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de proyectos. Luego, se procedió a una revisión bibliográfica de los modelos de competencia disponiblesen la literatura, identificando los vacíos vinculados a los objetivos intermedios del APr. Ello, provocó quese indagaran definiciones relativas a la RSC como competencia personal (DTI, 2005) y las posibilidadesde las instituciones de formación para contribuir con el desarrollo de esta competencia (BID, 2005).Finalmente, se propone un modelo adaptado al trabajo clásico en el área de perfiles por competencia(Spencer & Spencer, 1993).4. AnálisisLa gerencia como actividad genérica está estrechamente vinculada con el liderazgo, dado que el gerente deuna u otra forma conduce los destinos de la organización, departamento o equipo que gerencia. De hechoTurner y Müller (2005) en una revisión literaria sobre el estilo de liderazgo del gerente de proyectos comofactor de éxito usan en forma equivalente gerencia y liderazgo, señalando que en los últimos setenta añoshan existido seis enfoques teóricos populares referentes al tópico: la escuela del rasgo (en los 40); laescuela conductual o de estilo (de los 40 a los 60); la escuela de contingencias (en los 60 y 70); la escuelavisionaria o carismática (en lo 80 y 90); desde finales de los 90 han acaparado la atención tanto la escuelade la inteligencia emocional debido a que se ha demostrado una clara correlación entre la inteligenciaemocional, el estilo de liderazgo gerencial y el desempeño de las organizaciones (Goleman et. al., 2002),como la escuela de competencias, cuyo énfasis ha sido identificar las competencias de los gerentesefectivos. Dichas competencias pueden ser de naturaleza técnica, intelectual o emocional, considerandoque diferentes combinaciones de competencias llevan a diferentes estilos de liderazgo que son apropiadosen distintas circunstancias. Esta escuela de competencias está asociada con el movimiento decompetencias del área de recursos humanos tal como se desprende del estudio de Higgs (1998) quien enconjunción con Dulewizcs ha desarrollado instrumentos para la evaluación por competencias del liderazgo(Dulewizcs & Higgs, 2003, 2004). McClelland (1973) propuso que las pruebas tradicionales de aptitudacadémica y conocimientos, así como los títulos profesionales y las credenciales no predicen el desempeñoen el trabajo o el éxito en la vida, además de estar frecuentemente sesgadas contra las minorías. Por ello,en un trabajo patrocinado por el Servicio de Relaciones Exteriores del Departamento de Estado de losEE.UU., identificó pensamientos operativos y conductas causalmente relacionadas con resultados exitosos,a partir de entrevistas de eventos conductuales aplicadas a individuos que conformaban muestras decriterio; este trabajo llevó posteriormente a la definición de competencias. Una competencia es unacaracterística individual subyacente relacionada con un desempeño efectivo o superior, en un trabajo osituación particular, relativa a cierto criterio de desempeño (Spencer & Spencer, 1993). Las característicasa las que hace referencia la definición de competencia se resumen en: motivos, rasgos, concepto de símismo, conocimientos y habilidades. Mientras las últimas dos tienden a ser visibles, las primeras soncentrales a la personalidad y por tanto están en cierta forma “ocultas”, tal como se ilustra en la Figura 1.Figura 1: Competencias en PerspectivaUn análisis sobre indicadores conductuales de286 modelos permitió a Spencer y Spencer(1993)establecerundiccionariodecompetencias genéricas, el cual se convierte enla base común de desarrolló de los modelos deexistentes, por ello las similitudes que seobservarán en el análisis sucesivo. Lascompetencias, en su mayoría, se manifiestan endos o tres dimensiones con indicadoresconductuales asociados. Las dimensionestípicas son: Intensidad ó Complejidad yTamaño del Impacto ó Cantidad de Esfuerzo.También existen competencias que presentanalguna dimensión que no existe en otrascompetencias (dimensiones únicas).

