Human Resource Management - Boeckler.de

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102102Die aus der angloamerikanischen Arbeitskultur stammenden Personal-Susanne FelgerAngela Paul-KohlhoffHuman ResourceManagementmanagementkonzepte des Human Resource Management (HRM)gewinnen auch in Deutschland an Einfluss. Die Autorinnen der Studiestellen Ursprünge und aktuelle Ausprägungen der Konzepte vor undgehen zwei strategischen Fokussierungen nach: HRM im Sinne einerAbstimmung von betrieblicher Personalarbeit und Unternehmensstrategie und HRM als Verhaltens- und Führungskonzept.In welchen Ausprägungen Konzepte des HRM bisher in deutschenUnternehmen realisiert werden, überprüft die Studie auf Basis vonaktuellen empirischen Befunden zum Personalmanagement. DabeiKonzepten einerseits und dem aktuellen Entwicklungsstand sowie denprognostizierten Entwicklungsperspektiven von Personalarbeit andererseits. Ergebnis: In der Praxis bedeutet HRM keinen Paradigmenwechselzu einem konsequent mitarbeiterorientierten Personalmanagement.Abschließend untersuchen die Autorinnen die Folgen von HRM für diedeutschen Arbeitsbeziehungen und insbesondere die Mitbestimmung.Sie diskutieren die Bedingungen, unter denen solche Konzepte und diedeutsche Mitbestimmungskultur zusammenpassen könnten. Dabeiwerden Chancen, Risiken und neue Anforderungen an die Handlungsstrategien und die Arbeitsweisen der betrieblichen Interessenvertretungen sichtbar. Die Studie arbeitet neue Gestaltungs- und Schutzaufgabenfür Betriebsräte heraus, aber auch alte Aufgaben mit neuer Aktualität.ISBN 3-935145-78-0e 15,00Felger / Paul-Kohlhoff Human Resource Managementzeigen sich erhebliche Diskrepanzen und Widersprüche zwischen denedition derHans BöcklerStiftungFakten für eine faire Arbeitswelt.

Susanne FelgerAngela Paul-Kohlhoffunter Mitarbeit von Adriana Margineanund Annette SuraHuman ResourceManagementKonzepte, Praxis und Folgenfür die Mitbestimmung1

edition der Hans-Böckler-Stiftung 102Die Autorinnen:Prof. Dr. Angela Paul-Kohlhoff, Studium der Politologie am Otto-Suhr Institut derFreien Universität Berlin. Nach Tätigkeiten an der Technischen Universität Hannoverund am Landesinstitut Sozialforschungsstelle Dortmund seit 1994 Professorin an derTU Darmstadt, Fachgebiet Berufspädagogik. Forschungsschwerpunkte sind u.a.international vergleichende Berufsbildungsforschung, Berufsbildung und Geschlechterverhältnisse, Folgen von Industriellen Beziehungen und betrieblichem Organisationswandel für die Berufsbildung.Dr. Susanne Felger, Studium der Berufspädagogik. In diesem Fachgebiet langjährigewissenschaftliche Mitarbeit an der Technischen Universität Darmstadt mit demSchwerpunkt Zusammenhang zwischen Arbeitsgestaltung und informellen Lernprozessen bzw. betrieblicher Weiterbildung. Dabei widmete sie sich insbesonderePartizipations- und Mitbestimmungsfragen sowie der Frauen- und Geschlechterforschung. Ende 2003 übernahm sie die Leitung eines freien Trägers der Jugendberufshilfe in Weinheim/Bergstraße. Copyright 2004 by Hans-Böckler-StiftungHans-Böckler-Straße 39, 40476 DüsseldorfBuchgestaltung: Horst F. Neumann Kommunikationsdesign, WuppertalProduktion: Der Setzkasten GmbH, DüsseldorfPrinted in Germany 2004ISBN 3-935145-78-0Bestellnummer: 13102Alle Rechte vorbehalten, insbesondere die des öffentlichen Vortrages,der Rundfunksendung, der Fernsehausstrahlung,der fotomechanischen Wiedergabe, auch einzelner Teile.2

