WIXLIB

6CulturaModificación en valores, actitudes y convivencia (Acosta,organizacional2002, Hellriegel et al, 2009)RecursosEn el cambio del nivel escolar de los empleados, lahumanosnecesidad de capacitarse (Acosta, 2002) , actitudes básicasy motivaciones (Mondy y Noe , 2005)FuerzasExternasLos decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en elambiente tanto físicas como económicas (De Faria , 2004)La presión proveniente de los factores del entorno como económicos, sociales,políticos, legales, culturales, tecnológicos-científicos y ecológicos (Keith,1983)De Faria (2004) considera que los cambios se originan por la interacción de fuerzasexternas e internas; las primeras son aquellas que provienen de afuera de la organizacióncreando la necesidad del cambio de orden interno. Fuerzas internas son aquellas queprovienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamientoorganizacional y surgen como alternativas de solución, representando condiciones deequilibrio, creando la necesidad del cambio de orden estructural.Procesos de CambioLas causas del cambio organizacional no producen efecto por sí mismas, sino quese desarrollan en un proceso que varios autores han buscado establecer y mejorar con elfin de intervenir en éste cambio. Algunos modelos tienen mayor relevancia como es elmodelo de Lewin, quien sostenía “que para entender lo que estaba ocurriendo, eranecesario ver la situación actual el status quo que ha sido mantenida por ciertas

7condiciones o fuerzas, en cualquier punto en el tiempo es una resultante de un campo defuerzas opuestas, de donde el fenómeno se presenta como un equilibrio resultante deambas fuerzas, dicho fenómeno es el punto de equilibrio alcanzado por el empuje de lasfuerzas, a esto Lewin utilizo el término "equilibrio cuasi-estacionario ". (Lewin, 1943, p.172, citado por Burnes, 2000) este modelo de cambio planteado por Lewin, es un procesocompuesto de tres etapas: a) descongelar la antigua conducta (o la situación), b) moverla aun nuevo nivel de conducta y c) volver a congelar o recongelamiento de la conducta en elnuevo nivel.El Modelo de investigación-acción fue empleado por Lewin, en un artículo titulado"La investigación-acción y problemas de las minorías". El concibe la investigación –acción como un proceso de dos vías,fue quienestableció la diferencia entre lainvestigación tradicional que utiliza datos cuantitativos y la investigación cualitativa basadaen la observación. (Lewin, 1946, p. 201 citado en Burnes, 2000) de igual maneraretomando este modelo, el Modelo de Lippitt y Westley (1958) amplía los tres pasos delmodelo de Lewin a siete fases: a) desarrollo de la necesidad de un cambio mediante lasocialización de ejemplos, datos o situaciones problemáticas que exigen el cambio; b)establecimiento de una relación de cambio que visualice las ventajas del cambio y lomotive; c) proceso real de implementación del cambio; d) examen de los caminos y metasopcionales a fin de precisar lo que en verdad se busca y el camino a seguir;e)transformación de las intenciones en esfuerzos reales de cambio, lo que significa la parte dehacer, o sea poner en ejecución una nueva estructura organizacional, llevar a cabo unprograma específico de capacitación, instalar un nuevo sistema;f) generalización yestabilización del cambio (recongelación): es la difusión del cambio a las otras partes delsistema total y el establecimiento de mecanismos o actividades de fijación, como por

8ejemplo un soporte normativo (nuevas reglas y nueva cultura) y un soporte estructural connuevo organigrama y nuevas estructuras.Sternin y Tanner (2005) plantea seis pasos: a) constituir el grupo de expertos,capaces de impulsar su propio proceso de evolución; b) reformular el problema mediantelos hechos, lo cual implica redefinir el problema de modo que abra las mentes a nuevasposibilidades; c) hacer del aprendizaje algo seguro, incluye crear un entorno que apoye lasideas innovadoras, d) definir el problema en forma concreta; e) potenciar la prueba social,la comunidad recurre a la sociedad en su conjunto en busca de ejemplos de soluciones quehan funcionado en situaciones paralelas; f) neutralizar la respuesta inmuno-defensiva, lassoluciones son introducidas desde adentro de manera que promueve la aceptación.Acosta (2002) considera que para implementar un proceso de cambio es importanteagotar las siguientes fases: a) exploración: donde los agentes de cambio exploran lasituación a mejorar o resolver; b) concertación de expectativas: en la cual las directivasexpresan los resultados que se esperan del proceso; c) diagnóstico: donde se identifican lasmetas específicas de mejoramiento; d) planeación conjunta: que consiste en caracterizaciónde pasos para la acción, medios para lograr los objetivos y posible resistencia al cambio; e)acción: consiste en la implantación de los pasos para la acción; f) estabilización yevaluación: en el cual se determina el éxito del cambio y la necesidad de la acciónposterior; g) terminación: que es el cierre del proceso e inicio del siguiente.Hellriegel et al (2009) proponen siete pasos para el cambio organizacionalplaneado: a) evaluar el entorno; b) determinar la brecha del desempeño; c) diagnosticar losproblemas de las organizaciones; d) articular y comunicar una visión del futuro; e)desarrollar e implementar un plan de acción; f) anticipar y reducir la resistencia y g)monitorear los cambios ( p.394)