El diccionario las agrupa sobre la base de las intenciones subyacentes y se describen con escalas delongitud variable, donde el cero corresponde a un punto neutral y los valores negativos están en detrimentode un desempeño superior. La mayor parte de los trabajos requieren una combinación única decompetencias en diferentes grados de dominio, por lo cual obtener puntuaciones altas no es sinónimo demejor desempeño, pues ese caso puede hacer referencia a un candidato sobrecalificado que enconsecuencia no estará satisfecho y motivado por su trabajo. En referencia al área de gerencia de proyectosen especial, es posible monitorear el esfuerzo pionero hasta mediados de los 90 cuando Frame (1999)dirigió un focus-group con cientos de profesionales de la GdP definiendo su percepción de los rasgosdeseables en un gerente de proyectos. El grupo de expertos identificó los siguientes aspectos: (i) orientadopor resultados, (ii) capacidad para retener los detalles, (iii) fuerte compromiso con el proyecto, (iv) estarconsciente de las metas organizacionales; (v) obtener logros a través de influencias (habilidades políticas),(vi) estar consciente de los costos, (vii) comprender los aspectos básicos de los negocios, (viii) capacidadpara comprender las necesidades del personal, los clientes y la alta gerencia, (ix) capaz de lidiar con laambigüedad y las decepciones, (x) negociar hábilmente, y (xi) poseer las conocimientos de ingenieríarequeridos para hacer su trabajo (este rasgo hace referencia a los conocimientos del área industrial dondese desenvuelve el proyecto, p.e. civil, sistemas, etc.). El primer trabajo que presenta las característicaspropias de un perfil de competencias lo desarrolló la Secretaría del Tesoro de Canadá (Treasury Board ofCanada Secretariat, 1998) circunscribiéndose a la gerencia de proyectos de tecnología de información (IT).En este caso ellos detallan lo que deberían ser las habilidades básicas de un gerente de proyectos de esaíndole que trabaje para el gobierno canadiense. Según ellos un gerente de proyectos de IT requiere de tresáreas de conocimiento: Gerencia General, Gerencia de Proyectos y Gerencia de Tecnologías deInformación. En ésta última área se abarcan las competencias de gerencia de ciclo de vida, gerencia deherramientas y técnicas, y gerencia de arquitectura. Del área de gerencia de proyectos el modelo refiere suscompetencias al Project Management Body of Knowledge (PMBOK) del PMI (Duncan, 1996) y entoncesdicha área se divide en nueve competencias vinculadas con las áreas de la gerencia de proyectos:integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicación, riesgo, y procura. Dentrodel área de gerencia general destacan las competencias de juicio, integridad, confianza en sí mismo,flexibilidad, iniciativa y perseverancia, habilidades de pensamiento, conciencia organizacional,conocimiento, liderazgo, relaciones interpersonales, comunicación y gerencia de la acción. El modelo queen lo sucesivo se denominará Modelo Canadá y se puede visualizar en la Figura 2.Figura 2: Modelo Canadá (Versión propia trad. al español)En este trabajo el alcance no estárestringido proyectos de tecnologíade la información como en elModelo Canadá, sino que pretendeser amplio. No obstante, que estemodelo contemple la especificidaddel contexto industrial, permiteseñalar la importancia que revisteun gerente de proyectos competenteen las técnicas particulares relativasal área abordada por el proyecto, locual es consistente con la onceavacaracterística que refiere Frame.Otro aspecto interesante queproporciona este modelo, y que nose puede observar en la Figura 2, esque define tres roles en la gerenciade los proyectos: Patrocinante,Gerente y Líder.