Z U S A M M E N FA S S U N GDie aus der angloamerikanischen Arbeitskultur stammenden Personalmanagementkonzepte des ›Human Resource Management‹ (HRM) scheinen auch inDeutschland an Einfluss zu gewinnen. Die Studie stellt zunächst ihre Ursprüngesowie aktuelle Ausprägungen der Konzepte vor. Dabei werden zwei verschiedenestrategische Fokussierungen unterschieden: einerseits HRM als enge Abstimmungvon betrieblicher Personalarbeit und Unternehmensstrategie; andererseits HRMals die Vermittelung von Arbeitnehmer- und Organisationsinteressen, also als Verhaltens- und Führungskonzept. Danach werden – immer noch auf der Konzeptebene – daraus abgeleitete organisationale und personale Arbeitsstrukturensowie Umsetzungsansätze in verschiedenen Arbeitsfeldern von Personalmanagement skizziert. Zugrunde liegt dabei immer die Frage nach der Mitarbeiterorientierung von HRM.Anschließend wird die bisherige Realisierung von HRM auf Basis von aktuellenempirischen Befunden zum Personalmanagement überprüft. Dabei offenbarensich erhebliche Diskrepanzen und Widersprüche zwischen den Konzepten einerseits und dem aktuellen Entwicklungsstand sowie den prognostizierten Entwicklungsperspektiven von Personalarbeit andererseits.Abschließend werden – in einer Annäherung – die Folgen von HRM für diedeutschen Arbeitsbeziehungen und insbesondere die Mitbestimmung untersucht. Diskutiert werden Bedingungen, unter denen solche Konzepte und diedeutsche Mitbestimmungskultur zusammenpassen könnten sowie notwendigeModifizierungen. Dabei werden Chancen, Risiken und neue Anforderungen an dieHandlungsstrategien und die Arbeitsweisen einer betrieblichen Interessenvertretung sichtbar, die mit strategischem Personalmanagement konfrontiert wird. NeueGestaltungs- und Schutzaufgaben für Betriebsräte werden benannt – aber auchalte Aufgaben mit neuer Aktualität. Da nach Auffassung der Autorinnen HRM keinesfalls einen Paradigmenwechsel zu einem konsequent mitarbeiterorientiertenPersonalmanagement bedeutet, schließt die Studie mit einer Reihe offener Fragen, mit denen auf Risiken und Probleme aufmerksam gemacht wird.3

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I N H A LT S V E R Z E I C H N I SZ U S A M M E N FA S S U N G1. EINLEITUNGLeitfrageLiteraturbasisDeutsche Arbeitsbeziehungen und HRM – kein Thema?Gliederungsübersicht2 . H R M : KO N Z E P T I O N E L L E Z U G Ä N G E U N DS T R AT E G I S C H E F O K U S S I E R U N G E N2.1. Zum Begriff ›Human Resource Management‹Zusammenfassung2.2. Die Wurzeln des Human Resource ManagementEntstehungskontextDer Harvard-AnsatzDer .3. Aktuelle Fokussierungen auf der Strategieebene von HRMPersonalwirtschaftliche Strategie2.3.1. HRM als enge Abstimmung von Personalarbeitund UnternehmensstrategieDie Kernfrage und Grundorientierungen vonstrategischem HRMHandlungsebenen von strategischem HRMAnsätze zur strategischen Unternehmensführung:marktorientiert oder ressourcenorientiert?Ressourcenorientiert zum Unternehmenserfolg?Bedingungen und HandlungsansätzeDie Potenziale und Fähigkeiten der Mitarbeiter/-innenals interne 93031325