9Otro modelo es el que plantean Weick y Quinn (1999) quienes hablan de dostipos de cambio el Cambio episódico y el cambio continúo. En las organizaciones elcambio episódico es visto como algo estable que no es frecuente, que no es intencional ycuando se va a producir se debe realizar una planificación. Por los contrario el cambiocontinúotiende aser permanente, emergente y auto organizada, debido a que lasorganizaciones son consideradas, como una entidad intrínsecamente dinámica, siemprecambiante, en constante evolución y cada vez más desarrollada, el cambio debe ser unacaracterística normal de las organizaciones.Robbins y Judge (2009) propone dos tipos de cambio; el de primer orden cuandoes lineal y continuo, en el cual no se producen cambios fundamentales en las suposicionesque los miembros tienen acerca del funcionamiento de la organización, mientras que elcambio de segundo orden sí es multidimensional, multinivel, discontinuo y radical, síinvolucra nuevas formas a las suposiciones sobre las organizaciones y el mundo en el cualoperan. Hellriegel y cols (2009) distinguen cuatro tipos de cambios, a) cambio crecienteesperado, es un proceso de permanente evolución a lo largo del tiempo se van presentandoajustes de forma rutinaria; b) cambio creciente reactivo es cuando una organización se veobligada a adaptarse o innovar como respuesta a un hecho ocurrido en el entorno externo ointerno, c) cambio anticipado es cuando la administración hace modificaciones basándoseen proyecciones o de hechos que ocurrirán y el cambio radical es cuando la empresa haceinnovaciones mayores en su manera de desempeñar sus actividades ejemplo fusiones.Para el estudio del cambio organizacional existen según Van de Ven y Scott (2005)dos métodos: El método de varianza y el método de procesos. El método de varianza, seenfoca en las variables que representan aspectos o atributos importantes del sujeto deestudio. Las explicaciones toman forma de declaraciones o modelos causales que

10incorporan estas variables. Una meta implícita de los estudios de varianza es establecer lascondiciones necesarias para producir un resultado, en este caso, para lograr el cambiodeseado al interior de la organización. El método de procesos por su parte, tiende a ser máscomplejo que las explicaciones de varianza debido a la complejidad de los eventos, lanecesidad de tener en cuenta las conexiones temporales entre los eventos, diferentes escalasde tiempo en el mismo proceso y la naturaleza dinámica de los procesos. La explicación deprocesos da cuenta de cómo un evento lleva a e influye en eventos subsecuentes y/o brindauna explicación del patrón general y las series. Por ello es necesario considerar las fases oetapas del cambio, con el fin de llevar a cabo el proceso de manera ordenada y sistemática.Dubrin (2007) por su parte, plantea unas técnicas que pueden favorecer el logro delcambio organizacional. “La primera técnica es invertir tiempo en planear el cambio y paraque esto sea más efectivo, las personas deben contribuir a la planeación. La segundatécnica es permitir las discusiones y negociaciones. La tercera, facilitar la participación delas personas; y para esto es necesario motivar a aquellas personas que apoyan el cambio.Cuarta, señalar los beneficios económicos, puesto que en ocasiones el personal de laorganización siente temor al cambio por que puede afectar el aspecto económico. Quintatécnica: evitar el exceso de cambios simultáneos puesto que esto produce confusión ygenera inconformidad. Y séptima, construir relaciones laborales sólidas, que permitan unalto grado de confianza y respeto mutuo y además ayuden a reducir el temor a los cambios.Por otra parte Kotter (1998) realizó una lista de las fallas más comunes quecomentan los directivos y por tal motivo plantea ocho pasos para implementar el cambio:“a) crear sentido de urgencia: los directivos deben “comprar el cambio” creando sentido deurgencia; en esta capacidad de crear el sentido de necesidad y urgencia del cambio reside el