Patrocinante, es el responsable de que se entienda el valor y la importancia del proyecto, además decontrolar el flujo de fondos hacia el proyecto y producir los beneficios previstos para el mismo. Líder, esquien tiene la responsabilidad global del proyecto y es el responsable del mismo externa e internamente; yel Gerente, es el responsable específico de alcanzar los objetivos definidos para el proyecto dentro delpresupuesto y el tiempo estimados, y es quien desempeña la gerencia cotidiana del proyecto. A partir deestos roles el Modelo Canadá define cinco grupos objetivo dividiendo al gerente en tres nivelesdecrecientes de experticia: gerente de proyectos master, gerente de proyectos profesional y gerente deproyectos interno. Finalmente el propósito del Modelo Canadá es identificar las habilidades requeridaspara cada competencia por cada grupo objetivo, para ello definen una escala discreta del cero (0) al cinco(5) que abarca desde ningún conocimiento o habilidad hasta ejecuta, enseña, lidera, dirige e integra eltrabajo de los demás. Los valores requeridos se muestran en arreglos tabulares donde las filas se rotulancon las competencias y las columnas con los grupos objetivo, de esta forma en cada casilla estará elnúmero que indica el nivel requerido para la competencia específica de cada grupo objetivo. Estadiferenciación de roles y niveles de pericia es verdaderamente significativa, más aún en el complejoescenario actual donde más que proyectos aislados se habla de gerencia de programas y de portafolioscomo un conjunto integrado de proyectos interrelacionados. Una visión similar la plantea el IPMA (2005)en su plan de certificación con base en el estándar IPMA Competence Baseline (ver Figura 3).Figura 3: Modelo de Certificación Jerárquico del IPMA (Versión propia traducida al español)En este enfoque la certificación ocurre en cuatro niveles sucesivos e incluyentes de conocimiento yexperiencia. Mientras que en el Modelo Canadá es válido que uno de los roles pueda requerir un dominiosuperior en ciertas competencias y menor en otras, en el Modelo IPMA cada nivel contiene los anteriores,es decir, ubicarse en un nivel dado significa maestría en las competencias del nivel anterior.El PMI también desarrolla un modelo de competencias para el gerente de proyectos contenido en elProject Management Competence Development Framework (PMCD) (PMI, 2002). Este modelo utilizatres dimensiones para el ámbito de la gerencia de proyectos: (K) Conocimientos de Gerencia de Proyectos,es decir el conocimiento previo y la comprensión de la gerencia de proyectos que tiene el individuo conanterioridad a la ejecución de cualquier proyecto que vaya a dirigir; (P) Desempeño en Gerencia deProyectos, que se entiende como lo que los gerentes de proyectos en forma individual son capaces dedemostrar respecto a su capacidad para gestionar exitosamente el proyecto o completar las actividadesrelativas al mismo; y (B) Competencias Personales que hacen referencia a las características personales yactitudes subyacentes del gerente para acometer un proyecto o las actividades asociadas al mismo. El PMIhace referencia al Diccionario de Competencias elaborado por Spencer y Spencer al establecer lascompetencias personales. El modelo PMCD se esquematiza en la Figura 4. En todos los casos el PMCDdescompone las dimensiones mencionadas en unidades de competencias o clusters, las cualescorresponden a cada una de las nueve (9) áreas de conocimiento de la gerencia de proyectos para lasdimensiones (K) y (P), mientras que para la dimensión (B) se presentan seis unidades: acciones y logros,ayuda y servicio humanitario, impacto e influencia, gerenciales, cognitivas y de efectividad personal. Entodos los casos cada unidad se desglosa en elementos para los cuales se señalan criterios de desempeño afin de procurar el desarrollo de cada competencia.

Figura 4: Competencias del Gerente de Proyectos según el PMIPara las que derivan de las dimensiones K y P, estos grupos de competencias coinciden con los grupos deprocesos de la gerencia de proyectos: iniciación, planeación, ejecución, control y cierre. Para lascompetencias B, la subdivisión no es uniforme para cada unidad de competencia, alcanzando en totaldiecinueve (19) grupos, tal como se ilustra en la parte inferior de laFigura 4. Del modelo del PMI se desprende claramente que para que un gerente se pueda considerarcompetente debe poseer algún balance entre las diferentes competencias. El PMCD fue desarrollado con elobjeto de proveer a las organizaciones y a los individuos de una guía para manejar el desarrolloprofesional del gerente de proyectos, y esta basado sobre la premisa de que las competencias tienen unimpacto directo sobre el desempeño, cuyo grado puede variar dependiendo de factores como el tipo ycaracterísticas del proyecto, y el