaciones y condescuentos de hasta el 50%. Quizáusted mismo se puso en la cola de36ENERO-MARZO 2010 / Nº 116“tkts” en Times Square, pensando que era el sitio adecuado dondecomprar sus entradas y descubriócon grata sorpresa que el precio fuemuy inferior a lo que esperaba o sedio cuenta de que sólo podía comprar tiques para el mismo día y queno quedaban entradas para su showpreferido.hacemos con los canalEs¿Quéles y las promociones?cierto, una entrada es una entrada, pero ¿No considera un problema que alguien que sólo puedapagar 100 dólares, se encuentre enbroadway.com un precio de 120 y queno sepa que hay canales más baratosy, por tanto, termine sin comprar? ¿Yqué hay de los que estaban dispuestos a pagar un mayor precio perose encontraron en la cola de “tkts”desencantados por su larga espera,aunque quizá finalmente felices porencontrar un descuento del 50%? Enresumen, ¿cómo alinear el diseño yla gestión de los canales de distribución con la política de precios?Aproximadamente una de cadacuatro entradas se venden con descuento, y el descuento medio oscila entre el 35 y el 40%. La industriautiliza “tkts” como principal canalizador de las reducciones de precio,pero también reparte cupones en losaledaños de Times Square, a travésde listas de e-mail, e incluso otrosmás creativos anuncian campañas como la de “Kids Go Free”, quetrata de acercar los musicales a lasfamilias. Sin embargo, los preciosde lista permanecen normalmentefijos. Variando, eso sí, en funciónde la localización del asiento (hastacinco precios distintos para un teatro como el Majestic) o de si es finde semana. Pero la industria no utiliza técnicas de “Yield Management”como hacen los hoteles cargandodistintos precios en función de latemporada y de con cuántos días deantelación compren las entradas.¿Sería quizá buena idea? En estecaso, las dos industrias compartendos características: altos costes fijosy bajos costes variables.Revista de Antiguos Alumnos IESE
I D E A SESTA CAPACIDADPARA ATRAERTALENTODISPUESTO AINNOVAR ES ELMOTOR QUEMANTIENEVIVOS ESOSVIEJOS TEATROS.Si a la confusión en los canales ala que hemos aludido anteriormentele añadimos las fuertes promociones e, incluso, la disponibilidad depáginas web que publican los diferentes códigos de descuento (comobroadwaybox.com), el resultadopodría ser una mayor sensibilidadal precio de los consumidores.Por otro lado, lo cierto es que laindustria ha sido capaz de aumentarel precio medio de sus entradas enlos últimos años, a pesar de una levecaída en los niveles de ocupación,hecho que indica que sus directivosestán haciendo los deberes o, al menos, parte de ellos.Comunicación: audienciaslmás heterogéneas y másfragmentadasPara complicar un poco más lascosas, la manera de comunicarsecon los clientes está cambiando demanera radical. Por ejemplo, en losaños ochenta un anuncio en televisión o en The NY Times podía atraer alas audiencias de cierto musical, peroahora estos medios ya no son una garantía. No basta con tener un buenproducto, hace falta una estrategiade comunicación mucho más sofisticada. En este sentido, Nancy Coyne,CEO de Serino Coyne, la agencia publicitaria líder en Broadway, comenta: “Cuando lanzamos Phantom, laradio y la televisión funcionaban instantáneamente. Ahora, todos estáncreando un nuevo mundo sin publicidad. Lo único que no ha cambiadoes la publicidad exterior (autobuses,vallas, etc.), que sigue exactamenteigual que antes”.EL CASO EN IESE PUBLISHINGM-1232-E Shubert Organization: The Show Must Go On38ENERO-MARZO 2010 / Nº 116La industria, por tanto, está aventurándose a lanzar sus shows utilizandoFacebook, Twitter, Google y otros medios digitales. El rol de las agencias derelaciones públicas también está cambiando. Si bien la opinión de los medios, especialmente de los críticos, esimportante, lo es cada vez menos -sobre todo para audiencias más jóvenesy por ello las agencias trabajan tratando de potenciar el efecto de boca-orejaen las nuevas redes sociales.En busca de las audienciaslAunqueperdidasel éxito de la industria en eldesarrollo de las audiencias duranteel último decenio es innegable, aúnquedan deberes pendientes. Por unlado, existe una brecha en la audiencia de entre 18 y los 34 años. En opinión de Nancy Coyne, “este grupode edad está más interesado en otrotipo de entretenimiento y, además, nodispone de dinero.” No obstante, hacetiempo muchos usaban argumentosparecidos para el segmento de menosde 18 años y Disney ha demostradoque, con el producto y la comunicación adecuada, se puede aumentar elalcance de la industria.Por otro lado, Broadway sigue siendo muy caro para la mayoría de la población. Es cierto que un asiento en laparte de atrás de la mezannine puedesalir, con descuento, por menos de 25dólares, pero también es cierto que elpromedio para dos personas se situará fácilmente por encima de los 200 siuno no sabe buscar demasiado bien ydecide ir a cenar algo antes de la función. En este sentido, la mayor partede la audiencia tiene, a día de hoy, unperfil de renta alto, estudios universitarios y está a las siete de la tarde enNew York City.CONCLUSIONESDurante estos últimos años,Broadway se ha expandido entrenuevas audiencias, ha capitalizado laconstante afluencia de turistas a NYCy ha generado una actividad económica de varios miles de millones dedólares alrededor del theater district.Estrenar en Broadway sigue siendo elsueño de la mayoría de aquellos quese dedican al teatro. Esta capacidadpara atraer talento dispuesto a innovar es el motor que mantiene vivosesos viejos teatros, que respiran porla mañana y cogen aire para que, cuando las luces se apaguen, entren los actores en escena. Al otro lado del foso,les espera una audiencia expectante.Mientras esto suceda, Broadway seguirá respirando. ¿Que este procesoes cada vez más alambicado? ¡Huy ,qué me vas a contar !lRevista de Antiguos Alumnos IESE
Christine, y Miss Saigon, un musical inspirado en la ópera de Puccini, Madame Butterfly. Quince años des-pués, descubrimos que los shows más populares son Wicked, una pro-ducción de Universal Pictures en la que se cuenta una historia paralela a la de El Mago de Oz, y el musical JORGE GONZÁLEZ Profesor de Marketing, IESE