Die Ergebnisse von HRM: Von der Unternehmensstrategiezur UnternehmensleistungDer Zusammenhang von Personal- und Unternehmensstrategie: unterschiedliche HRM-VersionenZusammenfassung2.3.2. HRM als Vermittlung von Arbeitnehmer- und Organisationsinteressen – Mitarbeiter- bzw. MenschenbilderHRM zwischen Mitarbeiterbindung und InteressengegensatzMenschenbilder im (frühen) HRM und in vorausgegangenenFührungs- und PersonalmanagementansätzenDie Beziehung zwischen Mitarbeiter/-innen und Organisationin der »soft version« und der »hard version« von HRMDas Konzept »Der Mitarbeiter als Mitunternehmer«»Mitunternehmertum« als Ausgleich von Interessendifferenz?Wer ist bzw. wird »Mitunternehmer«? – Differenzierungenund AusgrenzungenBetriebliche Gegenleistungen für neue LeistungsanforderungenZusammenfassung2.4. Organisationale und personale Arbeitsstrukturen im HRM2.4.1. »Rollen« und Kompetenzanforderungen im PersonalmanagementVier Idealtypen von Personalmanagement: unterschiedlicheAusrichtungenKompetenzen, Zuständigkeiten, Arbeitsweisen imstrategischen HRM2.4.2. Die Zusammenarbeit von HR- und Linienmanagement2.4.3. Die Personalabteilung als »Wertschöpfungs-Center«?Zunehmender Druck, die Leistung des HRM rechenbarzu machenService-, Kunden- und Wertschöpfungsorientierungin der 4646474848495051515253

2.5. Ansätze zur Umsetzung von HRM in der PersonalarbeitHRM als unternehmensspezifische Entwicklung oder alsOrientierung an »best practice«?2.5.1. Abstimmung von Personal- und UnternehmensstrategieArbeitsschritte im Planungs- und Entwicklungsprozess2.5.2. MitarbeiterführungFührungsverständnis im WandelFührung im »Mitunternehmertum«2.5.3. Personalfunktionen, Verfahren und InstrumenteRelevante Personalfunktionen und erfolgskritische Prozesseim HRMHRM als Neukombination bekannter Verfahren undInstrumenteWesentliche HRM-Instrumente und -Verfahren im»Mitunternehmertum«Die Fähigkeiten einer Organisation als Ergebnisse von HRMZusammenfassung3 . E N T W I C K L U N G S S TA N D U N D E N T W I C K L U N G S PERSPEKTIVEN VON HRM IN DEUTSCHLAND –EMPIRISCHE BEFUNDE UND PROGNOSEN3.1. Die ausgewerteten Studien3.2. Die Unternehmensumwelt als zentraler Bedingungsfaktor des HRM3.3. Der Stellenwert des Personals und des Personalmanagementsim UnternehmenKein Paradigmenwechsel im PersonalmanagementGeringe Verbreitung von »Mitunternehmertum« in der betrieblichenPraxisDie strategische Bedeutung von HRM wird gering (ein-)geschätzt3.4. Zur Integration von Personal- und UnternehmensstrategieUneinheitliche Befunde zum Einfluss der Personalmanagerauf die UnternehmensstrategieSchlechte innerbetriebliche Positionierung von 971747476778080817

3.5. Die organisatorisch-institutionelle und personelle Ausgestaltungdes PersonalmanagementsOrganisationsformen und -prinzipien von PersonalarbeitRollen- bzw. Kompetenzprofil und -anforderungen imHR-Management3.6. Zentrale Aufgabenfelder und Praktiken im sonalführungPersonalcontrollingDer Beitrag der Personalabteilung zur WertschöpfungZusammenfassung4 . H R M U N D D I E F O LG E N F Ü R D I EARBEITSBEZIEHUNGEN – EINE ANNÄHERUNG4.1. Deutsche Mitbestimmungskultur und HRM – passt das zusammen?HRM und GewerkschaftenEinführungshemmnisse für HRM in DeutschlandMacht HRM kollektive Interessenvertretung überflüssig?Deutsche Mitbestimmungspraxis und HRM4.2. Erfordert strategisches Personalmanagement neue Handlungsstrategien und Arbeitsweisen in der betrieblichenMitbestimmungspraxis?Langfristige und beschäftigtenorientierte Politik statt kurzfristigeShareholderpolitik?Partielles Denken überwinden, integrierte Arbeitsstrukturenschaffen!Zentrale Handlungsfelder bei der Mitgestaltung von HRMAnsatzpunkte für eine strategische 89999100102102104106107