contexto organizacional. Las diferencias en la importancia particular entrelas mismas competencias dados ciertos contextos organizacionales y los tipos y características de losproyectos, necesitan de consideración específica durante su aplicación. Su definición de competenciasengloba conocimientos, técnicas, herramientas, actitudes y comportamientos que están causalmenterelacionados con el desempeño de un trabajo superior, esta comprensión de las competencias ha sidoinferida como basada en atributos los cuales poseen indicadores estándares de medición y pueden sermejorados con entrenamiento y desarrollo; sin embargo se resalta el hecho de que el dominio o posesiónde estas competencias unilateralmente no aseguran el éxito en el manejo de los proyectos, porque senecesita un factor organizacional asociado.Gould y Freeman (2002) del Boston University Corporate Education Center (BUCEC) también presentanun modelo de competencias para los gerentes de proyectos, distribuidas en tres categorías: Técnicas,Personales, y de Gerencia y Liderazgo. Este modelo en comparación con el anterior pone un énfasis en lascaracterísticas personales del gerente porque sólo un tercio (33%) del modelo tiene como base los aspectosmetodológicos de la gerencia de proyectos, la diferencia principal está en la atención que este últimomodelo presta a la influencia de las habilidades relativas a la gerencia en general que se han de propagarhacia la gerencia de proyectos en particular. Una de las semejanzas en ambos modelos estriba en el nivelde detalle de las subdivisiones y en que, finalmente, el interés radica en establecer criterios que permitandeterminar si una cierta persona posee o carece de las competencias que se necesitan para ser gerente deproyectos, cada una de las competencias se descomponte en un grupos o clusters. Un esquema de estemodelo, que de aquí en adelante se designará Modelo Boston, se presenta a continuación:

CalidadImpasnicTécRiesgoÈxito dela G d PGerencia yLiderazgoacurLiderazgo visionarioPosicionamiento estrátegicoPerspectiva sitémicaConciencia industrialConocimiento de las operaciones de negocioPerspicaciapara losNegociosGlueanciCognitivasOrientación a servir al clienteComprensión interpersonalImpacto e influenciaConciencia orgqanizacionalConstrucción de relacionesTrabajo en equipo y cooperaciónDesarrollo de los demásLiderazfo de equiposDireccionalidad: Asertividad y usodel poder posicionalPensamiento análiticoPensamiento conceptualEfectividad miso organizacionalAmbienteoba jTra vode Comunicaciónoeac tialesGerencnarsoPeRecursosHumanosProSer Ayvic udaio Hyumanita rioomptoAccionesy jecuciónControlCierregrosOrientación al logroPreocupación por el orden, calidad y precisiónIniciativaBúsqueda de informaciónDesarrollo rápido de equiposCultura de equipos colaborativosColaición y construcción de redesJuicio político y ambientalFigura 5: Grupos de Competencias para Gerentes de Proyectos según el Modelo Boston(Versión propia ampliada y traducida al español)El Modelo Boston también persigue la valoración, en tal sentido cada uno de los grupos se divide a su vezen elementos para los cuales existen criterios de desempeño, valorados con una escala cualitativa de cinconiveles: inconsciente, consciente, funcional, competente, y experto. La forma jerárquica en que se organizael PMCD guarda estrecha relación con la mostrada en el Modelo Boston, lo cual era de esperarse si setoma en consideración que el BUCEC es un instituto de formación acreditado por el PMI.Al estudiar los distintos modelos disponibles para definir, evaluar y establecer líneas de desarrollo de lascompetencias del gerente de proyectos se puede concluir que no existe un modelo único, superior eindiscutible con este fin. Es probable que por la difusión que representan los más de 200.000 agremiadosque conforman la comunidad PMI, el PMCD se considere en un futuro como estándar. Es importanteresaltar la discrepancia de los autores de este trabajo con la intención que refleja la ilustración del ModeloBoston (ver el centro de la Figura 5), que podría interpretarse erróneamente como si el éxito en proyectosesta vinculado sólo a las competencias del gerente, estando más de acuerdo con la proposición del PMI,que enfatiza la necesidad de sintonía entre los esfuerzos del gerente de proyectos y las característicaspropias de la organización mediante la coordinación del modelo de competencias, los principios básicos dela gerencia de proyectos y un modelo diseñado para las organizaciones que denominan OrganizationProject Management Maturity Model (OPM3) (Fahrenkrog et al., 2003). El Modelo OPM3 está diseñadocomo etapas en un proceso de mejoramiento, consistiendo de: estandarización, medición, control y mejoracontinua. Con ello, se supone que una organización actúa en forma cíclica a través de la siguientesecuencia: preparación para evaluación, evaluación, planeación de mejoramiento, implementación de lasmejoras y repetición del proceso. El uso de este modelo por una organización representa un compromisoserio de tiempo y recursos, que puede ser extenso, del cual el PMI espera que se convierta en un estándarpara la gerencia organizacional de proyectos. Sin embargo, OPM3 es una herramienta eminentementetécnica, por lo cual no se hace referencia a un aspecto clave de toda organización constituido por el ladohumano de las mismas, no sólo en lo que representa a cada individuo sino también en lo que refiere alconjunto social.La responsabilidad social corporativa ha sido definida desde diversos ámbitos de modos muy distintos. Apesar de esta diversidad conceptual, en casi todos los enfoques es posible encontrar un fondo común que

ha permitido llegar a un cierto consenso sobre el concepto. Una de las definiciones más conocidas es la dela Comisión Europea (2001): “La RSC es la integración voluntaria, por parte de las empresas, de laspreocupaciones sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con susinterlocutores”. La RSC se refiere a una visión de los negocios que incorpora el respeto por los valoreséticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente, y por el establecimiento de metas empresarialescompatibles con el desarrollo sostenible de la sociedad; preservando recursos ambientales y culturales paralas generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdadessociales. A pesar de que el concepto de RSC está en evolución, puede caracterizarse con tres atributos:integral, es decir, abarca a un conjunto complejo de dimensiones de la empresa; gradual, puesto que sepresenta como un camino de excelencia a seguir; proporcional, ya que la expectativa de su ejercicio yaplicación tiene una relación directa con el tamaño de la empresa y su correspondiente poder o capacidadde influencia en el mercado. Otra faceta de la RSC es la reputación corporativa, que puede definirse comoun activo estratégico de una empresa basado en la percepción favorable de la misma que tienen lasdiferentes partes interesadas sobre la capacidad de una compañía para crear valor de forma permanentepara sus grupos de interés. La ética no cuestiona la rentabilidad sino la manera en la que las empresasobtienen sus ganancias. La serie de escándalos derivados de las malas prácticas empresariales que hansaltado a la opinión pública y que han causado grandes pérdidas a pequeños inversores han sido undetonante para exigir a las empresas una conducta adecuada que permita recuperar la confianza en ellas yen las reglas del mercado. Ésta práctica ha evolucionado en el tiempo desde la negación, pasando por unaetapa de donaciones filantrópicas, hasta el complejo sistema de regulaciones, promociones y auditorias queexisten actualmente y que en consecuencia demanda individuos competentes en RSC. En el Reino Unidose ha definido la competencia en RSC (DTI, 2001) contemplando seis características que se puedendemostrar en cinco grados de dominio. Ellas son: Comprensión Social, Capacidad de Construcción deRelaciones, Cuestionar la forma usual del negocio, Relacionarse con los interesados, Visión estratégica, yRespeto por la diversidad.5. ResultadosEl Árbol de Prerrequisitos obtenido para desarrollar el modelo de competencias se muestra de seguido:Figura 6: Prerrequisitos para un Gerente de Proyectos Competente

A partir de la Figura 6 se establece el modelo propuesto, esquematizado en las figuras 8, 9 y 10.Gerencia de ProyectosGerencia GeneralConocimientos TécnicosAlcanceTiempoCostoCalidadRecursos oPlanificaciónEjecuciónControlCierrePensamiento AnalíticoPensamiento SistémicoVisión estratégicaPlanificación estratégicaAdopción de nuevas ideasConciencia de la variabilidadPensamiento estadísticoToma de decisionesReconocimiento de patronesConocimiento normas y símbolosComprensión de estándaresComprensión de manualesRedacción de informes técnicosFormulación de problemasEstablecimiento de especificacionesResolución de problemasSolución de problemasAnálisis de resultados y optimizaciónDiseño conceptualSimulación y elaboración deprototiposDiseño y Desarrollo en IngenieríaIngeniería de detalleImplementaciónEvaluaciónFigura 7: Competencias Teórico-PrácticasAyuda y promoción de los otrosInfluenciaLiderazgoHabilidades políticasConciencia de la CulturaCorporativaComunicación culturalFigura 8: Competencias PersonalesEscucha activaTutoría (Coaching)Confianza en sí mismoAserti

ausencia un modelo único, superior e indiscutible con este fin. El objeto de este trabajo es proponer a partir de una revisión bibliográfica un modelo de aplicación amplia que establezca no sólo criterios de desempeño para permitir la evaluación; sino que además a futuro incorpore niveles de dominio para cada criterio.