1175% del éxito del proceso; b) formar una poderosa coalición con gente capaz e influyente;c) crear una visión para el cambio clara y motivadora; d) comunicar esta visión de cambiocon frecuencia y con fuerza en todo lo que se haga y diga, no sólo en las reuniones; e)eliminar los obstáculos de manera que todos puedan entrar en el nuevo proceso; f) asegurartriunfos palpables a corto plazo, crear metas a corto plazo y no sólo un objetivo a largoplazo; g) construir sobre el cambio: muchos proyectos de cambio fallan porque se declarala victoria final muy tempranamente. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de loque se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo, por consiguiente los logrosparciales no pueden tomarse como puntos finales sino como etapas de un proceso que debecontinuar; h) anclar el cambio en la cultura de la empresa; para lograr que cualquiercambio se dé, éste debe formar parte del núcleo de la organización.Kotter (1998) propone que en un proceso de cambio se pueden evitar estos ochoerrores: a) permitir un exceso de complacencia: esto resulta fatal, ya que lastransformaciones jamás logran sus objetivos cuando los niveles de complacencia sonelevados; b) no crear una coalición conductora lo suficientemente poderosa; latransformación es imposible a menos que la cabeza de la organización la apoye de maneraactiva; c) ausencia de una visión,decisiones,no tener una visión clara que oriente la toma deimpulse las iniciativas e incitar una reacción de cambio; d)falta decomunicación; sin una comunicación creíble y abundante jamás se capturará el corazón y lamente de la gente. La comunicación debe ser tanto en palabras como sobre todo en hechos;e) permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión. Las iniciativas nuevas fracasancon demasiada frecuencia cuando los empleados sienten que no tienen la facultad de actuara causa de los enormes obstáculos que les impiden seguir su camino; f) no dar lugar atriunfos a corto plazo, la mayoría de la gente se niega a seguir si no perciben evidencias

12contundentes en el transcurso de seis o dieciocho meses de que el camino andado estáproduciendo resultados. Sin triunfos a corto plazo, son demasiados los empleados que sedan por vencidos o que se unen activamente a la resistencia; g): cantar victoria demasiadopronto; cualquier acción que apunte hacia el hecho de que la labor prácticamente haconcluido constituye un terrible error. La celebración prematura de la victoria detiene elímpetu; h) olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa; mientraslos nuevos comportamientos no se arraiguen en las normas sociales y los valorescompartidos, están sujetos a la degradación tan pronto como se eliminan las presiones enpro del cambio. El arraigo del cambio también exige que transcurra el tiempo suficientepara garantizar que la siguiente generación de directivos personifique el nuevo enfoque.Resistencia al cambio.Una de las principales variables de intervención sobre el cambio es la resistencia,este es un factor importante por lo cual ha sido investigado en diferentes por diferentesautores. Robbins y Judge (2009) afirma que la resistencia al cambio es positiva ya que haceque el comportamiento sea más estable y predecible;Si no hubiera resistencia, elcomportamiento organizacional adoptaría las características de un azar caótico. Laresistencia al cambio también es una fuente de conflicto funcional. La resistencia al cambiono necesariamente aflora de manera estandarizada puede ser abierta, implícita, inmediata odiferida.Furnham (2001) define la resistencia al cambio como” la presentación de conductasde un empleado o grupo de personas con el propósito de desacreditar, demorar o impedir lainstrumentalización de un cambio, debido a la percepción que él o ellos tienen de amenaza

13a la satisfacción de sus necesidades de seguridad, interacción social, prestigio o autoestima,de igual manera afirma que las reacciones más frecuentes son: deserción resistenciaactiva, oposición resignación, aceptación o apoyo activoDíez, García, Martín y Periáñez, (2001) por su parte indicaron que la resistencia alcambio en una organización proviene del hecho de enfrentarse a lo desconocido y a lapérdida de algo que ya es parte de la organización. Dicha resistencia, no es más que la faltade capacidad para discutir o aceptar los cambios percibidos por las personas como lesivos oamenazadores.Según Mondy y Noe, (2005) la resistencia al cambio es un aspecto que experimentatoda organización y vencerla es elemental, pues pretende la modificación de actitudes queno siempre son susceptibles al cambio. No obstante, la ejecución eficaz del cambio en laorganización es posible si la gerencia encuentra la manera de reducir y eliminar laresistencia a dicho cambio, en donde se requiere la confianza y respeto entre las personasque tratan de implementar el cambio y las personas que son afectadas por éste.Formas de la resistencia. Hellriegel y Cols (2009) precisan que la resistencia sepuede dar de manera abierta, encubierta o de pasividad; en la primera se presentancomportamientos como huelgas, menor productividad o trabajo defectuoso, en la resistenciaencubierta pueden existir demoras, ausentismo, solicitudes de traslado, renuncias y pérdidade motivación, entre otras; la pasividad o la falta de compromiso puede ser uno de losfactores de resistencia más difícil al interior de las organizaciones.