4.3. HRM als verstärkte Mitarbeiterbindung: Neue Schutz- undGestaltungsaufgaben für Betriebsräte?Weitere Individualisierung der Arbeitsbeziehungen?Reichweite und Qualität von Beteiligung im HRMLebenslauforientierte Differenzierungen der Arbeits- undBeteiligungsgestaltung fehlenRisiken durch Verdeckung der Interessendifferenz, SelbstÜberforderung und »Informalisierung« der ArbeitsbeziehungenDie selektiven Züge von HRM führen zu neuen SchutzaufgabenZusammenfassung4.4. Offene Fragen für Praxis und Forschung1081081091101111121131155 . L I T E R AT U R V E R Z E I C H N I S1196. ANHANG:L I T E R AT U R Z U U M S E T Z U N G S B E I S P I E L E N V O N H R M125SELBSTDARSTELLUNG DER HANS-BÖCKLER-STIFTUNG1379

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1. EINLEITUNGDie vorliegende Studie entstand im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung als vorbereitende Arbeit für die Bewertung von HRM-Konzepten und Umsetzungspraktikenaus Arbeitnehmersicht. Gemäß der Breite der verabredeten erkenntnisstrukturierenden Leitfragen entspricht ihr Charakter eher dem eines Literaturberichts mitthematisch weit gespanntem Bogen, als einer Studie mit scharf fokussierter Fragestellung. Der hier bewusst sehr zurückgenommenen Bewertung der berücksichtigten HRM-Konzepte liegt eine zentrale Frage zugrunde.LeitfrageIm Brennpunkt der Studie steht die Frage nach Art und Reichweite der Mitarbeiterorientierung in HRM-Konzepten und -Praktiken. Sie bezieht sich auf dreiAspekte:auf die Bedeutung, die den Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen und dem Personalmanagement im Betrieb zugemessen wird sowie auf Konsequenzen für dieAusrichtung der Personalarbeit,auf mögliche Akzentverschiebungen im Mitarbeiterbild der Unternehmen, insbesondere auf die Frage, ob Arbeitnehmerinteressen durch HRM (mehr) Geltung verschafft wird, sowieauf angestrebte oder bereits realisierte Veränderungen der individuellen undder kollektiven Arbeitsbeziehungen, beispielsweise durch mehr direkte Partizipation und/oder institutionelle Mitbestimmung im Betrieb.LiteraturbasisAusgewertet wurde eine Auswahl aktueller Fachliteratur aus Betriebswirtschaftund Industriesoziologie, die wesentliche Merkmale von HRM-Konzepten sowieihre Verbreitung bzw. Umsetzung diskutiert. Da Gesamtdarstellungen zum Gegenstand der Studie fehlen, basiert die Auswertung auf einer Fülle von Einzeldarstellungen, die sich entweder mit Teilproblemen des HRM oder einzelnen HRM-Konzepten beschäftigen. Bezogen auf die Rezeption von HRM in Deutschland liegt ihr11

Schwerpunkt auf einer vergleichenden Auswertung von sieben neueren empirischen Studien, die über die Verbreitung von HRM oder allgemeiner über Veränderungstendenzen im Personalmanagement Auskunft geben. Dagegen wurde voneiner beispielhaften Darstellung einzelbetrieblicher Umsetzungspraktiken abgesehen, weil die recherchierte Literatur zumeist nur Teilelemente des jeweiligen betrieblichen Personalmanagements dokumentiert. Gerade aber das systematischeIneinandergreifen von Personal- und Unternehmensstrategie sowie von verschiedenen Personalfunktionen, Verfahren und Instrumenten und ihre Kombination zuGesamtprogrammen wird – sofern überhaupt entwickelt und praktiziert – kaumdokumentiert.1 Solche Beispiele zu recherchieren und zu analysieren bleibt einerempirischen Studie vorbehalten. Dies gilt ganz besonders für die Bewertung vonbeispielhafter betrieblicher HRM-Praxis durch die mehr oder weniger an ihrer Entwicklung und Umsetzung beteiligten Arbeitnehmer-Vertreter. Ihre Erfahrungenund Einschätzungen sind in veröffentlichter Literatur so gut wie nicht dokumentiert. Sie müssten systematisch »vor Ort« erfragt

Human Resource Management Human Resource Management Die aus der angloamerikanischen Arbeitskultur stammenden Personal-managementkonzepte des Human Resource Management (HRM) gewinnen auch in Deutschland an Einfluss.Die Autorinnen der Studie stellen Ursprünge und aktuelle Ausprägungen der Konzepte vor und gehen zwei strategischen Fokussierungen nach: HRM im Sinne