14Tabla 2 Características y Factores que contribuyen a la Resistencia al cambioCaracterísticas y Factores que contribuyen a la Resistencia al cambioIndividualFactores de personalidad como el locus de control, lanecesidad de alcanzar logros, la independencia, el poder yel autoritarismo (King y Anderson 2002) el hábito como latendencia a responder de la manera acostumbrada, lapercepción de que se amenaza la seguridad, los cambios enel desempeño que podrían tener influencia sobre laproductividad que afectarían los factores económicospersonales. el miedo a lo desconocido y el proceso deCausas de lainformación de manera selectiva, por lo que buscanresistenciamantener intactas las percepciones que tiene sobre elmundo y buscan mantenerlas aun cuando no coinciden conla información que le brinda el mundo (Robbins y Judge,2004, Furnham, 2001)grupalLa estructura, composición, y las relaciones de trabajo deun grupo que dé importancia al status quo. La cohesióngrupal, las normas sociales, la participación en la toma dedecisiones y la autonomía en la autodeterminación deacciones. (King y Anderson 2002)organizacional la estructura de la organización, su clima, cultura yestrategia de la organizaciónKatz y Khan (1966) plantearon seis factores que contribuyen a la resistenciaal cambio: a) las organizaciones están sobre determinadas por múltiplesmecanismos para asegurar la estabilidad; b) el error creer que un cambio enun sitio no va a tener efectos en toda la organización; c) los efectos de lainercia individual y de grupo ya analizados; e) grupos especializados que sesienten en peligro; f) el sistema de poder y de beneficios.

15Robbins y Judge (2009) plantea seis factores: a) la inercia de la estructuraque mantiene mecanismos internos para producir estabilidad; b) el enfoquelimitado del cambio que va en contra de los subsistemas interdependientes:no se puede cambiar uno sin afectar a los otros; c) la inercia del grupo:Factores deincluso aunque las personas quieran cambiar su conducta, las normas delgrupo pueden actuar como limitantes; d) la amenaza a la experiencia: loslaResistenciacambios en los patrones de las organizaciones pueden amenazar laexperiencia de grupos especializados; e) amenaza a las relaciones de poderestablecidas por la nueva redistribución de la autoridad; f) amenaza para laasignación establecida de recursos: los grupos de la organización quecontrolan muchos recursos suelen pensar que el cambio es una amenaza.Ocho factores del por qué las personas se resisten al cambio;porignorancia, por omisión, con base al statu quo, por razones sociales, conbase a las relaciones interpersonales, mediante sustitución, debido a laexperiencia, mediante la lógica incorrecta (Furnham, 2001)Los autores consideran de gran importancia llevar a cabo un manejo sobre laresistencia que se presenta en los procesos, para ello plantean tácticas para la resistencia alcambio.Robbins y Judge (2009) sugieren siete tácticas para luchar con la resistencia al cambio:a) Educación y comunicación, la resistencia se reduce a través de la comunicacióncon los empleados, mostrando la necesidad del cambio, informando claramente loscambios que se pretende llevar a cabo. b) Participación, si se involucran a losempleados sobre los cambios que se quieren hacer, la resistencia será menor ; c)obtener el apoyo y compromiso, si se ofrece apoyo, capacitación y si hay uncompromiso emocional fuerte se puede reducir la resistencia; d) Implementar loscambios con justicia, los gerentes deben garantizar que los cambios se hagan con

16justicia para que los empleados vean el cambio positivamente; e) Manipulación ycooptación, la manipulación se refiere a esconder información para poder

liderazgo en la aceptaciÓn del cambio organizacional en un ambiente universitario en la ciudad de bogotÁ tesis de maestrÍa miryam suÁrez calderÓn código 460253 monica garcia rubiano directora universidad catÓlica de colombia facultad de psicologÍa maestria en psicologÍa con enfasis organizacional bogotÁ, d.c, abril del 2014